Сокращение численности населения Российской Федерации является одной из наиболее актуальных проблем в рамках планирования будущего развития экономики страны. По результатам исследования Kept, численность трудоспособного населения РФ в последующие 20 лет будет снижаться — до 14% (!) от всего населения страны в перспективе 2042 г. Аналогичная ситуация складывается и в различных как европейских, так и азиатских странах, и их правительства пытаются найти свой подход к решению демографической проблемы. В силу своей природы вопросы снижения численности населения не могут быть решены на коротком и даже среднем горизонте. Фактически переломить демографическую ситуацию, сложившуюся сейчас, и ту, которая случится в ближайшие 20 лет, невозможно, но очень важно учитывать данные и прогнозы по ее развитию при составлении стратегических и тактических планов.
Мы решили узнать у экспертов, как обстоят дела с персоналом в различных отраслях сегодня, а также как они планируют реагировать на демографические изменения в будущем.
Мы решили узнать у экспертов, как обстоят дела с персоналом в различных отраслях сегодня, а также как они планируют реагировать на демографические изменения в будущем.
Дарья Крячкова
Вице-президент по кадровой политике «Норникель»
Компаниям нужно создавать разнообразную и насыщенную событиями профессиональную среду для молодых поколений
Для наших регионов присутствия (Арктика, Забайкальский край) демографические изменения начались гораздо раньше. Например, население Норильского промышленного региона уменьшилось за 20 лет на четверть, и мы уже давно решаем задачи, которые сейчас предстоит решать в масштабах всей промышленности. Наш опыт показывает, что действовать надо системно. Я бы хотела сказать здесь про два аспекта.
Первый аспект — это четкая фокусировка на том, чтобы быть лучшим местом для работы, компанией выбора.
Компании ждет неизбежная конкуренция как в материальном плане (последние 4 года мы, например, повышаем зарплаты выше инфляции — в 2022 году на наших активах в Норильске зарплата была повышена на 20%), так и с точки зрения бренда работодателя. И начинать надо с обеспечения высокой вовлеченности действующих сотрудников, а затем свои реальные достижения транслировать на рынок труда. Такая работа с вовлеченностью требует как решения весьма базовых вопросов, скажем, обеспечения качественным питанием (мы, например, внедрили для горных рабочих саморазогревающиеся обеды, которые можно выбирать по меню, как в самолете), так и таких персональных вопросов, как доверие к руководству и обеспечение баланса работы и личной жизни.
Первый аспект — это четкая фокусировка на том, чтобы быть лучшим местом для работы, компанией выбора.
Компании ждет неизбежная конкуренция как в материальном плане (последние 4 года мы, например, повышаем зарплаты выше инфляции — в 2022 году на наших активах в Норильске зарплата была повышена на 20%), так и с точки зрения бренда работодателя. И начинать надо с обеспечения высокой вовлеченности действующих сотрудников, а затем свои реальные достижения транслировать на рынок труда. Такая работа с вовлеченностью требует как решения весьма базовых вопросов, скажем, обеспечения качественным питанием (мы, например, внедрили для горных рабочих саморазогревающиеся обеды, которые можно выбирать по меню, как в самолете), так и таких персональных вопросов, как доверие к руководству и обеспечение баланса работы и личной жизни.
Отдельно можно выделить конкуренцию за «молодые умы». Если мы говорим о том, что через 10 лет у нас в стране будет в полтора раза меньше людей в возрасте 30−35 лет, то это те, кому сейчас 20−25. Задача — привлечь их и удержать в компании. Сейчас в «Норникеле» около трети сотрудников — младше 35 лет. Важно понимать, что вертикальная карьера уже не является ключевым драйвером для молодых поколений. Им важно пробовать новое, иметь среду, в которой они могут реализовать себя, причем не только на работе.
Мы сейчас развиваем молодежное сообщество «В хорошей компании» для сотрудников до 35 лет, в которое за первые полгода уже вступило более 5 тысяч человек. Мы видим, как важно дать возможность молодым людям вести насыщенную жизнь — от экологического волонтерства и спорта до квартирных концертов и клуба инноваторов. Это те драйверы, которые будут удерживать сотрудников, в том числе, когда они перейдут в возрастную категорию 35+. То есть мы создаем разнообразную и насыщенную событиями профессиональную среду.
Второй аспект — это повышение производительности труда.
Если через 20 лет работоспособного населения станет существенно меньше, и мы рассчитываем на рост экономики, то простая арифметика говорит нам, что производительность должна вырасти за тот же период в два раза. В производстве длинный инвестиционный цикл, технологию быстро не изменишь, но уже сейчас мы можем и должны внедрять инновации, которые или полностью заменяют человеческий труд, или существенно его упрощают и ускоряют. Например, мы внедряем 3D-сканирование наших выработок с помощью специальных лидаров. Там, где раньше маркшейдеру требовался день работы, теперь можно получить компьютерную модель за несколько минут. Или нейросеть, которая дает подсказки по настройке режимов работы флотационных машин, а в перспективе может вообще заменить часть операторов.
Но неменьшие резервы производительности скрываются в оптимизации процессов, уменьшении доли бюрократии и повышении профессионализма сотрудников. Один непрофессиональный работник, своими действиями приведший к поломке крупного оборудования, может снизить в разы производительность целого цеха. Поэтому мы системно обновляем образовательные программы под модели профессиональных компетенций в нашем Корпоративном университете, но не забываем и о подготовке управленцев, которые как раз будут внедрять в жизнь и управлять новыми технологиями компании.
Второй аспект — это повышение производительности труда.
Если через 20 лет работоспособного населения станет существенно меньше, и мы рассчитываем на рост экономики, то простая арифметика говорит нам, что производительность должна вырасти за тот же период в два раза. В производстве длинный инвестиционный цикл, технологию быстро не изменишь, но уже сейчас мы можем и должны внедрять инновации, которые или полностью заменяют человеческий труд, или существенно его упрощают и ускоряют. Например, мы внедряем 3D-сканирование наших выработок с помощью специальных лидаров. Там, где раньше маркшейдеру требовался день работы, теперь можно получить компьютерную модель за несколько минут. Или нейросеть, которая дает подсказки по настройке режимов работы флотационных машин, а в перспективе может вообще заменить часть операторов.
Но неменьшие резервы производительности скрываются в оптимизации процессов, уменьшении доли бюрократии и повышении профессионализма сотрудников. Один непрофессиональный работник, своими действиями приведший к поломке крупного оборудования, может снизить в разы производительность целого цеха. Поэтому мы системно обновляем образовательные программы под модели профессиональных компетенций в нашем Корпоративном университете, но не забываем и о подготовке управленцев, которые как раз будут внедрять в жизнь и управлять новыми технологиями компании.
Елена Чижова
Директор практики стратегического и операционного консалтинга Kept
Многие работодатели применяют целый комплекс мер по выращиванию, привлечению и удержанию молодых кадров
Снижение численности трудоспособного населения будет неодинаково в разных возрастных группах и приведет к росту более возрастной группы 50−59 лет — до 27% от общей численности населения к 2042 г. Самое существенное снижение будет наблюдаться в возрастной группе 30−49 лет. Причем по ряду возрастных групп численность заметно уменьшится уже к 2032 г. — в категории 30−34 года на 46% от текущей численности, а в категории 35−39 лет — на 39%.
При этом ожидаемая продолжительность жизни в 65,51 лет для мужчин и 74,51 года для женщин серьезно ограничивает возможности по привлечению к работе людей более старшего поколения, в том числе и за границами пенсионного возраста. Соответственно, уже в 2032 г. будет ощущаться серьезная нехватка человеческого капитала.
Уже сегодня рынок труда испытывает серьезную нехватку работников молодого возраста, в особенности в сегменте «синих воротничков», что связано с комплексом факторов. Прежде всего, численность населения в возрасте от 20 до 34 лет стабильно снижается в последние годы в силу эффекта демографической ямы, возникшей вследствие кризиса рождаемости 1990-х гг. Помимо этого, все еще актуальны последствия пандемии: многие работники данной возрастной группы пострадали от массовых сокращений в таких отраслях, как ритейл, сфера услуг и другие, кроме того, произошел существенный отток мигрантов.
При этом ожидаемая продолжительность жизни в 65,51 лет для мужчин и 74,51 года для женщин серьезно ограничивает возможности по привлечению к работе людей более старшего поколения, в том числе и за границами пенсионного возраста. Соответственно, уже в 2032 г. будет ощущаться серьезная нехватка человеческого капитала.
Уже сегодня рынок труда испытывает серьезную нехватку работников молодого возраста, в особенности в сегменте «синих воротничков», что связано с комплексом факторов. Прежде всего, численность населения в возрасте от 20 до 34 лет стабильно снижается в последние годы в силу эффекта демографической ямы, возникшей вследствие кризиса рождаемости 1990-х гг. Помимо этого, все еще актуальны последствия пандемии: многие работники данной возрастной группы пострадали от массовых сокращений в таких отраслях, как ритейл, сфера услуг и другие, кроме того, произошел существенный отток мигрантов.
Представители крупных компаний отмечают, что квалифицированные кадры покидают штат в связи с выходом на пенсию, при этом найти им замену среди молодых специалистов зачастую проблематично, поскольку, как правило, уровень их квалификации ниже и рабочие профессии в целом недостаточно привлекательны для них. Поэтому многие работодатели применяют целый комплекс мер по выращиванию, привлечению и удержанию молодых кадров.
Одна из распространенных мер — повышение размера компенсационных пакетов. Компании увеличивают размер оклада, снижают вклад премиальной части, а также пересматривают политики по премированию по результатам выполнения KPI. Поскольку возможности по применению таких мер очевидно ограничены, работодатели также расширяют практику по внедрению гибких форм занятости, гарантируют возможность профессионального роста и обучения за счет фирм и другие нематериальные формы компенсации.
Помимо этого, более широкое распространение получают практики целевого отбора, которые ранее были характерны для отдельных отраслей тяжелой промышленности и производственных специальностей. Компании запускают партнерские образовательные и дуальные программы (с реализацией теоретической подготовки на базе вузов и средних специальных учебных заведений, а практической — на производствах и в офисах компаний). Также многие работодатели привлекают специалистов гарантиями вертикального и горизонтального роста внутри компании и мотивируют действующих сотрудников к участию в процессе подбора персонала с помощью реферальных программ.
Помимо этого, более широкое распространение получают практики целевого отбора, которые ранее были характерны для отдельных отраслей тяжелой промышленности и производственных специальностей. Компании запускают партнерские образовательные и дуальные программы (с реализацией теоретической подготовки на базе вузов и средних специальных учебных заведений, а практической — на производствах и в офисах компаний). Также многие работодатели привлекают специалистов гарантиями вертикального и горизонтального роста внутри компании и мотивируют действующих сотрудников к участию в процессе подбора персонала с помощью реферальных программ.
В условиях нарастающего дефицита квалифицированных кадров руководители российских компаний также готовы пересмотреть подходы к найму персонала и уделять больше внимания соискателям старших и предпенсионных возрастов. Многие руководители отмечают свою заинтересованность в том, чтобы обеспечить сотрудников старших поколений профильными курсами и программами обучения, профессиональной переподготовкой, повышением квалификации.
Среди ценных качеств сотрудников старшего возраста, которые отмечают российские компании, — накопленный опыт, который может быть передан более молодым коллегам в рамках института наставничества.
Помимо работы по привлечению кадров в настоящее время многие организации фокусируются на повышении производительности труда, стремясь компенсировать недостаток рабочей силы. Различные инструменты для этого доступны российским предприятиям в рамках нацпроекта «Производительность труда». Среди ведущих направлений, по которым предприятиям предоставляется поддержка, — внедрение принципов бережливого производства, совершенствование функций по управлению, логистике и сбыту продукции, в том числе в рамках разработанных «коробочных решений», развитие производственной культуры, повышение уровня цифровой зрелости предприятий. По результатам совместных исследований ФЦК и Kept были созданы методики для предприятий различных отраслей экономики, по итогам применения которых участникам нацпроекта удалось улучшить свои операционные и финансовые показатели даже в условиях существующих ограничений рынка труда.
Помимо работы по привлечению кадров в настоящее время многие организации фокусируются на повышении производительности труда, стремясь компенсировать недостаток рабочей силы. Различные инструменты для этого доступны российским предприятиям в рамках нацпроекта «Производительность труда». Среди ведущих направлений, по которым предприятиям предоставляется поддержка, — внедрение принципов бережливого производства, совершенствование функций по управлению, логистике и сбыту продукции, в том числе в рамках разработанных «коробочных решений», развитие производственной культуры, повышение уровня цифровой зрелости предприятий. По результатам совместных исследований ФЦК и Kept были созданы методики для предприятий различных отраслей экономики, по итогам применения которых участникам нацпроекта удалось улучшить свои операционные и финансовые показатели даже в условиях существующих ограничений рынка труда.
Татьяна Корнева
Управляющий директор, начальник управления развития и карьеры блока HR Сбербанка
Успешно справляться с реалиями демографической ситуации помогает спектр инструментов по развитию персонала
Будучи одним из крупнейших российских работодателей, мы уже давно внимательно следим за ситуацией на рынке труда. По нашим собственным прогнозам, возрастное распределение сотрудников Сбера серьезно изменится в ближайшие 10−15 лет: средний возраст вырастет с 34 до 37 лет. Сбер всегда развивал внутри себя культуру непрерывного обучения и развития, и у нас есть целый спектр инструментов по развитию персонала, которые уже позволяют нам успешно справляться с текущими реалиями демографической ситуации.
В банке более трех лет существует система переобучения, которая доступна всем сотрудникам, включая представителей старшего поколения. В настоящее время система включает три основных направления:
В банке более трех лет существует система переобучения, которая доступна всем сотрудникам, включая представителей старшего поколения. В настоящее время система включает три основных направления:
•
Программы подготовки на смежную роль для первой линии — это предиктивная подготовка в формате 24/7, позволяющая участникам стать более мобильными при переходе на новую позицию внутри сегмента. Сейчас действуют 19 траекторий, которыми по итогам 2022 года воспользовались более 9000 сотрудников.
Школы новых профессий, которые призваны поддержать знания сотрудника на требуемом уровне при трансформации профессии или перепрофилировать ИТ-специалистов на новый стек технологий, подготовить сотрудника к переходу на новую роль/должность при кардинальной смене направления. Траектория переобучения в среднем занимает 6 месяцев. Сейчас в проекте более 4500 человек в процессе изучения трека и 1800 выпускников.
•
•
Академия лидеров цифровых команд — программы комплексного развития цифровых лидеров и подготовки специалистов к руководящей позиции. Академия стартовала в 2022 году и сейчас насчитывает более 1500 участников.
В совокупности программы переобучения помогают нам решить проблемы мобильности и удержания высокоэффективных сотрудников, сохранения и развития экспертизы внутри банка, закрытия вакансий внутренними кандидатами, в том числе из состава сотрудников старшего возраста. Мы регулярно анализируем требования банка и внешнего рынка и с учетом этой информации открываем новые направления переобучения.
Вера Витальева
Управляющий директор блока HR Сбербанка
Возможно, изменение в демографической ситуации не произведет серьезного эффекта в перспективе ближайших 5 лет: все идет к тому, что простые работы автоматизируются, а там, где нужно работать с людьми, опыт более взрослых сотрудников может оказаться более выигрышным. Тем не менее, сокращение численности молодых кандидатов потребует от работодателей более быстрого переобучения на конкретные/смежные роли текущих сотрудников, полного переобучения высвобождающегося персонала, а также привлечения сотрудников пенсионного возраста.
Сегодня в Сбере все ключевые сотрудники определены как носители критически важных знаний, и мы с ними работаем как с отдельной группой (включая программы развития и удержания). У каждой команды есть возможность использовать общие пространства для хранения и передачи знаний. Мы работаем над тем, чтобы они велись максимально однотипно и поисковые системы помогали искать необходимую информацию во всех источниках параллельно. Возможно, ChatGPT или аналогичная система поможет это решить.
Знания в компании передаются в большинстве случаев от эксперта к сотруднику. В некоторых подразделениях даже есть программы наставничества, когда эксперты делятся своими знаниями по уникальным продуктам и системам. Также поддерживать процесс передачи знаний в организации помогает программа подготовки преемников для каждого руководителя.
Сегодня в Сбере все ключевые сотрудники определены как носители критически важных знаний, и мы с ними работаем как с отдельной группой (включая программы развития и удержания). У каждой команды есть возможность использовать общие пространства для хранения и передачи знаний. Мы работаем над тем, чтобы они велись максимально однотипно и поисковые системы помогали искать необходимую информацию во всех источниках параллельно. Возможно, ChatGPT или аналогичная система поможет это решить.
Знания в компании передаются в большинстве случаев от эксперта к сотруднику. В некоторых подразделениях даже есть программы наставничества, когда эксперты делятся своими знаниями по уникальным продуктам и системам. Также поддерживать процесс передачи знаний в организации помогает программа подготовки преемников для каждого руководителя.
