В начале прошлого года банковский сектор столкнулся с огромным количеством вызовов, начиная с включения в санкционные списки лидеров рынка, оттока вкладчиков, заморозки активов и заканчивая уходом платежных систем.
При этом последствия оказались не столь мрачными, как казалось вначале. Центральный банк и ключевые игроки рынка показали свои лучшие качества в сфере антикризисного управления и продемонстрировали умение искать баланс и выход даже из самых неоднозначных ситуаций.
Мы узнали у трех экспертов, какие задачи решали отделы маркетинга банков в прошлом году и как в связи со всеми сложностями трансформировались стратегии продвижения финансовых услуг на рынке.
При этом последствия оказались не столь мрачными, как казалось вначале. Центральный банк и ключевые игроки рынка показали свои лучшие качества в сфере антикризисного управления и продемонстрировали умение искать баланс и выход даже из самых неоднозначных ситуаций.
Мы узнали у трех экспертов, какие задачи решали отделы маркетинга банков в прошлом году и как в связи со всеми сложностями трансформировались стратегии продвижения финансовых услуг на рынке.
Ольга Бледнова
Директор практики Kept по оказанию консультационных услуг компаниям финансового сектора
За счет ряда принятых банками мер уровень оттока клиентов в прошлом году оказался намного ниже прогнозов
В прошлом году маркетинговые отделы банков оперативно меняли подходы к продвижению услуг вслед за изменениями, происходившими в секторе. В первом полугодии основными трендами стали снижение объемов кредитования, инициированное самими кредитными организациями, а также отток вкладчиков, вызванный неопределенностью на рынке. В соответствии с новыми условиями были перераспределены и маркетинговые бюджеты.
Затраты на привлечение новых кредитных клиентов как в части лидогенерации, так и в части охватных кампаний, направленных на продвижение бренда, значительно сократились. Прямые действия банков были направлены на удержание текущих клиентов, поэтому частично бюджеты были переложены в прямое финансирование краткосрочного повышения процентов по вкладам в период гуляющей ключевой ставки.
Другая часть затрат ушла на ускорение адаптации программ лояльности, чтобы стимулировать транзакции пользователей на текущих счетах. Это не такой быстрый инструмент, как повышение ставок, и его развитие требует выстраивания отношений с большим количеством партнеров, введения таких инструментов, как приравнивание балла к рублю, и т. п. Программы лояльности есть сегодня у большинства банков, но их качество и уровень развития сильно отличаются. Кредитные организации с более развитой программой лояльности за счет добавления несложных инструментов и продвижения, акцентированного именно на позиционирование преимуществ работы с банком, по сути, смогли удержать клиентов минимальными усилиями.
В итоге за счет этих мер уровень оттока клиентов в банках в прошлом году оказался значительно ниже первоначальных прогнозов.
В 2023 году банки преимущественно заняли выжидательную позицию. Мы видим, что даже с учетом потери некоторыми организациями дочерних компаний в странах СНГ они не стремятся к быстрой экспансии в более разряженные регионы, например, освободившийся Дальний Восток, и завоеванию новых целевых аудиторий. Большинство не идет в крупные охваты и амбициозные стратегии. Банкам необходимо присмотреться и сохранить текущий уровень бюджетов. Увеличение расходов возможно разве что для компенсации потерянного кредитного портфеля 2022 года.
Затраты на привлечение новых кредитных клиентов как в части лидогенерации, так и в части охватных кампаний, направленных на продвижение бренда, значительно сократились. Прямые действия банков были направлены на удержание текущих клиентов, поэтому частично бюджеты были переложены в прямое финансирование краткосрочного повышения процентов по вкладам в период гуляющей ключевой ставки.
Другая часть затрат ушла на ускорение адаптации программ лояльности, чтобы стимулировать транзакции пользователей на текущих счетах. Это не такой быстрый инструмент, как повышение ставок, и его развитие требует выстраивания отношений с большим количеством партнеров, введения таких инструментов, как приравнивание балла к рублю, и т. п. Программы лояльности есть сегодня у большинства банков, но их качество и уровень развития сильно отличаются. Кредитные организации с более развитой программой лояльности за счет добавления несложных инструментов и продвижения, акцентированного именно на позиционирование преимуществ работы с банком, по сути, смогли удержать клиентов минимальными усилиями.
В итоге за счет этих мер уровень оттока клиентов в банках в прошлом году оказался значительно ниже первоначальных прогнозов.
В 2023 году банки преимущественно заняли выжидательную позицию. Мы видим, что даже с учетом потери некоторыми организациями дочерних компаний в странах СНГ они не стремятся к быстрой экспансии в более разряженные регионы, например, освободившийся Дальний Восток, и завоеванию новых целевых аудиторий. Большинство не идет в крупные охваты и амбициозные стратегии. Банкам необходимо присмотреться и сохранить текущий уровень бюджетов. Увеличение расходов возможно разве что для компенсации потерянного кредитного портфеля 2022 года.
На мой взгляд, в этом году банки должны оптимизировать свои процессы таким образом, чтобы к моменту стабилизации ситуации они смогли начать масштабирование без лишних затрат. Для этого необходимо провести детальную ревизию маркетинговых инструментов и обратить особое внимание на их рентабельность (ROE).
Дело в том, что каналы для банковской лидогенерации уже сформированы и понятны основным участникам рынка. Но это один из самых дорогих трафиков. Поэтому, например, банки часто направляют бюджет в дешевые каналы, но не оценивают уровень фрода из них. Или же находят качественный канал с низким уровнем фрода, но упускают тот факт, что он сильно ограничен по емкости. Задача банков — максимально перебрать все инструменты и каналы привлечения и понять, что лучше работает на тот сегмент, на который нацелен банк.
Михаил Горбунцов
Медиадиректор «Тинькофф»
Нам удалось сохранить свои бренд-показатели на прежнем уровне, также мы отмечаем рост спонтанного знания бренда
В 2022 году рынок столкнулся с беспрецедентными изменениями. Тенденции в потреблении контента, которые появились в пандемию коронавируса, начали набирать обороты — люди стали получать много тревожных новостей, а их внимание стало еще более рассеянным.
В этой ситуации брендам (и не только банковским) стало еще более трудно конкурировать за внимание аудитории. Кто-то принимал решение радикально менять стратегию, придумывать новые сложные коммуникации, но такие сообщения плохо воспринимались аудиторией из-за повышенного информационного шума, и возникала «рекламная слепота».
В такой ситуации радикальная, суетливая и резкая смена стратегии коммуникаций — не лучшее решение. Недавняя аналитика здоровья брендов компании Ipsos показала, что все банки, которые прибегали к резким изменениям своей рекламной стратегии, могли отмечать спад уровня знания бренда и рекламы.
Именно поэтому в течение всего 2022 года для нас было важно не менять стратегию радикальным образом, а упрощать рекламные коммуникации, чтобы аудитория не тратила много усилий для считывания сообщений. Сегодня мы отмечаем, что это было верное решение. Нам удалось сохранить свои бренд-показатели на прежнем уровне, также мы отмечаем рост спонтанного знания бренда. Для нас это главный показатель правильности выбранной стратегии развития.
В этой ситуации брендам (и не только банковским) стало еще более трудно конкурировать за внимание аудитории. Кто-то принимал решение радикально менять стратегию, придумывать новые сложные коммуникации, но такие сообщения плохо воспринимались аудиторией из-за повышенного информационного шума, и возникала «рекламная слепота».
В такой ситуации радикальная, суетливая и резкая смена стратегии коммуникаций — не лучшее решение. Недавняя аналитика здоровья брендов компании Ipsos показала, что все банки, которые прибегали к резким изменениям своей рекламной стратегии, могли отмечать спад уровня знания бренда и рекламы.
Именно поэтому в течение всего 2022 года для нас было важно не менять стратегию радикальным образом, а упрощать рекламные коммуникации, чтобы аудитория не тратила много усилий для считывания сообщений. Сегодня мы отмечаем, что это было верное решение. Нам удалось сохранить свои бренд-показатели на прежнем уровне, также мы отмечаем рост спонтанного знания бренда. Для нас это главный показатель правильности выбранной стратегии развития.
Борис Майстренко
Эксперт в сфере стратегического планирования для финансового сектора
В 2022 году банки были вынуждены менять стратегию продвижения и трансформировать формат общения с клиентами
С точки зрения маркетинговой стратегии цели в прошлом году не изменились — банки продолжали работать над привлечением и удержанием клиентов. Размер «песочницы», в которой все играли, остался прежним, но условия игры изменились. Главным вызовом стало отсутствие возможности планировать активности на длительный срок — никто не мог сказать, что произойдет через три месяца, месяц или даже через неделю.
Но очевидно, что задачи при прочих равных были схожими у всех игроков.
Во-первых, банкам пришлось резко переориентироваться на продвижение депозитных продуктов, поскольку задача обеспечения ликвидности и, как следствие, стабильности стала первостепенной. Во-вторых, финансовые организации в целом стали аккуратнее относиться к существующим рисковым моделям, так как правила игры поменялись. Это становится очевидным, если взглянуть на статистические данные по прибыли банковского сектора за 2022 год, которая ощутимо снизилась в большинстве банков, особенно в первом полугодии. В целом по году доходы банков стали худшими с 2015 года. Это связано и с тем, что мало кто был уверен в том, сможет ли рисковая модель ответить на произошедшие вызовы и изменения рынка.
Но очевидно, что задачи при прочих равных были схожими у всех игроков.
Во-первых, банкам пришлось резко переориентироваться на продвижение депозитных продуктов, поскольку задача обеспечения ликвидности и, как следствие, стабильности стала первостепенной. Во-вторых, финансовые организации в целом стали аккуратнее относиться к существующим рисковым моделям, так как правила игры поменялись. Это становится очевидным, если взглянуть на статистические данные по прибыли банковского сектора за 2022 год, которая ощутимо снизилась в большинстве банков, особенно в первом полугодии. В целом по году доходы банков стали худшими с 2015 года. Это связано и с тем, что мало кто был уверен в том, сможет ли рисковая модель ответить на произошедшие вызовы и изменения рынка.
В 2022 году банки также вынуждены были менять стратегию продвижения, так как количество доступных инструментов снизилось. Например, банки по-прежнему проявляют осторожность во взаимодействии с клиентами в запрещенных социальных сетях, ведь позиция по ним до сих пор не до конца понятна, поэтому участники рынка продолжают переориентироваться на соцсети, которые не попали под запрет.
Продвижение на таких площадках, как VK, Яндекс или Telegram, релевантно для большинства финансовых организаций, но проблема в том, что количество инструментов сократилось, а емкость рынка осталась такой же. Поэтому частота контакта с конкретным пользователем будет расти, а вместе с тем будет увеличиваться и его стоимость. Помимо вопроса цены продвижения банки также задаются вопросом, как не перегрузить клиента информацией, поступающей из различных похожих источников.
Решение проблемы многие участники рынка видят в персонализированных предложениях через собственные нативные каналы: приложения, пуш-уведомления, email-рассылки, даже классические и банальные СМС вместе с телемаркетингом. На мой взгляд, этот подход будет активно развиваться с учетом того, что всё более важное значение обретают большие данные. Банки все чаще используют эту технологию не только для создания портрета клиента или оценки рисков, но и для формирования конкретного персонализированного продуктового предложения.
Решение проблемы многие участники рынка видят в персонализированных предложениях через собственные нативные каналы: приложения, пуш-уведомления, email-рассылки, даже классические и банальные СМС вместе с телемаркетингом. На мой взгляд, этот подход будет активно развиваться с учетом того, что всё более важное значение обретают большие данные. Банки все чаще используют эту технологию не только для создания портрета клиента или оценки рисков, но и для формирования конкретного персонализированного продуктового предложения.
Еще одно важное изменение за последний год — трансформация формата общения банков с клиентами. Этот процесс связан с тем, что многие люди были обеспокоены ситуацией в экономике и задавались вопросами о том, что будет происходить дальше, как сохранить, а может быть и приумножить свои накопления. Клиенты стали более избирательно смотреть на те предложения, которые для них формируют не только кредитные, но и депозитные финорганизации.
Банки же, в свою очередь, стараются стать дружелюбными, понятными для клиента, сделать взаимоотношения более доверительными, чтобы у клиента не возникало сомнений в надежности того или иного инструмента. Банки стремятся повысить финансовую грамотность населения с помощью разъяснительных коммуникаций. Для участников рынка в прошлом году стало как никогда раньше важно, чтобы условный «банк» воспринимался не как исключительно финансовый институт, куда человек может принести деньги или взять их под определенный процент, а как полноценный долгосрочный партнер, с которым можно и нужно жить в течение какого-то более или менее длительного времени и с чуть меньшим скепсисом относиться к его предложениям. Этого можно достичь только простыми и понятными коммуникациями, прозрачностью и очевидностью условий, предлагаемых клиентам. И достаточно значимое число бизнесов, не обязательно в финансовой сфере, идут в этом направлении, часть из них — не первый год.
Тем не менее, важно понимать, что, пока у клиентов остается прежде всего психологическая напряженность, главной задачей для банков в коммуникационных стратегиях будет обеспечение чувства уверенности и понимания надежности для потребителей, использующих те или иные финансовые инструменты.
Тем не менее, важно понимать, что, пока у клиентов остается прежде всего психологическая напряженность, главной задачей для банков в коммуникационных стратегиях будет обеспечение чувства уверенности и понимания надежности для потребителей, использующих те или иные финансовые инструменты.
