Директор по цифровым инновациям и ИT «Группы Лента» Сергей Сергеев рассказал Ирине Хворостян, партнеру и руководителю технологической практики Kept, о цели достичь уровня автоматизации бизнеса до 50% за три года, а также о том, как продвигается работа Lenta Tech, и будущем ритейла.
У «Ленты» была цель выйти на 35%-й уровень автоматизации в 2024 году. Достигли ли вы этой цели?
Честно скажу, не выполнили цель. В большей степени это связано с изменениями в самой структуре бизнес-процессов за 2024 год. Наша модель была построена с учетом определенного уровня детализации бизнес-процессов, и в связи с изменениями мы произвели перерасчет. Некоторое влияние оказали неисполненные проекты, при том что 90% наших проектов исполняются в срок.
Это был наш первый опыт постановки цели по автоматизации, выраженной в конкретных цифрах. Цель амбициозная, и мы продолжаем ей следовать.
Это был наш первый опыт постановки цели по автоматизации, выраженной в конкретных цифрах. Цель амбициозная, и мы продолжаем ей следовать.
Вы пересмотрели KPI?
Наша цель по автоматизации по-прежнему выражена в конкретных цифрах. Но мы будем улучшать методологию, устраняя субъективизм. Ставим себе задачу достичь уровня автоматизации до 50% в ближайшие три года. Добиться 100%-й автоматизации не планируем, это нецелесообразно.
У «Ленты» есть специальная методология по оценке автоматизации и собственный Рейтинг технологической зрелости. Расскажите подробнее, как они устроены?
Когда мы разрабатывали методологию оценки уровня автоматизации, мы поняли, что нельзя упускать из виду технологическую зрелость. И мы пошли дальше. Методология оценки технологической зрелости пока находится на начальной стадии.
Мы проходим по всем нашим информационным системам и оцениваем, насколько они зрелые относительно рынка: современны ли технологии, распределение ресурсов, архитектура систем, функционально-технологические особенности.
Первая оценка показала уровень зрелости, вы не поверите, в 81%. Феноменальная цифра. Что сразу говорит о том, что наша методология неверна. Сейчас мы ее корректируем.
Мы проходим по всем нашим информационным системам и оцениваем, насколько они зрелые относительно рынка: современны ли технологии, распределение ресурсов, архитектура систем, функционально-технологические особенности.
Первая оценка показала уровень зрелости, вы не поверите, в 81%. Феноменальная цифра. Что сразу говорит о том, что наша методология неверна. Сейчас мы ее корректируем.
Дополнительно мы проанализировали, какие из технологий «Индустрии 4.0» используются в наших бизнес-процессах, чтобы все три аспекта — автоматизация, цифровизация и технологическая зрелость — были разложены по полочкам. Мы получили первый рейтинг по использованию современных технологий в бизнес-процессах. В 2024 году всего 1,68% процессов «Ленты» было охвачено современными технологиями. Мы собираемся кратно наращивать эту долю каждый год. В этом году рассчитываем на двукратный рост доли охваченных современными технологиями процессов.
Редко встречаю компании, у которых настолько системный подход. А как вы оцениваете экономический эффект от инвестиций в ИТ?
Нам нужно, с одной стороны, инвестировать в технологии, с другой — деньги зарабатывать. Для нас ИТ — это инвестиции, и вложения в ИТ должны окупиться быстрее чем за 3 года.
95% наших проектов включают бенефитную часть. Капитальные затраты подразделяются на maintenance (эксплуатационные) — включают амортизацию и износ материальных или нематериальных активов; improvements, для которых установлены KPI, характеризующие улучшение процессов, и development с жестким инвестиционным циклом. Вложения в технологии, как правило, оцениваются как development.
При этом мы осознаем, что нельзя во всем следовать жесткому сценарию без экспериментов. Поэтому мы заложили небольшую сумму инвестиций на пилотные проекты. Решение о запуске пилота принимает R&D-комитет, в котором состоят три топ-менеджера.
95% наших проектов включают бенефитную часть. Капитальные затраты подразделяются на maintenance (эксплуатационные) — включают амортизацию и износ материальных или нематериальных активов; improvements, для которых установлены KPI, характеризующие улучшение процессов, и development с жестким инвестиционным циклом. Вложения в технологии, как правило, оцениваются как development.
При этом мы осознаем, что нельзя во всем следовать жесткому сценарию без экспериментов. Поэтому мы заложили небольшую сумму инвестиций на пилотные проекты. Решение о запуске пилота принимает R&D-комитет, в котором состоят три топ-менеджера.
Это своего рода песочница?
Да. Если пилот принес эффект, то идет уже в полноценный цикл с большими инвестициями.
Как мы меняем информационные системы?! Считаем кейсы. В прошлом году была пара-тройка примеров проектов, когда мы пришли к коллегам из бизнеса и говорим: «Эти системы устарели». Нам ответили: «А кому нужно обновление, кроме вас, — ИТ-функции?!» И мы пошли на вторую защиту. И доказали коллегам, что они используют те или иные сервисы, которые потребляют данные в системах. Система больше расти не может. Мы предложили два альтернативных сценария. Первый — расширяем информационную систему, вкладывая деньги в оборудование. Второй — заменяем что-то архитектурно. И обозначили, сколько будет стоить терабайт хранения в одном и в другом случае. Далее решение уже принимает бизнес.
Как мы меняем информационные системы?! Считаем кейсы. В прошлом году была пара-тройка примеров проектов, когда мы пришли к коллегам из бизнеса и говорим: «Эти системы устарели». Нам ответили: «А кому нужно обновление, кроме вас, — ИТ-функции?!» И мы пошли на вторую защиту. И доказали коллегам, что они используют те или иные сервисы, которые потребляют данные в системах. Система больше расти не может. Мы предложили два альтернативных сценария. Первый — расширяем информационную систему, вкладывая деньги в оборудование. Второй — заменяем что-то архитектурно. И обозначили, сколько будет стоить терабайт хранения в одном и в другом случае. Далее решение уже принимает бизнес.
Уже три года весь рынок волнует импортозамещение. Раньше ритейлеры работали на западных системах. Какое принципиальное решение вы приняли относительно ERP-систем? Работаете в режиме «подводной лодки» при текущих лицензиях?
У нас нет жестких требований от государства заменить все системы на российские или аналоги из дружественных стран. Мы исходим из целесообразности. Например, SAP ERP при наших объемах заменить пока нечем.
Но мы понимаем, что рано или поздно настанет момент, когда нам нужно будет принимать какое-то решение по SAP ERP. Поэтому мы анализируем, что мы точно считаем нужным продолжать развивать в SAP ERP, а что не стоит на горизонте в 3−5 лет.
Но мы понимаем, что рано или поздно настанет момент, когда нам нужно будет принимать какое-то решение по SAP ERP. Поэтому мы анализируем, что мы точно считаем нужным продолжать развивать в SAP ERP, а что не стоит на горизонте в 3−5 лет.
За последние два года мы не внедрили ни одной большой зарубежной системы. Мы осознаем риски внедрения системы без поддержки вендоров. Скорее мы находим альтернативы среди присутствующих на российском рынке продуктов.
Все, что стандартизировано по рынку — HR-системы, финансы и т. д., — мы закрываем коробочными продуктами на аутсорсе. И наоборот, продукты, которые определяют наш бизнес, входят в ДНК компании и отличают ее от конкурентов, должны быть собственностью компании. Это наша разработка, или же мы приобрели права на код заказной разработки. Это касается систем ценообразования, управления ассортиментом, лояльностью покупателей, системы планирования и прогнозирования и т. д. В них наша экспертиза превышает 50%.
При этом совсем отказываться от экспертизы со стороны было бы злом. Потому что консультанты и интеграторы обладают широтой взгляда и могут привнести что-то новое. Я считаю, что нужно регулярно обмениваться опытом, и я настойчиво рекомендую коллегам работать с консалтингом, с заказной разработкой. Нельзя закрываться, потому что это ограничивает.
При этом совсем отказываться от экспертизы со стороны было бы злом. Потому что консультанты и интеграторы обладают широтой взгляда и могут привнести что-то новое. Я считаю, что нужно регулярно обмениваться опытом, и я настойчиво рекомендую коллегам работать с консалтингом, с заказной разработкой. Нельзя закрываться, потому что это ограничивает.
Вы сообщали о планах монетизировать успешные продукты «Ленты». Как продвигается процесс? Какие внутренние продукты вы выпустили / планируете выпустить на рынок? Разработать продукт, продавать и поддерживать — это все-таки отдельный вид бизнеса.
Мы активно выводим бренд Lenta Tech на рынок. Хотя выручка Lenta Tech и несущественная в масштабах ГК «Лента», наша цель — быть бизнесом. Когда мы зарабатываем деньги, мы мыслим по-новому, это мотивирует команду, привлекает новых сотрудников.
Кто клиенты Lenta Tech?
Мы видим спрос на наши продукты со стороны средних и мелких розничных ритейлеров, в том числе из стран СНГ.
Мы предоставляем не только продукты, но и услуги. Наша команда обладает экспертизой в архитектуре, в построении процессов, ритейле и т. д. Продаем все, что продается, экспериментируем, чтобы понять, на чем сделать акцент.
Мы предоставляем не только продукты, но и услуги. Наша команда обладает экспертизой в архитектуре, в построении процессов, ритейле и т. д. Продаем все, что продается, экспериментируем, чтобы понять, на чем сделать акцент.
Читайте также
Есть расхожее мнение, что когда ИТ-департамент монетизирует знания, продает продукты на рынке, то фокус смещается от поддержки собственного бизнеса на зарабатывание денег. Видите ли вы этот риск?
Да, в первую очередь мы внутренняя функция, призванная повышать эффективность компании. Поэтому при выходе на рынок мы поставили цель, что это никоим образом не должно негативно влиять на существующий бизнес. Нужно научиться жить в двух плоскостях. Это непростая задача. ИТ-функция должна уметь соблюдать этот баланс, работая и внутри, и наружу.
Как вы выстраиваете взаимодействие бизнеса и ИТ, чтобы они работали синхронно?
Мы делим ERP на функциональные блоки (финансы, HR, логистика) и на технологическую часть. Платформенная часть остается за ИТ, а функционально-продуктовая расходится по функциям.
Наш принцип — от 50% загрузки человека должно быть направлено на конкретную бизнес-функцию. Но, как правило, доходит до 90−100%.
Мы ставим внутренним командам, ИТ и управленцам со стороны бизнеса совместные цели. Например, получение эффектов от проекта — совместная цель. Не по всем бизнес-функциям у нас есть бизнесовые KPI в командах ИТ или ИТ-KPI в командах бизнеса. Но по трем уже есть.
С 2025 года мы формируем digital-стратегии бизнес-функций. У каждой функции — логистики, HR, финансов и т. д. — появится часть, связанная с ИТ. За стратегию отвечает руководитель со стороны ИТ по этой бизнес-функции.
Наш принцип — от 50% загрузки человека должно быть направлено на конкретную бизнес-функцию. Но, как правило, доходит до 90−100%.
Мы ставим внутренним командам, ИТ и управленцам со стороны бизнеса совместные цели. Например, получение эффектов от проекта — совместная цель. Не по всем бизнес-функциям у нас есть бизнесовые KPI в командах ИТ или ИТ-KPI в командах бизнеса. Но по трем уже есть.
С 2025 года мы формируем digital-стратегии бизнес-функций. У каждой функции — логистики, HR, финансов и т. д. — появится часть, связанная с ИТ. За стратегию отвечает руководитель со стороны ИТ по этой бизнес-функции.
И как бизнес-подразделения на это реагируют? Не возникает ли ситуации, что айтишники придумали стратегию для какого-то бизнес-блока, и бизнес, скрипя зубами, это согласовал?
Любые изменения всегда вызывают сопротивление. Если жестко их навязывать, это снизит вовлеченность сотрудников. Мы разъясняем, адаптируем наши амбиции в диалоге с коллегами.
Три года назад, когда мы начинали трансформацию, ИТ воспринимались черным ящиком. У нас было -37% NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности. — Прим. Mustread) со стороны бизнес-функций. По итогам 2024 года уже +7,5% NPS.
Три года назад, когда мы начинали трансформацию, ИТ воспринимались черным ящиком. У нас было -37% NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности. — Прим. Mustread) со стороны бизнес-функций. По итогам 2024 года уже +7,5% NPS.
Это огромный рывок.
Мы идем дальше и нацелены достичь 30% NPS в ближайшие три года.
А какими принципами вы руководствуетесь при внедрении ИИ-технологий?
Моя принципиальная позиция по поводу внедрения ИИ — меняйся или умри. Это касается ИТ-разработчиков, бизнес-аналитиков, тестировщиков, сервис-менеджеров и т. д.
Если раньше в вакансиях было требование знать Word, Excel и PowerPoint, то теперь уже нужно отбирать сотрудников, которые владеют ИИ-инструментами при разработке кода, составлении тест-кейсов, написании бизнес-анализа. Я считаю, что с 2026 года это будет musthave.
Более того, в 2026 году мы внутри ИТ-дирекции определим, что будем набирать новых сотрудников, только если честно себе ответим, что не сможем повысить производительность за счет ИИ.
Внутри ИТ выделена небольшая команда AI-research, которая набирает экспертизу. Кроме того, в каждом из своих направлений — бизнес-анализ, тестирование, архитектура, разработка — мы внедряем сервис-менеджмент, пилоты на основе всего доступного ИИ-инструментария.
Резкий рывок произойдет моментально, важно быть подготовленными и иметь экспертизу по всем направлениям развития ИИ-технологий.
Внутри ИТ выделена небольшая команда AI-research, которая набирает экспертизу. Кроме того, в каждом из своих направлений — бизнес-анализ, тестирование, архитектура, разработка — мы внедряем сервис-менеджмент, пилоты на основе всего доступного ИИ-инструментария.
Резкий рывок произойдет моментально, важно быть подготовленными и иметь экспертизу по всем направлениям развития ИИ-технологий.
Есть прогнозы, что развитие ИИ приведет к тому, что молодежь перестанут нанимать на работу, потому что большую часть операций, которые они способны выполнять, сможет осуществлять ИИ. И это дешевле и эффективнее. Но через год-два, на фоне того, что молодежь не обладает возможностью расти и развиваться, специалисты уровней middleи senior перестанут формироваться.
Объективно есть такой риск. Нельзя перегнуть палку в одну сторону со словами «нам джуны и половина мидлов больше не нужны». Нельзя закрываться от молодежи. Надо учить людей, делать инъекцию «свежей крови». К тому же молодые люди осваивают ИИ-инструменты гораздо быстрее.
Недавно наш сотрудник за пять вечеров написал цифровой инструмент. Мы оценивали стоимость разработки этой системы с нуля в 5−10 млн рублей. А наш сотрудник создал ее с помощью ИИ-ассистентов, которые помогали ему писать код.
Есть еще одно беспокойство в связи с распространением ИИ: что люди отупеют. Перестанут думать, структурировать мысли, запоминать. Удобнее же спросить нейросеть. Некоторые стали теперь проходить собеседования, сдавать тесты с помощью ИИ.
Недавно наш сотрудник за пять вечеров написал цифровой инструмент. Мы оценивали стоимость разработки этой системы с нуля в 5−10 млн рублей. А наш сотрудник создал ее с помощью ИИ-ассистентов, которые помогали ему писать код.
Есть еще одно беспокойство в связи с распространением ИИ: что люди отупеют. Перестанут думать, структурировать мысли, запоминать. Удобнее же спросить нейросеть. Некоторые стали теперь проходить собеседования, сдавать тесты с помощью ИИ.
Бездумное использование ИИ-инструментов — это самая большая опасность, которая может быть. Это всегда ассистенты, а принятие решений и ответственность — за тобой. Подход должен быть таким — доверяй, но проверяй. И отвечай за результат.
Если же говорить о вашей основной деятельности, о ритейле, то основная беда — нехватка людей. Как вам помогают технологии?
Мы создаем чат-боты, ИИ-помощников с инструкциями для сотрудников магазина: как принимать товар, выкладывать молоко, курицу, рыбу на полки согласно всем нормам, — чтобы они могли выполнять простые рутинные операции быстрее. Видеоаналитика уже позволяет нам оценивать, есть ли товар на полке, и сообщать об этом сотруднику.
Мы активно работаем над мониторингом просроченных товаров. Обладая информацией о сроке годности продуктов, мы можем сообщить сотруднику торгового зала: здесь на полке выставлен товар с истекающим сроком годности.
И третье направление — роботизация. Пока применение роботов для работы с товарами на полках маловероятно. Но мы давно пилотируем роботов-уборщиков в магазинах.
Мы активно работаем над мониторингом просроченных товаров. Обладая информацией о сроке годности продуктов, мы можем сообщить сотруднику торгового зала: здесь на полке выставлен товар с истекающим сроком годности.
И третье направление — роботизация. Пока применение роботов для работы с товарами на полках маловероятно. Но мы давно пилотируем роботов-уборщиков в магазинах.
Они как роботы-пылесосы для дома, только побольше?
Да, и мы думаем дополнить их видеоаналитикой, чтобы они, перемещаясь по залу, мониторили полки.
Склады, распределительные центры — там роботизация напрашивается. Голубая мечта — абсолютно безлюдный склад, где все работает без участия человека, и лишь оператор мониторит работу систем. Но это стоит совершенно сумасшедших денег, по крайней мере, пока.
Я всегда задавался вопросом, раз есть роботы-курьеры от «Яндекса», почему бы не решить банальную проблему перемещения палет из пункта, А в пункт Б на складе?
Создание такого склада произведет вау-эффект. Но сразу возникает вопрос, как это масштабировать и сколько это будет стоить. На горизонте трех лет безлюдный и при этом экономически эффективный склад — это действительно скорее голубая мечта. Но идет активное движение в этом направлении. Мы ведем эксперименты по адаптации китайских роботов под наши требования. И есть конкретный российский продукт.
Зарплаты сотрудников растут за счет конкуренции и недостатка людей на рынке, а робототехника стала дешеветь. В перспективе установится баланс: то, что еще два года назад не окупалось, станет экономически выгодным.
Создание такого склада произведет вау-эффект. Но сразу возникает вопрос, как это масштабировать и сколько это будет стоить. На горизонте трех лет безлюдный и при этом экономически эффективный склад — это действительно скорее голубая мечта. Но идет активное движение в этом направлении. Мы ведем эксперименты по адаптации китайских роботов под наши требования. И есть конкретный российский продукт.
Зарплаты сотрудников растут за счет конкуренции и недостатка людей на рынке, а робототехника стала дешеветь. В перспективе установится баланс: то, что еще два года назад не окупалось, станет экономически выгодным.
В автомобилестроении уже высокая роботизация. И скоро она доберется и до ритейла. Думаю, через 3−5 лет мы с вами будем жить в абсолютно другой парадигме.
Какие направления, на ваш взгляд, должны стать новой нормой, «гигиеной»?
Основополагающий тренд — это хранение данных и управление ими. Все «на хайпе» рассуждают о внедрении искусственного интеллекта, но по-прежнему не уделяют качеству данных должного внимания.
Я как консультант вижу у большого количества наших клиентов в ритейле, банках, телекоме: данные есть, но очень низкого качества. Проекты по улучшению качества данных стоят страшных денег, а эффект не всегда очевиден. Бизнес задается вопросом: «Зачем? У нас и так все работает».
Невозможно построить LLM-модель без качественных данных. ИИ выдает ответ на основе имеющихся данных, а раз они некачественные, будут ошибки. Чем большим будет масштаб внедрения ИИ и выше потребность моментального принятия решений, тем более качественными должны быть данные. Чтобы ездить на машине, нужны дороги.
По полю проехать тоже можно.
Можно. Но медленнее. И на гоночной машине не проедешь.
Данные и аналитика, упоминаемые в интервью, предоставлены спикерами. Мнение редакции может не совпадать с мнением спикеров.
Сергей Сергеев
Директор по цифровым инновациям и ИT «Группы Лента»
Родился в городе Щелково Московской области. В 2000 г. окончил Московский государственный университет инженерной экологии по специальности «Автоматизация процессов и производств».
После окончания университета начал работать в «М.Видео» ИТ-инженером, прошел путь до руководителя департамента информационных систем. С 2011 г. по 2013 г. был заместителем начальника управления информационных технологий в АО «Российское агентство по страхованию экспортных кредитов и инвестиций». В 2013 г. вернулся в «М.Видео». С 2015 г. — директор по информационным технологиям «М.Видео-Эльдорадо». Затем работал в группе компаний «Просвещение», где руководил информационными технологиями и разработкой цифровых продуктов. С 2022 г. — директор по цифровым инновациям и ИТ торговой сети «Лента».
После окончания университета начал работать в «М.Видео» ИТ-инженером, прошел путь до руководителя департамента информационных систем. С 2011 г. по 2013 г. был заместителем начальника управления информационных технологий в АО «Российское агентство по страхованию экспортных кредитов и инвестиций». В 2013 г. вернулся в «М.Видео». С 2015 г. — директор по информационным технологиям «М.Видео-Эльдорадо». Затем работал в группе компаний «Просвещение», где руководил информационными технологиями и разработкой цифровых продуктов. С 2022 г. — директор по цифровым инновациям и ИТ торговой сети «Лента».
