Созданная в Санкт-Петербурге транспортная компания «Монополия» с 2006 года прошла путь от традиционной для своей отрасли бизнес-модели до создания собственной системы логистических сервисов. Сегодня большую часть доходов приносит именно логистическая платформа. Управляющий директор и сооснователь ГК «Монополия» Илья Дмитриев в интервью директору технологической практики Сергею Вихареву объяснил, почему компания стремится к аsset-light бизнес-модели, сколько денег планирует привлечь для развития платформы и что нужно делать для возрождения престижа профессии дальнобойщика.
В 2020 году казалось, что хайп по поводу цифровизации сходит на нет. Но пандемия показала обратное: все, что делалось в части цифровизации процессов, было не зря. В вашей сфере наиболее технологически продвинутые игроки получили конкурентное преимущество перед теми, кто был вынужден сосредоточиться на настройке базовой инфраструктуры?
В транспортной отрасли пандемия не так сильно триггерила переход на цифру, как, например, в e-commerce. Для нас цифровизация — это долгосрочный тренд, который начался 5–6 лет назад. И если тогда концепция платформы, которую мы анонсировали, была похожа на научную абстракцию, то сейчас она начала принимать весьма прикладные формы. Мы уже прошли какие-то болевые точки в данном процессе, и это одно из наших конкурентных преимуществ, но, безусловно, мы планируем базироваться не на нем.
Глобальный digital freight получил бурное развитие в последние годы. Проникновение новых форм на рынки всех континентов разогревает интерес инвесторов. Хорошим бенчмарком стало IPO китайского China's Full Truck Alliance. По сути, они стали первой публичной digital freight компанией с оценкой в 24 млрд долларов. Из американских компаний отмечу усилия Convoy, Transfix. В Европе очевидный трендсеттер — это Sennder. В Бразилии — Сargo Х. Мы со многими в диалоге, потому что в стратегии 2025 года ставим себе высокую планку и не можем не сверяться с мировыми peers. Нам нужно ускорять погружение клиентов в цифровой фронт.
Нам нужно ускорять погружение клиентов в цифровой фронт.
В 2020 году казалось, что хайп по поводу цифровизации сходит на нет. Но пандемия показала обратное: все, что делалось в части цифровизации процессов, было не зря. В вашей сфере наиболее технологически продвинутые игроки получили конкурентное преимущество перед теми, кто был вынужден сосредоточиться на настройке базовой инфраструктуры?
В транспортной отрасли пандемия не так сильно триггерила переход на цифру, как, например, в e-commerce. Для нас цифровизация — это долгосрочный тренд, который начался 5–6 лет назад. И если тогда концепция платформы, которую мы анонсировали, была похожа на научную абстракцию, то сейчас она начала принимать весьма прикладные формы. Мы уже прошли какие-то болевые точки в данном процессе, и это одно из наших конкурентных преимуществ, но, безусловно, мы планируем базироваться не на нем.
Глобальный digital freight получил бурное развитие в последние годы. Проникновение новых форм на рынки всех континентов разогревает интерес инвесторов.
Хорошим бенчмарком стало IPO китайского China's Full Truck Alliance. По сути, они стали первой публичной digital freight компанией с оценкой в 24 млрд долларов. Из американских компаний отмечу усилия Convoy, Transfix. В Европе очевидный трендсеттер — это Sennder. В Бразилии — Сargo Х. Мы со многими в диалоге, потому что в стратегии 2025 года ставим себе высокую планку и не можем не сверяться с мировыми peers. Нам нужно ускорять погружение клиентов в цифровой фронт.
А в каких направлениях возможен наибольший эффект от цифровизации? Электронный документооборот, включая трансграничные перевозки? Онлайн-заказы, мониторинг самой перевозки?
Пандемия спровоцировала падение спроса в сегменте грузоперевозок, и это притянуло всех участников рынка в цифровые модели. Сейчас задача — резко развить пользовательскую активность в них за счет вывода максимального количества продуктов, закрывающих все больше потребностей пользователей. Им должно быть проще и выгодней остаться здесь навсегда.
Безусловно, документооборот в перемещениях грузов — это то, что сдерживает окончательную цифровизацию отрасли. При этом есть много подвижек. Государство за последние 2–3 года очень сильно помогло выстроить процессы в отрасли, все действия были направлены в правильную сторону. Например, введен законопроект об электронных транспортных накладных. Последнее, что остается в бумаге, — путевой лист водителя.
Документооборот в перемещениях грузов — это то, что сдерживает окончательную цифровизацию перевозок.
А в каких направлениях возможен наибольший эффект от цифровизации? Электронный документооборот, включая трансграничные перевозки? Онлайн-заказы, мониторинг самой перевозки?
Пандемия спровоцировала падение спроса в сегменте грузоперевозок, и это притянуло всех участников рынка в цифровые модели. Сейчас задача — резко развить пользовательскую активность в них за счет вывода максимального количества продуктов, закрывающих все больше потребностей пользователей. Им должно быть проще и выгодней остаться здесь навсегда.
Безусловно, документооборот в перемещениях грузов — это то, что сдерживает окончательную цифровизацию отрасли.
При этом есть много подвижек. Государство за последние 2–3 года очень сильно помогло выстроить процессы в отрасли, все действия были направлены в правильную сторону. Например, введен законопроект об электронных транспортных накладных. Последнее, что остается в бумаге, — путевой лист водителя.
Если сравнивать условно цифровую платформенную модель бизнеса и классический операторский — как они соотносятся по маржинальности? Что с ними будет в ближайшее время?
Это очень хороший вопрос. Здесь два момента. Во-первых, бесшовная модель, которая минимизирует касания людей в процессах, способна в два раза снизить затраты на администрирование любой транзакции. Это большое долгосрочное конкурентное преимущество онлайна.
Кроме того, платформенная модель, которая состоит из множества вертикалей и сервисов, позволяет кардинально менять монетизацию всего бизнеса и индустрии в том числе. То есть мы можем варьировать валовую маржу в каждом продукте и в каждой вертикали для управления пользовательской активностью и достижения конкурентных преимуществ, при этом неизменно собирая со всей цепочки деньги в рентабельную модель.
Мы резко усложняем модель монетизации, экспериментируем с take rate в разных вертикалях. Там, где видим, что размен маржи на рост обоснован, включаем этот инструмент. Если отклика не видим, ищем другие механизмы для раскачки активности. Идет поиск и перестраивание сервисов прямой монетизации и удерживающих функций.
У вас есть топливное подразделение, плюс вы обеспечиваете сервисные функции. Какие еще соседние цепочки создания стоимости вы, возможно, хотели бы развивать?
Если взглянуть в окно и посмотреть на движущийся грузовик, то бизнес-процесс выглядит несложным. Но, чтобы этот бизнес организовать, необходимы большие предварительные и сопроводительные усилия. Нужно взять кредит в банке, купить грузовик, привлечь водителя, заключить договор на грузоперевозку, затем ремонтировать машину, следить и координировать выгрузку-погрузку, стыковку, следить за экономикой и вести бухгалтерию — всё это ради даже одного грузовика при очень низкой рентабельности бизнеса в целом. Это множество компонентов мы делаем открытыми сервисами и стремимся закрыть и взаимоувязать как можно больше потребностей пользователя на платформе. Именно это будет драйвить ее развитие.
Компетенции и активы в нашей отрасли не сложно разделить, и это основная предпосылка для ее трансформации.
У вас есть топливное подразделение, плюс вы обеспечиваете сервисные функции. Какие еще соседние цепочки создания стоимости вы, возможно, хотели бы развивать?
Если взглянуть в окно и посмотреть на движущийся грузовик, то бизнес-процесс выглядит несложным. Но, чтобы этот бизнес организовать, необходимы большие предварительные и сопроводительные усилия. Нужно взять кредит в банке, купить грузовик, привлечь водителя, заключить договор на грузоперевозку, затем ремонтировать машину, следить и координировать выгрузку-погрузку, стыковку, следить за экономикой и вести бухгалтерию — всё это ради даже одного грузовика при очень низкой рентабельности бизнеса в целом. Это множество компонентов мы делаем открытыми сервисами и стремимся закрыть и взаимоувязать как можно больше потребностей пользователя на платформе. Именно это будет драйвить ее развитие.
Существует же прямо отдельный вид логистического бизнеса, который может не владеть ничем. Вы к этому идете?
Компетенции и активы в нашей отрасли не сложно разделить, и это основная предпосылка для ее трансформации. Мы прошли длинный путь, прежде чем получили право выбрать, в какой модели дальше оставаться. Инвестиционная возможность быстрого роста может быть реализована только в модели asset-light. Но при этом у нас много возможностей растить физические активы, которые юридически нам не принадлежат, но мы ими управляем.
Существует же прямо отдельный вид логистического бизнеса, который может не владеть ничем. Вы к этому идете?
Компетенции и активы в нашей отрасли не сложно разделить, и это основная предпосылка для ее трансформации. Мы прошли длинный путь, прежде чем получили право выбрать, в какой модели дальше оставаться.
Инвестиционная возможность быстрого роста может быть реализована только в модели asset-light.
Но при этом у нас много возможностей растить физические активы, которые юридически нам не принадлежат, но мы ими управляем.
Хороший пример — наш продукт «Монополия.Бизнес». Мы отдали грузовик на баланс нашему партнеру-предпринимателю, но он остался работать с нами и пользуется всеми сервисами платформы. При этом мы еще и реализовали мечту миллионов водителей. Все они хотели быть предпринимателями, но в агрессивной рыночной среде мало кто может себе это позволить. Мы создали для них управленческий купол, под которым есть прямой и равный доступ до всех ресурсов, ранее сконцентрированных только у крупных игроков.
Кстати, в этом кардинальное отличие нашей модели от агрегаторов такси. Нам пришлось одновременно взяться за множество сервисов, чтобы создать как можно больший кумулятивный эффект и для себя, и для отрасли. Сейчас рынок грузоперевозок устроен очень архаично. Есть множество транспортных компаний, каждая из которых живет в собственных представлениях. Мы же фактически на базе нашей платформы сформировали одну из лучших компетенций, и теперь ее будем предлагать как стандарт, продвигая его на рынок.
Нам пришлось одновременно взяться за множество сервисов, чтобы создать максимальный кумулятивный эффект и для себя, и для отрасли.
Хороший пример — наш продукт «Монополия.Бизнес». Мы отдали грузовик на баланс нашему партнеру-предпринимателю, но он остался работать с нами и пользуется всеми сервисами платформы. При этом мы еще и реализовали мечту миллионов водителей. Все они хотели быть предпринимателями, но в агрессивной рыночной среде мало кто может себе это позволить. Мы создали для них управленческий купол, под которым есть прямой и равный доступ до всех ресурсов, ранее сконцентрированных только у крупных игроков.
Кстати, в этом кардинальное отличие нашей модели от агрегаторов такси.
Нам пришлось одновременно взяться за множество сервисов, чтобы создать как можно больший кумулятивный эффект и для себя, и для отрасли.
Сейчас рынок грузоперевозок устроен очень архаично. Есть множество транспортных компаний, каждая из которых живет в собственных представлениях. Мы же фактически на базе нашей платформы сформировали одну из лучших компетенций, и теперь ее будем предлагать как стандарт, продвигая его на рынок.
Быстрорастущим компаниям, как правило, не хватает каких-либо компетенций, технологий. Вы смотрите на кого-то из маленьких игроков в соседних отраслях или соседних звеньях цепочки? Кого интересно купить или переманить в команду?
Мы ничего не исключаем и открыты к разным формам сотрудничества. Для того чтобы повысить ценностное предложение платформы и достроить бесшовные процессы, нам не хватает каких-то технологичных компонентов, которые мы сами не успели еще построить. У нас есть большой запрос на интеграцию и коллаборацию с игроками, которые разрабатывают нишевые технологичные продукты в log-tech.
У нас есть большой запрос на интеграцию и коллаборацию с игроками, которые разрабатывают нишевые технологичные продукты в log-tech.
Быстрорастущим компаниям, как правило, не хватает каких-либо компетенций, технологий. Вы смотрите на кого-то из маленьких игроков в соседних отраслях или соседних звеньях цепочки? Кого интересно купить или переманить в команду?
Мы ничего не исключаем и открыты к разным формам сотрудничества. Для того чтобы повысить ценностное предложение платформы и достроить бесшовные процессы, нам не хватает каких-то технологичных компонентов, которые мы сами не успели еще построить. У нас есть большой запрос на интеграцию и коллаборацию с игроками, которые разрабатывают нишевые технологичные продукты в log-tech.
В любом бизнесе всегда есть риск дисбалансов на рынке. Поэтому компании, которые хотят расти, пытаются расширяться и заходить в новые в ниши, которые раньше были неинтересны. Это нужно, чтобы создать опорную среду для своего бизнеса. Для вас такое расширение актуально?
Вылететь из колеи из-за дефокуса очень просто, и мы этого всегда опасались. Но движение по модели постоянно открывает какие-то новые возможности. Мы включаемся только в органичные и комплементарные ответвления от базового рынка FTL. Совокупная емкость всех сегментов, на которые работает платформа, составляет по, нашим оценкам, порядка 5–6 трлн рублей. Из них около 2 трлн — это грузы и их перемещение, еще 2 трлн — топливный бизнес. Остальное дают прочие сегменты нашего бизнеса.
В любом бизнесе всегда есть риск дисбалансов на рынке. Поэтому компании, которые хотят расти, пытаются расширяться и заходить в новые в ниши, которые раньше были неинтересны. Это нужно, чтобы создать опорную среду для своего бизнеса. Для вас такое расширение актуально?
Вылететь из колеи из-за дефокуса очень просто, и мы этого всегда опасались. Но движение по модели постоянно открывает какие-то новые возможности. Мы включаемся только в органичные и комплементарные ответвления от базового рынка FTL.
Совокупная емкость всех сегментов, на которые работает платформа, составляет по, нашим оценкам, порядка 5–6 трлн рублей.
Из них около 2 трлн — это грузы и их перемещение, еще 2 трлн — топливный бизнес. Остальное дают прочие сегменты нашего бизнеса.
Это все автоперевозки. А в железнодорожный или морской сектор пойдете?
Не планируем. Хотя есть проекты даже в России, которые задумали сразу же построить бесшовную мультимодальную логистику. Но это крайне сложно сделать, пока не оцифрованы конкретные отрасли. То есть можно отстроить оцифрованные модели в разных секторах и, наверное, какой-то эффект из этого получить, но сразу же бесшовную мультимодальную транзакцию сейчас сделать невозможно. Поэтому мы пока сконцентрированы на полной оцифровке одной конкретной отрасли — автомобильной логистики. Но время, может быть, будет подсказывать что-то иное.
6
трлн рублей
совокупная емкость сегментов, на которые работает платформа.
Это все автоперевозки. А в железнодорожный или морской сектор пойдете?
Не планируем. Хотя есть проекты даже в России, которые задумали сразу же построить бесшовную мультимодальную логистику. Но это крайне сложно сделать, пока не оцифрованы конкретные отрасли. То есть можно отстроить оцифрованные модели в разных секторах и, наверное, какой-то эффект из этого получить, но сразу же бесшовную мультимодальную транзакцию сейчас сделать невозможно.
Поэтому мы пока сконцентрированы на полной оцифровке одной конкретной отрасли — автомобильной логистики.
Но время, может быть, будет подсказывать что-то иное.
В 2019 году вы говорили, что при выручке бизнеса в 10 млрд рублей на платформу уже приходится половина. За последнее время эта доля увеличилась?
Сейчас уже больше 80%, и каждый месяц продолжает увеличиваться. В целом мы идем по планам, которые себе ставим. Безусловно, платформенная модель абсолютно превалирует в общем объеме бизнеса.
Мы видим, что ближайшие 2–3 года нам по нарастающей нужно инвестировать в развитие платформы. Дальше уже планируем пожинать плоды. Но впереди большая работа — за два года нам нужно привлечь в капитал больше, чем мы суммарно привлекли на предыдущих стадиях.
То есть кроме Baring Vostok будут еще инвесторы?
Да, мы сейчас находимся в раунде С. Он открытый для российских и международных фондов. На самом деле, Baring Vostok — это не единственный партнер. В 2016 году первым нашим финансовым партнером стал фонд Acmero Capital, и он до сих пор является крупнейшим миноритарием компании. В начале следующего года мы планируем закрыть сделку и получить капитал на развитие на ближайшие 2–3 года.
Место консолидатора рынка вакантно, и мы готовы на это тратить свой капитал. Очевидно, что в схватке за этот гигантский пирог конкуренция будет, скорее, межотраслевая и готовиться к ней нужно основательно, полным арсеналом средств.
Место консолидатора рынка вакантно, и мы готовы на это тратить свой капитал.
То есть кроме Baring Vostok будут еще инвесторы?
Да, мы сейчас находимся в раунде С. Он открытый для российских и международных фондов. На самом деле, Baring Vostok — это не единственный партнер. В 2016 году первым нашим финансовым партнером стал фонд Acmero Capital, и он до сих пор является крупнейшим миноритарием компании. В начале следующего года мы планируем закрыть сделку и получить капитал на развитие на ближайшие 2–3 года.
Место консолидатора рынка вакантно, и мы готовы на это тратить свой капитал.
Очевидно, что в схватке за этот гигантский пирог конкуренция будет, скорее, межотраслевая и готовиться к ней нужно основательно, полным арсеналом средств.
Насколько большая команда сейчас разрабатывает платформу и на чем сейчас основной фокус?
Если мы берем всю зону развития, то есть ее продуктовую часть, маркетинг и ИТ, то это больше 400 человек. В ближайшее время мы выводим много платформенных модулей из проектного в боевое состояние, одним из главных будет запуск системы лояльности. Это инструмент, который нам позволит активнее удерживать пользователей в периметре наших сервисов. Финансовые продукты выделяются в отдельную вертикаль, и мы ждем появления больших витрин, связанных с деньгами. Доступ к финансированию смогут получить те, у кого есть в этом потребность. А на таком капиталоемком рынке, как логистика, спрос на деньги стабилен и велик всегда.
Тут вообще очень интересные вещи. В классическом лизинге ты управляешь риском сохранности с помощью авансового платежа и самого актива. При этом лизинговая компания узнает о реальном состоянии заемщика только через 9 месяцев после выхода данных по Росстату, или когда заемщик перестает платить. Мы же хотим вывести на рынок продукты, которые основаны на управлении данными и позволяют в режиме реального времени знать все о предпринимателе. Например, мы обладаем такими знаниями о перевозчиках, которые работают с нами. Это позволяет нам предлагать им продукты без аванса, но на рыночных условиях. Если что-то идет не так, мы в режиме реального времени вмешиваемся в ситуацию и поправляем работу активов. И мы видим, что на рынке зарождается огромный тренд инвестиционного кредитования не вокруг активов, а вокруг данных об их деятельности.
На рынке зарождается огромный тренд инвестиционного кредитования не вокруг активов, а вокруг данных об их деятельности.
Тут вообще очень интересные вещи. В классическом лизинге ты управляешь риском сохранности с помощью авансового платежа и самого актива. При этом лизинговая компания узнает о реальном состоянии заемщика только через 9 месяцев после выхода данных по Росстату, или когда заемщик перестает платить.
Мы же хотим вывести на рынок продукты, которые основаны на управлении данными и позволяют в режиме реального времени знать все о предпринимателе.
Например, мы обладаем такими знаниями о перевозчиках, которые работают с нами. Это позволяет нам предлагать им продукты без аванса, но на рыночных условиях. Если что-то идет не так, мы в режиме реального времени вмешиваемся в ситуацию и поправляем работу активов.
И мы видим, что на рынке зарождается огромный тренд инвестиционного кредитования не вокруг активов, а вокруг данных об их деятельности.
У нас еще много интересных материалов...
Читайте в нашем обзоре, чем грозят компаниям новые правила
Изменят ли квантовые коммуникации нашу повседневную жизнь?
Мнения трех экспертов
«Мы хотим развивать rounded-сервис на российском рынке лизинга»
Интервью с Максимом Агаджановым, генеральным директором «Газпромбанк Лизинг»
То есть можно сказать, что вы не просто контролируете своих партнеров, но и фактически продаете им cash flow?
Мы строим им cash flow и продаем его. В этом cash flow зашита наша компетенция, и мы получаем с этого прибыль, совершенно верно.
А какое ценностное предложение тогда в сторону внешнего клиента, грузовладельцу? Что ключевое вы ему предлагаете на своей платформе?
Как я уже сказал, рентабельность перевозочного бизнеса очень низкая. В момент покупки нового грузовика экономика по нему всегда отрицательна. Потому этот бизнес — про веру в завтра. Ты покупаешь грузовик и фактически инвестируешь в предположение, что тарифы вырастут, техника подорожает в перспективе. Сегодня я как-нибудь продержусь, но завтра наступит возможность снять прибыль с этого актива. И так устроен рынок — тому виной низкий порог входа и высокая конкуренция.
К тому же рынок транспортной логистики сегодня имеет тендерную основу. Все крупнейшие грузоотправители с периодичностью раз в полгода-год проводят тендеры и фиксируют какие-то отношения на период, что усугубляет положение перевозчика и отсрочивает наступление реальных рыночных условий. Основой рынка должно быть взаимовыгодное сотрудничество всех участников, которое идет через динамическое ценообразование и для грузоперевозчиков, и для грузовладельцев.
То есть можно сказать, что вы не просто контролируете своих партнеров, но и фактически продаете им cash flow?
Мы строим им cash flow и продаем его. В этом cash flow зашита наша компетенция, и мы получаем с этого прибыль, совершенно верно.
А какое ценностное предложение тогда в сторону внешнего клиента, грузовладельцу? Что ключевое вы ему предлагаете на своей платформе?
Как я уже сказал, рентабельность перевозочного бизнеса очень низкая. В момент покупки нового грузовика экономика по нему всегда отрицательна. Потому этот бизнес — про веру в завтра.
Ты покупаешь грузовик и фактически инвестируешь в предположение, что тарифы вырастут, техника подорожает в перспективе.
Сегодня я как-нибудь продержусь, но завтра наступит возможность снять прибыль с этого актива. И так устроен рынок — тому виной низкий порог входа и высокая конкуренция.
К тому же рынок транспортной логистики сегодня имеет тендерную основу. Все крупнейшие грузоотправители с периодичностью раз в полгода-год проводят тендеры и фиксируют какие-то отношения на период, что усугубляет положение перевозчика и отсрочивает наступление реальных рыночных условий. Основой рынка должно быть взаимовыгодное сотрудничество всех участников, которое идет через динамическое ценообразование и для грузоперевозчиков, и для грузовладельцев.
В логике платформы заложены механизмы регулирования, когда через алгоритмы и анализ данных система решает, какой спрос есть на каждую перевозку в каждом моменте в конкретной локации. И мы подсвечиваем клиенту то ценообразование, которое с определенной вероятностью позволит вывезти груз. Благодаря этому растет маржа перевозчиков и снижаются расходы самих грузовладельцев. Это игра против правил, по которым живет рынок, но она выгодна для каждой стороны.
Я так понимаю, что в динамическом прайсинге вам как раз помогают большие данные. Насколько управление данными сейчас затратная часть для вашего бизнеса? Я имею в виду и инфраструктуру, и команду, и data scientists, и всё прочее.
Данные стали для нас одной из валют, которые помогают сделать лучшее ценностное предложение для всех участников процесса. Я не могу сказать, сколько они стоят в общем обороте. Мы находимся в очень быстром внедрении разных инструментов и понимании, как они будут работать на бизнес. Пока наши данные бесплатны для стейкхолдеров. Но завтра, конечно, будем думать, как их монетизировать.
Значение экологической повестки для цены компании и мультипликаторов будет только увеличиваться.
Я так понимаю, что в динамическом прайсинге вам как раз помогают большие данные. Насколько управление данными сейчас затратная часть для вашего бизнеса? Я имею в виду и инфраструктуру, и команду, и data scientists, и всё прочее.
Данные стали для нас одной из валют, которые помогают сделать лучшее ценностное предложение для всех участников процесса. Я не могу сказать, сколько они стоят в общем обороте. Мы находимся в очень быстром внедрении разных инструментов и понимании, как они будут работать на бизнес. Пока наши данные бесплатны для стейкхолдеров. Но завтра, конечно, будем думать, как их монетизировать.
Не могу обойти ESG-повестку, которая сейчас в тренде. Что она значит для вас не только в части экологии, но и социальной ответственности?
Да, эта повестка ворвалась год назад. Неожиданно для всех, но очень стремительно. Вообще, в этом плане 2020 и 2021 годы были очень показательны и важны для нашего общества. Много что поменялось.
Для нас ESG-повестка — это не просто модный тренд. Мы всегда строили прозрачный бизнес с привлечением, в том числе, финансовых инвесторов. Одна из наших целей — переход в публичное состояние, где экологическая повестка резко набирает вес. Ее значение для цены компании и мультипликаторов будет только увеличиваться. Поэтому обойти эту тему, конечно, не можем, но подходим к ней стратегически. Скажу так: мы пока думаем не столько про капитализацию, сколько про то, как быстрее адаптироваться к тем изменениям, которые будут происходить. А они будут очень серьезные.
Не могу обойти ESG-повестку, которая сейчас в тренде. Что она значит для вас не только в части экологии, но и социальной ответственности?
Да, эта повестка ворвалась год назад. Неожиданно для всех, но очень стремительно. Вообще, в этом плане 2020 и 2021 годы были очень показательны и важны для нашего общества. Много что поменялось.
Для нас ESG-повестка — это не просто модный тренд. Мы всегда строили прозрачный бизнес с привлечением, в том числе, финансовых инвесторов.
Одна из наших целей — переход в публичное состояние, где экологическая повестка резко набирает вес. Ее значение для цены компании и мультипликаторов будет только увеличиваться.
Поэтому обойти эту тему, конечно, не можем, но подходим к ней стратегически. Скажу так: мы пока думаем не столько про капитализацию, сколько про то, как быстрее адаптироваться к тем изменениям, которые будут происходить. А они будут очень серьезные.
В социальной повестке мы берем курс на популяризацию профессии водителя, которая сейчас находится в большом кризисе. Легких решений этого вопроса нет. Очевидный путь — создание инфраструктуры вокруг водителя. Его работа в первую очередь должна стать удобной и комфортной. Сейчас, к сожалению, идет большой отток в смежные отрасли — e-commerce и городской доставки. То есть туда, где инфраструктура больше отвечает современным запросам. Все-таки про магистральную инфраструктуру не всегда можно это сказать. Из глобальных способов решения проблемы — дать водителю возможность представить себя на рынке в другом качестве: быть предпринимателем, реализовывать мечту. Это очень сильно меняет отношение к делу.
Наша социальная повестка — это популяризация профессии водителя, которая сейчас находится в кризисе.
В социальной повестке мы берем курс на популяризацию профессии водителя, которая сейчас находится в большом кризисе.
Легких решений этого вопроса нет. Очевидный путь — создание инфраструктуры вокруг водителя. Его работа в первую очередь должна стать удобной и комфортной. Сейчас, к сожалению, идет большой отток в смежные отрасли — e-commerce и городской доставки. То есть туда, где инфраструктура больше отвечает современным запросам. Все-таки про магистральную инфраструктуру не всегда можно это сказать. Из глобальных способов решения проблемы — дать водителю возможность представить себя на рынке в другом качестве: быть предпринимателем, реализовывать мечту. Это очень сильно меняет отношение к делу.
Илья Дмитриев
Председатель совета директоров ГК «Монополия»
Илья окончил Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения.
Является одним из сооснователей ГК «Монополия». Отвечает за развитие компании в соответствии со стратегией. До основания ТК «Монополия» работал в структурах Олега Тинькова.
