Генеральный директор ПАО «Группа Ренессанс страхование» Юлия Гадлиба рассказала партнеру Kept Юлии Темкиной о драйверах роста страхового рынка в 2024 году, новых продуктах и внедрении искусственного интеллекта.
2023 год показал фантастические результаты: страховой рынок России вырос на 26%. Никто из аналитиков не предрекал таких цифр, и мы сами прогнозировали рост на 17% максимум. Расскажи, что обеспечило столь впечатляющие результаты, и удастся ли сохранить эти темпы в 2024 году?
Как известно, страховой рынок делится на сегмент life и non-life, то есть страхование жизни и все остальное. Основной вклад в рост рынка в 2023 году внес именно life-сегмент — он рос намного быстрее, чем non-life. Это закономерно, потому что рынок страхования жизни в России более молодой и, скорее всего, как и прогнозирует Kept, в ближайшие несколько лет будет активно развиваться. Возможно, темпы роста замедлятся по сравнению с 2023 годом, но этот сегмент точно будет расти быстрее, чем non-life. Стимулировать его развитие будет в том числе государственная стратегия на привлечение длинных денег в экономику. Наша компания здесь делает ставку на такие продукты, как накопительное страхование жизни (НСЖ) и долевое страхование жизни (ДСЖ). Еще один продукт — кредитное страхование жизни (КСЖ), но он достаточно низкомаржинальный и сильно зависит от уровня ключевой ставки. Понятно, что с текущей ставкой он не так привлекателен.
Теперь про non-life. Одним из ключевых драйверов роста здесь было ОСАГО. Это эффект от повышения тарифов, которое происходило в конце 2022 года в связи с удорожанием запчастей и ремонтов. В этом году мы ожидаем изменения тарифного коридора в конце года, и, скорее всего, такого апсайда уже не будет.
Теперь про non-life. Одним из ключевых драйверов роста здесь было ОСАГО. Это эффект от повышения тарифов, которое происходило в конце 2022 года в связи с удорожанием запчастей и ремонтов. В этом году мы ожидаем изменения тарифного коридора в конце года, и, скорее всего, такого апсайда уже не будет.
Наша компания имеет более консервативную стратегию в части завоевания рынка ОСАГО, чем остальные, так как мы очень аккуратно относимся к рискам, связанным с убытками в этом виде страхования.
Это низкомаржинальная, социально значимая история, больше продукт-драйвер, продукт входа, на котором мы допродаем клиентам другие виды страхования. Мы никогда не будем стремиться расти по ОСАГО выше наших конкурентов и сохраним фокус на балансе между ростом и прибылью.
Второй драйвер роста в сегменте non-life — это Каско. Этот вид страхования рос двузначными темпами. Причины — в оживлении продаж новых автомобилей, которые выросли примерно на 60%. Достаточно много автопроизводителей, китайских в основном, вышли на российский рынок. «Китайцы» теперь — наше все. И сегодня на них приходится более половины, если не 60−70%, всех продаж новых автомобилей. Сильно вырос сегмент трейд-ин — продажи поддержанных автомобилей. То есть кроме высокой инфляции, которая, безусловно, всегда поднимает наш страховой рынок, росли продажи автомобилей.
Второй драйвер роста в сегменте non-life — это Каско. Этот вид страхования рос двузначными темпами. Причины — в оживлении продаж новых автомобилей, которые выросли примерно на 60%. Достаточно много автопроизводителей, китайских в основном, вышли на российский рынок. «Китайцы» теперь — наше все. И сегодня на них приходится более половины, если не 60−70%, всех продаж новых автомобилей. Сильно вырос сегмент трейд-ин — продажи поддержанных автомобилей. То есть кроме высокой инфляции, которая, безусловно, всегда поднимает наш страховой рынок, росли продажи автомобилей.
Думаю, в этом году рост Каско замедлится, как и ОСАГО. Причина в том, что мы отыграли в 2023 году падение 2022 года, и будет более высокая база — продажи новых автомобилей уже не вырастут на 60%.
Хотя сейчас многие, включая Ассоциацию европейского бизнеса (АЕБ), прогнозируют рост рынка. Агентство «Автостат» всегда делает прогноз по трем сценариям: реалистичному, оптимистичному и пессимистичному. И весь прошлый год, и в нынешнем году мы идем по оптимистичному сценарию. Согласно нему, продажи новых автомобилей в 2024 году могут достичь 1,3 млн штук.
Да, причем в разных сегментах: и в легковых, и в грузовых достаточно высокий рост.
Одним из драйверов роста в 2023 году был лизинг. В этом году опять же, я думаю, рост замедлится. Причина понятна. При столь высокой ключевой ставке замедляется расширение парка транспортных средств. ЦБ допускает снижение ставки во второй половине 2024 года. Поэтому я думаю, что лизинг и Каско будут расти медленнее.
Давай еще чуть подробнее поговорим про добровольное медицинское страхование (ДМС).
ДМС показало один из самых высоких темпов роста в прошлом году. Из-за инфляции произошла серьезная индексация цен. И тем не менее, по своему портфелю мы наблюдаем большое оживление этого рынка. Причин, на мой взгляд, несколько.
Корпоративный бизнес в 2022 году и до середины 2023 года был в достаточно замороженном состоянии. Примерно с середины прошлого года многие начали думать о завтрашнем дне. Одна из ключевых российских проблем на ближайшие годы — демографическая. Борьба за таланты, за кадры, стимулирует работодателей возвращать или расширять социальные пакеты. Возможно, выбрать лучшего провайдера, расширить соцпакет на сотрудников, у которых раньше его не было.
Кроме того, в ДМС появляются новые клиенты. Раньше этот вид страхования был для плюс-минус одних и тех же компаний, которые переходили между разными провайдерами страхования.
Корпоративный бизнес в 2022 году и до середины 2023 года был в достаточно замороженном состоянии. Примерно с середины прошлого года многие начали думать о завтрашнем дне. Одна из ключевых российских проблем на ближайшие годы — демографическая. Борьба за таланты, за кадры, стимулирует работодателей возвращать или расширять социальные пакеты. Возможно, выбрать лучшего провайдера, расширить соцпакет на сотрудников, у которых раньше его не было.
Кроме того, в ДМС появляются новые клиенты. Раньше этот вид страхования был для плюс-минус одних и тех же компаний, которые переходили между разными провайдерами страхования.
Теперь средний и малый бизнес стал предоставлять ДМС своим коллективам в качестве инструмента повышения лояльности и удержания сотрудников.
Борьба за кадры будет только нарастать, поэтому думаю, что рынок ДМС будет развиваться и дальше, возможно, достаточно высокими темпами.
Ты упомянула, что корпоративный бизнес больше года искал новую почву под ногами. А как вы пережили этот период, ведь страхование во многом — зеркало текущей ситуации в экономике?
Ты права, конечно, страхование пронизывает всю нашу экономику. По сути, для каждого из секторов есть определенный страховой продукт, и проблемы этих секторов отражаются и на нас. Но уникальность диверсифицированной бизнес-модели в том, что во время кризиса мы можем балансировать между розничным и корпоративным сегментами. Например, в 2022 году встали продажи новых автомобилей. Но появились другие возможности — выросли грузоперевозки, логистика, операционный лизинг. Мы нарастили бизнес в этих отраслях настолько, что это позволило нам компенсировать падение в других категориях. Когда определенная отрасль начинает расти, вместе с ней растет и страхование.
Плюс мы стараемся придумывать новые продукты. Например, после ухода европейских автопроизводителей из России и официальных дистрибьюторов мы выпустили продукт под названием «Продленная гарантия». То есть владельцы машин, которые теперь не обслуживаются производителем, получают такой же сервис и обслуживание, как и раньше.
В целом наша стратегия — развивать три направления. Первое — все, что связано со здоровьем. Второе — с перемещением: авто, каршеринг, такси. И третье — это благосостояние. Помимо финансовых KPI, у каждого из этих юнитов есть еще цели, связанные с CJM — customer journey map клиента. И, когда мы начали думать, как этого добиться, мы поняли, что CJM не закрывается только страхованием. Когда тебе нужно сделать классный удобный продукт для клиента, иногда он выходит за рамки страхования, и не нужно этого бояться. Сейчас у нас кроме страхования есть MedTech-стартап Budu, появился новый сервис для поддержки ментального здоровья «Просебя». И в каждом из этих бизнесов мы готовы выйти за рамки страхования, чтобы закрыть все потребности клиента.
Плюс мы стараемся придумывать новые продукты. Например, после ухода европейских автопроизводителей из России и официальных дистрибьюторов мы выпустили продукт под названием «Продленная гарантия». То есть владельцы машин, которые теперь не обслуживаются производителем, получают такой же сервис и обслуживание, как и раньше.
В целом наша стратегия — развивать три направления. Первое — все, что связано со здоровьем. Второе — с перемещением: авто, каршеринг, такси. И третье — это благосостояние. Помимо финансовых KPI, у каждого из этих юнитов есть еще цели, связанные с CJM — customer journey map клиента. И, когда мы начали думать, как этого добиться, мы поняли, что CJM не закрывается только страхованием. Когда тебе нужно сделать классный удобный продукт для клиента, иногда он выходит за рамки страхования, и не нужно этого бояться. Сейчас у нас кроме страхования есть MedTech-стартап Budu, появился новый сервис для поддержки ментального здоровья «Просебя». И в каждом из этих бизнесов мы готовы выйти за рамки страхования, чтобы закрыть все потребности клиента.
Как ты считаешь, как нашему страховому рынку, за который я болею всей душой, вырасти кратно? По моим ощущениям, на рынке уже есть так или иначе все продукты. Как развиваться не за счет конвенциональных продуктов? Может ли случиться революция, и, грубо говоря, non-life сегмент вырастет на 50%? Или все-таки потенциал расширения спроса ограничен, потому что население не до конца понимает важность страхования, это гораздо более сложный продукт, чем банковские. Как сделать революционный шаг вперед?
Страховой рынок в разных странах растет на несколько процентов в год. Не бывает кратного роста за год, условно, когда рынок удваивается. На развитом европейском рынке страховые компании растут на 3−5% в год и, как правило, зарабатывают несколько процентов доходности. У них нет таких же, как у нас, инвестиционных доходностей. И они этим гордятся.
Если оглянуться в прошлое, то в российском страховании всплески происходили именно благодаря законодательным изменениям. ОСАГО было колоссальным драйвером роста страхового рынка. Вместе с ОСАГО поехало и Каско, а затем поехали и другие добровольные виды страхования. Заметь, life-сегмент пошел намного позже. Сейчас рынок такси выходит из тени, тарифы для такси намного выше, и это тоже внесет свой вклад в рост рынка. У нас, конечно, культура страхования пока низкая. Но, чтобы поменять культуру, нужны годы.
Если оглянуться в прошлое, то в российском страховании всплески происходили именно благодаря законодательным изменениям. ОСАГО было колоссальным драйвером роста страхового рынка. Вместе с ОСАГО поехало и Каско, а затем поехали и другие добровольные виды страхования. Заметь, life-сегмент пошел намного позже. Сейчас рынок такси выходит из тени, тарифы для такси намного выше, и это тоже внесет свой вклад в рост рынка. У нас, конечно, культура страхования пока низкая. Но, чтобы поменять культуру, нужны годы.
Если не учитывать такие всплески, как в 2023 году, и изменения законодательства, то средние темпы роста страхования в России — примерно 10% в год, и это прекрасный рост.
Измеряете ли вы удовлетворенность клиентов? Насколько ты считаешь это важным?
Я считаю это суперважным. В любой компании на это нужно смотреть в первую очередь, в том числе у СEO и всего топ-менеджмента это должен быть один из ключевых KPI. Потому что если клиент доволен, то бизнес будет процветать.
У нас в компании применяются разные метрики: Customers Satisfaction Index (CSI) и Partner Satisfaction Index (PSI). Они входят в ключевые KPI каждого бизнес-юнита, измеряются каждый квартал по бизнесу отдельных юнитов и влияют на мотивацию. На уровне компании мы измеряем это раз год. Заказываем независимые исследования, сравниваем Net Promoter Score (от англ. индекс приверженности потребителей товару или компании — прим. Mustread) у нас и ключевых конкурентов. Наша задача была войти в топ-3 до 2024 года по данным независимого исследования. С этого года я хочу подняться на вторую позицию.
Чаще всего мы измеряем bottom-up — снизу-вверх. Есть внутренние замеры, которые проводит наш центр контроля качества. И есть независимые исследования top-down — сверху вниз, которые мы проводим реже. У нас есть методология, по которой измеряется удовлетворенность клиента в разных точках касания: процесс продажи, внесения изменений, урегулирования, пролонгации. И для каждого из этих процессов есть своя методология оценки. Например, мы смотрим в 100% случаев, насколько клиент доволен ремонтом, и формируем рейтинг партнерских станций. От этого уже зависит мотивация станции, потому что их рейтинг будет падать, если клиенты недовольны. Мы можем временно не направлять к ним клиентов. Если они исправились, и все окей, то продолжаем с ними сотрудничать.
У нас в компании применяются разные метрики: Customers Satisfaction Index (CSI) и Partner Satisfaction Index (PSI). Они входят в ключевые KPI каждого бизнес-юнита, измеряются каждый квартал по бизнесу отдельных юнитов и влияют на мотивацию. На уровне компании мы измеряем это раз год. Заказываем независимые исследования, сравниваем Net Promoter Score (от англ. индекс приверженности потребителей товару или компании — прим. Mustread) у нас и ключевых конкурентов. Наша задача была войти в топ-3 до 2024 года по данным независимого исследования. С этого года я хочу подняться на вторую позицию.
Чаще всего мы измеряем bottom-up — снизу-вверх. Есть внутренние замеры, которые проводит наш центр контроля качества. И есть независимые исследования top-down — сверху вниз, которые мы проводим реже. У нас есть методология, по которой измеряется удовлетворенность клиента в разных точках касания: процесс продажи, внесения изменений, урегулирования, пролонгации. И для каждого из этих процессов есть своя методология оценки. Например, мы смотрим в 100% случаев, насколько клиент доволен ремонтом, и формируем рейтинг партнерских станций. От этого уже зависит мотивация станции, потому что их рейтинг будет падать, если клиенты недовольны. Мы можем временно не направлять к ним клиентов. Если они исправились, и все окей, то продолжаем с ними сотрудничать.
Читайте также
Какие цели ты ставишь для своей компании на 2024 год?
У нас есть несколько ключевых KPI. Первый — прирост выручки к предыдущему году, потому что от размера прибыли зависит, сколько дивидендов мы заплатим нашим акционерам. У нас есть внутренний таргет по выручке, который мы хотим показывать на протяжении долгих-долгих лет. Мы хотим расти темпами не менее 15% в non-life сегменте.
Амбициозно.
В life-сегменте цифры больше. В non-life есть разные категории. В одних мы будем расти больше, в других меньше, но в целом мы хотим, чтобы non-life сегмент прирастал темпами от 15% ежегодно. Второй наш KPI — это, безусловно, чистая прибыль. Есть разные периоды, связанные с конъюнктурой в отдельный момент времени. Но в целом прибыль должна прирастать каждый год. С учетом цели роста бизнеса — это очень амбициозно.
Да, потому что рост бизнеса связан с большими расходами.
В структуре нашего страхового бизнеса прибыльность нового бизнеса всегда хуже, чем по пролонгационному портфелю. Чем агрессивнее ты растешь, тем хуже будут показатели прибыли, которые всегда хуже у нового бизнеса. Это всегда мастерство — как расти достаточно агрессивно и при этом не ухудшать финансовый результат. Естественно, акционеры всегда хотят его улучшить. Но мы говорим, что все зависит от наших стратегических целей. Потому что, если у нас будет какая-то инициатива, поддержанная советом директоров, по сделкам, развитию, выходу на новые рынки и т. д., это потребует инвестиций, и мы всегда можем вместе с советом директоров, нашими акционерами принять решение для того, чтобы проинвестировать в то, что обеспечит нам больше прибыли в долгосрочном периоде. Наш таргет по ROE (рентабельности собственного капитала — прим. Mustread) — не менее 30%. Если сравнить с банками, то ROE 30% есть мало у какого банка.
Есть огромный пул клиентов, до которых просто еще не донесена информация о важности страхования. Потому что каналы продвижения страхования не очевидны: это либо банки-партнеры, либо агентства. Запускаете ли вы новые стартапы как дополнительный канал продвижения?
Новый продукт мы делаем с точки зрения технологического превосходства. Например, партнерство через OpenAPI. Ты можешь за 15 минут сделать лендинг и начать продавать страхование, встраивая эти продажи в свой бизнес. Это вообще в любой бизнес можно комплиментарно встраивать, например, в любой ритейл. У нас несколько сотен таких партнерств. Этот сегмент очень активно развивается. Это, естественно, партнерства с нашими локальными автопроизводителями и новыми зарубежными. Мы вошли в программу LADA Finance. И выходим на новые сегменты — в ДМС, например. Мы выходим в те сегменты, которые можем завоевать благодаря нашему технологическому превосходству.
Вы, наверное, одна из первых компаний, которая вышла в онлайн. Ты всегда считала перспективными прямые онлайн-продажи. Сначала эту нишу занял продукт ОСАГО, и было много сложностей, мошенничества — не продвигалось легко. Продолжаете ли вы развивать онлайн-канал?
Мы субъективно считаем себя лидерами в direct insurance (прямом страховании — прим. Mustread). Мы запустили онлайн достаточно давно, в 2008 году, и в 2017 году у нас была сделка с НПФ «Благосостояние», который был вторым игроком на этом рынке. Объединив компании, мы стали номером один, хотя онлайн-рынка как такового еще не было.
В 2020 году бустом онлайн-сегмента был локдаун. До этого он в основном был представлен финтехом, а в страховании такого еще не было. И в 2020 году произошел большой рывок в этом плане. Люди попробовали и, самое главное, после 2020 года привыкли и продолжили покупать онлайн.
В 2020 году бустом онлайн-сегмента был локдаун. До этого он в основном был представлен финтехом, а в страховании такого еще не было. И в 2020 году произошел большой рывок в этом плане. Люди попробовали и, самое главное, после 2020 года привыкли и продолжили покупать онлайн.
Онлайн-канал продолжает расти опережающими темпами на уровне выше 30%, хотя он пока небольшой сам по себе.
Кроме того, мы сделали такое ноу-хау в сторону брокерской модели: сегодня на сайте renins.ru в разделе «ОСАГО» можно купить не только полис «Ренессанс страхования». Это был шаг в русле наших ценностей: открытости и честности. Когда появился тарифный коридор, и страховка ОСАГО стала стоить у всех по-разному, люди стали сравнивать. У нас очень высокий трафик на сайте, и мы хотим, чтобы люди не уходили, даже если хотят купить полис другой компании. Поэтому мы позволяем им прямо на нашем сайте сравнить, сколько будет стоить полис у других компаний. Многие считали, что мы очень сильно рискуем. Но по нашим данным, даже в случаях, когда наш полис дороже, чем у конкурентов, большинство людей остаются на нашем сайте и выбирают нас.
Интересно, это некая модель финансового маркетплейса. А с точки зрения урегулирования убытков насколько онлайн-канал — это рабочий инструмент?
Это очень интересный вопрос. Наша стратегия — омниканальность, потому что разным людям удобнее по-разному. Вот, нам с тобой удобнее онлайн, кому-то нравится по телефону, а кому-то — прийти в офис. Мы будем стремиться к тому, чтобы наши онлайн-сервисы были намного удобнее. Но если человек хочет позвонить и решить свой вопрос по телефону, мы это сделаем. Чем больше у нас будет технологического превосходства, тем больше мы сможем зарабатывать на эффекте масштаба. Чем больше автоматизированы процессы урегулирования — все можно сделать через мобильное приложение и личный кабинет, тем больше можно инвестировать в рост и соответственно масштабирование наших объемов.
С точки зрения технологий в этом году из инновационного у нас — стратегия по внедрению искусственного интеллекта.
В некоторых частях бизнеса разного рода генеративные модели уже использовались, но внедрять AI в больших масштабах для того, чтобы изменить вообще философию компании, мы стали с этого года.
Я начала не с того, что наняла команду в IT, которая что-то там внедряет. А пригласила команду, которая обучила весь топ-менеджмент тому, что такое AI, где это применимо, чтобы топы сами стали амбассадорами этой инициативы. На сегодняшний день у нас есть три направления, где мы будем внедрять AI: клиентский опыт, медицинский пульт и жалобы.
Я начала не с того, что наняла команду в IT, которая что-то там внедряет. А пригласила команду, которая обучила весь топ-менеджмент тому, что такое AI, где это применимо, чтобы топы сами стали амбассадорами этой инициативы. На сегодняшний день у нас есть три направления, где мы будем внедрять AI: клиентский опыт, медицинский пульт и жалобы.
Звучит фантастически. Хотя везде сейчас все говорят про искусственный интеллект, но на самом деле часто людям не совсем понятно, что за этим стоит.
С точки зрения практического применения завершенных классных кейсов очень мало. Пока вокруг этого больше хайпа. Тем не менее, технология очень крутая, и однозначно, что через какое-то время она будет абсолютно прорывной для большей части бизнеса.
Вы просчитывали, какую отдачу принесет внедрение AI?
Мы всегда просчитываем, когда вложения окупятся. Но проект по искусственному интеллекту, наверное, был первым, когда мы этого не сделали, потому что непонятно, как посчитать результат. Пока нет практических кейсов, на которые можно опереться в прогнозировании, это будет зря потраченными временем. Поэтому я приняла решение какую-то сумму аллокировать на это как на эксперимент.
Такой венчур.
Для меня это венчур, да. У меня есть часть бюджета, которую я каждый год вкладываю в эксперименты. В этом году я направила ее на внедрение искусственного интеллекта, потому что точно знаю, что это окупится. Вопрос, как скоро, для меня не столь принципиален. Но если я это не начну, точно потеряю время и потенциальное конкурентное преимущество.
Как ты считаешь, какие тренды будут определять страховой рынок в ближайшее время?
Первое — продолжится тренд на консолидацию. В топ-10, где уже сосредоточено более 80% страхового рынка, консолидация продолжится. Крупные игроки с большими бюджетами, амбициями и возможностями будут определять рынок, потому что внедрение технологий, искусственного интеллекта потребует очень больших инвестиций.
Второе — многое будет определять государственная политика. Все, что связано с нацпроектами, логистикой, медициной, демографическими проектами. Вместе с сегментами, которые будет поддерживать государство, будет расти страхование соответственно. Стимулирование долгосрочных накоплений будет очень сильно помогать.
Третье — ключевая ставка.
Второе — многое будет определять государственная политика. Все, что связано с нацпроектами, логистикой, медициной, демографическими проектами. Вместе с сегментами, которые будет поддерживать государство, будет расти страхование соответственно. Стимулирование долгосрочных накоплений будет очень сильно помогать.
Третье — ключевая ставка.
Высокая ключевая ставка для страхования и хороша, и плоха одновременно.
Высокая ставка замедляет экономическую активность. Достаточно тяжело и бизнесу, и клиентам в плане ипотеки, автокредитов — все это сейчас затормозилось. С другой стороны, высокая ставка хороша тем, что страховые компании зарабатывают инвестиционные доходы. При высоких ставках страховая компания может достаточно хорошо прогнозировать доходность и на низком риске зарабатывать инвестиционный доход не один год. Но когда ЦБ справится с инфляцией, снижение ключевой ставки простимулирует экономическую активность, и, следовательно, в life и non-life сегментах будет достаточно хороший рост.
Юлия Гадлиба
Генеральный директор ПАО «Группа Ренессанс страхование»
Окончила факультет стратегического менеджмента Высшей школы экономики.
Юлия работает в страховании с 2003 г. В группу «Ренессанс страхование» пришла в 2008 г. на должность руководителя центра маркетинговой поддержки продаж.
В 2012 г. возглавила розничные продажи всей компании. С 2013 г. отвечала за весь розничный блок, включая продажи, урегулирование, андеррайтинг, маркетинг, центр контроля качества.
С ноября 2016 г. занимает должность генерального директора группы «Ренессанс страхование».
