Андрей Яновский, генеральный директор EMC, рассказал Дамиру Сухову, партнеру Kept, о том, как компании удается поддерживать высокий уровень прибыльности, оставаться интегрированной в международные медицинские объединения и продвигать парадигму превентивной заботы о здоровье вместо вынужденного лечения.
Андрей, по итогам первого полугодия 2023 года чистая прибыль ЕМС составила 54 млн евро против убытка в 4 млн в 2022 году. Расскажите, что помимо курсовых разниц и обслуживания долга стало причиной таких результатов?
Во-первых, спасибо большое, что вы хорошо ориентируетесь в основных факторах, которые повлияли: конечно же, невозможно не брать в учет то, что творилось на рынке. Мы строим ценообразование от твердой валюты, соответственно, когда курс рубля весьма существенно укрепился, это играло против нас. Одновременно многие расходы в рублях стали расти. И это оказало двойное воздействие. Период был ознаменован еще и тем, что мы совершили большое, капитальное приобретение. Наверное, вы слышали, что мы купили игрока, который представляет рынок лабораторных услуг, расходных материалов.
«Астра-77»?
Совершенно верно. Все это вместе повлияло на так называемую бумажную прибыль. Мы понимали, что делаем, и естественно, что в следующем полугодии показали тот результат, который и был запланирован. В этом году, слава богу, благодаря на самом деле в основном, наверное, нашим клиентам и менеджменту, тоже все хорошо. Я не готов раскрывать до публикации все результаты, но если в первом полугодии, когда мы отчитывались, в рубле мы заработали +10%, то во втором полугодии все будет, как всегда, сезонально лучше. Количество клиентов, которые «устаканили» свое поведение в этом не совсем стабильном окружении, растет, и это означает, что мы оказываем все большее количество услуг. Значит, и результат тоже будет достойный.
А если мы посмотрим не на бумажную прибыль в отчетности, а на EBITDA?
С точки зрения EBITDA мы всегда говорили, что 40%+ — это та EBITDA, которая должна быть для нас базовой. Я знаю, что это достаточно агрессивно и даже выше мировых показателей. Но у нас чудесные врачи — профессионалы своего дела и менеджерская команда, которая умеет работать в сложных условиях. Наша текущая прибыльность по EBITDA — 41%. И даже долговая нагрузка, о которой вы говорили, никогда не была настолько существенной — в 2022 году это было около двух EBITDА, к концу этого года она снизится практически до нуля. Текущая ситуация, когда мы не можем нормально платить дивиденды, была использована для того, чтобы заработанные деньги отправлять на погашение задолженности компании и делать ее еще более устойчивой.
Какие KPI вы для себя ставите на следующий год? Это рост выручки, рост маржинальности?
Мы достаточно трезво относимся к происходящему вокруг, и цели вырасти на 25% в следующем году нет, хотя хотелось бы. Трезвее всего нам кажется наш классический прогноз: это 10−12% роста по выручке и сохранение текущего уровня EBITDA. Для этого мы проводим целый комплекс мероприятий внутри структуры PnL и чувствуем себя уверенно. В этом аспекте мы не подведем.
Расскажите, почему вы продолжаете оставаться в твердой валюте с точки зрения презентации всех показателей, учитывая невероятную волатильность, которую мы наблюдаем последние два года?
Вы знаете, это наша традиционная парадигма, которую мы построили и которую, хоть она и подвергается каждый раз челленджу, мы пока не разрушаем. Почему? Потому что все строится от позиционирования.
Прошлый год и этот — очень хорошее время проверки: чтобы каждый бизнес для себя решил, какой он и как его должны воспринимать клиенты.
EMC отвечает на эти вопросы так: мы всегда будем привлекать лучших и, к сожалению, из-за этого самых дорогих врачей и всегда будем покупать новейшее оборудование и обслуживать его только так, как это положено. Мы и в этом году приобрели новейшие образцы оборудования, провели дополнительную работу, чтобы у нас были прямые сервисные контракты с производителями, что сейчас с учетом всех возможных KYC, доставок, запчастей, подключения к облачным сервисам и так далее — не самая простая задача.
Вторая история — расходные материалы. У меня здесь совершенно ясная позиция— я буду покупать только лучшие образцы, которые будут соответствовать времени. Это значит, не унижая какие-то альтернативные источники или страны, откуда сейчас потекли и активно употребляются расходные материалы, для меня это закрытая тема. Я честно сказал своему клиенту и буду продолжать говорить, что я привезу лучшее для того, чтобы у него не было сомнений, и новейшее из того, что на сегодняшний момент используется в тех клиниках, с которыми он привык нас сравнивать.
А что это за клиники?
Это классический вопрос, который мне постоянно задают, — это все лучшие клиники мира. Только раньше мы смотрели на них, сравнивали себя, а в этом году вошли в International Hospital Federation и получим официальный рейтинг этой организации. Наши врачи не только обсуждают сложнейшие кейсы и новейшие подходы в лечении с коллегами, но и разрабатывают новые методики, которые перенимают коллеги из других стран. Мы, например, выиграли международный конкурс, презентовав свою систему, минимизирующую риски падения на территории госпиталя. Это пример того, что нормальная российская клиника может не отличаться и быть частью элитного международного сообщества.
Зачем нам JCI? Потому что в конце года — это наша собственная инициатива — мы отчитываемся о своих клинических результатах. Точно так же мы получаем лучшие образцы оттуда и относительно них выставляем планы и цели на следующий год.
Это важно — работать в открытом мире и стремиться к тому, чтобы на твоей территории эффективность и качество медицинской помощи постоянно росли и находились на уровне лучших мировых практик.
Это действительно впечатляющие результаты. Расскажите, каких управленческих решений от вас потребовали последние два года, чтобы их достичь, сохранить бизнес, команду? Как вообще изменилась стратегия, операционная модель, инвестпрограмма?
Как изменилась стратегия? Раньше она была десятилетняя, потом пятилетняя, сейчас мы делаем трехлетнюю модель развития, но в действительности живем по годовому бизнес-плану вследствие того, что количество неизвестных и скорость, с которой они прыгают туда-сюда, к сожалению, очень серьезные.
Я много внимания уделяю команде, потому что мы сервисная организация: тот, кого видит клиент, — это первая оценка, которую мы получаем. Поэтому вне зависимости от того, в каком месте организации работает человек, он должен чувствовать себя мотивированным и защищенным. Мы стали чаще делать отчет вовлеченности. Спрашиваем у людей: «Как тебе работается на твоем рабочем месте? Как строятся твои взаимоотношения с руководителем? Как отношения в коллективе? Что в социально-бытовом плане?». Это такие большие факторы. Дальше они раскладываются на множество маленьких вопросов, и если ты делаешь это не для галочки, а в действительности, то ты получишь нормальный ответ: «Вот эта дверь работает плохо, здесь в зоне, условно, где мы переодеваемся, постарели ящики, микроволновка работает плохо» и так далее. То есть я могу привести вроде бы смешные примеры, но для людей это важно.
Я много внимания уделяю команде, потому что мы сервисная организация: тот, кого видит клиент, — это первая оценка, которую мы получаем. Поэтому вне зависимости от того, в каком месте организации работает человек, он должен чувствовать себя мотивированным и защищенным. Мы стали чаще делать отчет вовлеченности. Спрашиваем у людей: «Как тебе работается на твоем рабочем месте? Как строятся твои взаимоотношения с руководителем? Как отношения в коллективе? Что в социально-бытовом плане?». Это такие большие факторы. Дальше они раскладываются на множество маленьких вопросов, и если ты делаешь это не для галочки, а в действительности, то ты получишь нормальный ответ: «Вот эта дверь работает плохо, здесь в зоне, условно, где мы переодеваемся, постарели ящики, микроволновка работает плохо» и так далее. То есть я могу привести вроде бы смешные примеры, но для людей это важно.
Конечно, много работаем с поставщиками: раньше было удобно работать с дистрибьютором — теперь, мне кажется, обязателен прямой контракт; раньше можно было работать just in time — теперь надо работать наперед, планировать. Пункт второй — конечно же, пришлось заниматься и обучением персонала, чтобы свои люди могли сделать больше, чем это возможно. Специалисты, разбирающиеся в компьютерных науках, уже способны помогать поддерживать оборудование в достаточно работоспособном состоянии.
Параллельно мы запустили и новые продукты, и новые для нас виды деятельности. В первую очередь речь про дистанционные сервисы. Клиенты стали меньше передвигаться по городу — мы предоставили гаджеты, которыми можно пользоваться дома, настроили нормальные каналы коммуникации и показали ценность от той же дистанционной консультации, но уже с использованием различных технологических средств. Клиенты попробовали, и это стало регулярной формой работы.
Параллельно мы запустили и новые продукты, и новые для нас виды деятельности. В первую очередь речь про дистанционные сервисы. Клиенты стали меньше передвигаться по городу — мы предоставили гаджеты, которыми можно пользоваться дома, настроили нормальные каналы коммуникации и показали ценность от той же дистанционной консультации, но уже с использованием различных технологических средств. Клиенты попробовали, и это стало регулярной формой работы.
Вторая история — люди стали менять города, часовые пояса, страны, и технологии позволяют сохранить ту эмпатичную связь, которая возникает между врачом и пациентом. Даже если клиент не покупает полностью услугу, сам факт того, что он периодически контактирует с врачом, и они продолжают, например, через мобильное приложение обмениваться информацией, помогает оставаться в парадигме того, что жизнь — это плановая вещь. Потому что во время любых кризисов что мы делаем? Мы в первую очередь отбрасываем все плановое и ждем, когда заболит или будет отваливаться. До этого момента к врачу не идем. А наше стратегическое направление — превентивное: заниматься не лечением, а здоровьем.
Где-то полгода назад мы запустили EMC Connect, который со всех носимых устройств снимает данные, их обрабатывает искусственный интеллект, готовит рекомендации, врач имеет возможность видеть отклонения и связываться с клиентом.
И это дает эффект: контактов становится больше. И главное — клиент говорит: «Я чувствую себя хорошо, чувствую себя под наблюдением, защищенным». Это и есть философия, которую мы хотим развивать.
А сколько это в процентах от выручки? Насколько существенной уже стала эта часть?
Так же, как e-commerce, — это громко, красиво, а на самом деле не такая большая часть, но она растет.
И поддерживает лояльность пациентов.
Она, безусловно, помогает поддерживать контакт на постоянной основе. И второе — знаете, есть такая прекрасная фраза: «С каждым днем на улице становится все больше молодежи». Это примерно про это: среди наших клиентов каждый день все больше тех, кто только-только повзрослел. Они уже пришли со своими гаджетами. Это я все изучаю каждый день, где тут какая кнопка, — они в нем живут. Поэтому все цифровые сервисы, которые мы развиваем, для них становятся естественной частью жизни, и через несколько лет это будет действительно норма.
Самая главная задача у меня — сформулировать, что это не больница с белыми стенами, белыми халатами и так далее, а территория, на которой мы занимаемся достижением ваших целей. Мы просто помощники, мы советники в медицинской сфере. Если это нам удастся решить, тогда счастье наступит сразу.
Вы уже упомянули прошлогоднее приобретение — компанию «Астра-77», которая занимается поставками реагентов, лабораторного оборудования и техническим сервисом. Чем была продиктована эта сделка? Насколько она уже финансово себя оправдала?
К сожалению, не все инвестиции могут быть отбиты за год. Тем не менее это приобретение нам приносит только плюсы: во-первых, компания генерит денежный поток, во-вторых, вид этой деятельности прибылен, и третье, что очень важно, — для EMC принципиально иметь очень качественную лабораторную базу, потому что глубина анализов, которые мы делаем для оценки состояния клиентов и выработки правильной тактики лечения, критична. Со временем это направление будет только усиливаться, и нам кажется, что работа на своей стороне — естественно, не по всем видам исследований, но по основным, которые сейчас производятся, — это критично.
Вы знаете, что одно из серьезных направлений, которым мы занимаемся, — это онкологические заболевания. Тяжело переоценить точность того, какой анализ ты сделаешь и как точно ты подберешь лекарственные средства. Поэтому для нас это важно.
Вы знаете, что одно из серьезных направлений, которым мы занимаемся, — это онкологические заболевания. Тяжело переоценить точность того, какой анализ ты сделаешь и как точно ты подберешь лекарственные средства. Поэтому для нас это важно.
А патоморфологию вы делаете сами?
Да, мы делаем ее сами. И дополнительно — у нас всегда написано: «Друзья, мы можем сделать для вас второе мнение». По различным сложным случаям мы, не стесняясь, используем помощь. Не случайно у нас на главной странице сайта размещены логотипы Stanford Medicine и Oxford University Hospitals. Это партнеры, с которыми мы сотрудничаем. Мы их отбираем тщательно, мы с ними проводим серьезную работу, если не широко, то в каких-то определенных направлениях, и постоянно развиваем экспертизу, привозя ее на свою территорию.
То есть, по сути, в сегменте лабораторной диагностики вы хотите, чтобы весь процесс, условно говоря, был у вас «под ключ». Мы видели, что ведущие игроки после COVID с большим интересом смотрели на лабораторный сегмент.
Я сделаю оговорку. Да, были и другие примеры на рынке, когда приобретались целые сети большие и так далее. Я очень аккуратно на это смотрел, потому что слишком велика доля ковидных историй в части финансового результата.
Это правда, да. Давайте поговорим про ОМС. EMC с 2015 года работает в этой системе. Какие услуги вы оказываете в рамках ОМС и почему вы приняли решение туда пойти? Насколько фактически уже практически за десятилетие это себя оправдало с финансовой точки зрения?
На сегодняшний момент в городе-герое Москва и Московской области мы представляем 50% ПЭТ/КТ исследований в количественном выражении и 52% лучевой терапии и лучевой хирургии, то есть высокотехнологичную медицинскую помощь.
Изначально нам казалось, что это гигантский рынок, доступный для всех, кто готов работать. Но потом это понимание скорректировалось. Приведу пример: вначале мы оказывали еще и химиотерапевтическую помощь. Заказчик сказал: «Спасибо, своих мощностей достаточно, больше не надейтесь». Я благодарен за четко и ясно сформированную позицию, за счет которой нам удалось построить взаимоотношения совсем другого уровня. Мы взяли в концессию 63-ю городскую больницу и открыли на ее месте «Московский международный онкологический центр». На его территории на выделенной площади находится 1-й онкодиспансер, который осуществляет первичный прием и химиотерапевтическую помощь. Это полностью сформированный комплекс, который позволяет пациенту, зайдя в одну дверь, получить все нужные услуги.
Изначально нам казалось, что это гигантский рынок, доступный для всех, кто готов работать. Но потом это понимание скорректировалось. Приведу пример: вначале мы оказывали еще и химиотерапевтическую помощь. Заказчик сказал: «Спасибо, своих мощностей достаточно, больше не надейтесь». Я благодарен за четко и ясно сформированную позицию, за счет которой нам удалось построить взаимоотношения совсем другого уровня. Мы взяли в концессию 63-ю городскую больницу и открыли на ее месте «Московский международный онкологический центр». На его территории на выделенной площади находится 1-й онкодиспансер, который осуществляет первичный прием и химиотерапевтическую помощь. Это полностью сформированный комплекс, который позволяет пациенту, зайдя в одну дверь, получить все нужные услуги.
Теперь вторая сторона этого вопроса — про деньги. Я считаю, что, если вы подходите к такому виду оказания услуг как к дискаунтеру, у вас есть шансы зарабатывать. Что такое дискаунтер для меня? Это площади — не больше, чем необходимо, оборудование — то, которое необходимо, персонал — тот, который необходим и не больше, и жесточайший прописанный бизнес-процесс. Если вы совершаете ошибку, если вы заполнили медицинскую карту неправильно, и проверка это показала, вы легко можете оказаться в минусе. Это нормальный, но жесткий бизнес. И в принципе я считаю, что это интересная зона, но не верю, что государственный заказчик будет расширять объем, выдаваемый на рынок.
Видя это и анализируя, мы вывели для себя достаточно четкое правило: «Все услуги ОМС, которые мы оказываем, не должны занимать в выручке больше 20%, чтобы это не было существенно влияющим фактором».
И по факту у нас их объем колеблется на уровне 17−18% год от года, что позволяет смотреть на это так: «Хороший бизнес, но без существенного влияния».
А сколько занимает ДМС?
ДМС есть, но, вы знаете, мы его специально не выделяем. На сегодняшний момент — это порядка 20%. Все остальное — это out of pocket, что называется. То есть как сработал, так и получил. Честная прямая структура взаимоотношений с клиентом.
ДМС не растет, и я думаю, что в принципе на рынке у него сложная судьба. Скорее всего, площади будут покрыты этими программами, но качественных пакетов, которые приведут клиента ко мне, будет немного. Я не настраиваюсь на то, чтобы работать и иметь твердую опору на ДМС. Будут — я готов. Но я же работаю только по определенному международному протоколу, и, если мне скажут, условно, что следующая операция без анестезии, я не пойду на это.
ДМС не растет, и я думаю, что в принципе на рынке у него сложная судьба. Скорее всего, площади будут покрыты этими программами, но качественных пакетов, которые приведут клиента ко мне, будет немного. Я не настраиваюсь на то, чтобы работать и иметь твердую опору на ДМС. Будут — я готов. Но я же работаю только по определенному международному протоколу, и, если мне скажут, условно, что следующая операция без анестезии, я не пойду на это.
Читайте также
У EMC есть доля в Senior Group. Речь про гериатрический центр в Малаховке. Как сейчас себя чувствует это направление? Насколько оно перспективно, как вы считаете?
Если говорить про центр в Малаховке, то у него загрузка сейчас 94%, что в принципе не так плохо. Хотелось бы 99%, но надеюсь, что со временем победим. Тем не менее, я начну с того, что мы достаточно осторожно по-прежнему относимся к тому, чтобы дополнительно инвестировать в этот канал.
Почему?
Хотим мы этого или не хотим, но основными плательщиками являются люди моего поколения. И, к сожалению, мы сформированы в парадигме, что это не санаторий для людей пожилого возраста, а дом престарелых. Это надо вытравливать. Поэтому до сих пор есть категория людей, которые доверяют нам своих родных на праздники, на каникулы. И только потом проникаются и перестают бояться этого формата.
Вторая история, которая отличает данный центр, — это комплексность. Мы не фокусируемся только на проживании или уходе. Это, безусловно, часть EMC.
Вторая история, которая отличает данный центр, — это комплексность. Мы не фокусируемся только на проживании или уходе. Это, безусловно, часть EMC.
Я привычно говорю, что мы начинаем с зачатия и можем быть с клиентом до старости, обеспечивая качество жизни все время. Я думаю, что эта культура еще должна сформироваться на рынке, и мы натренированы, мы знаем, как это сделать.
Андрей, во всех своих интервью вы говорите, что основной ваш фокус на Москве, на Московской области как с точки зрения планки по качеству, так с точки зрения платежеспособного спроса. Нет ли сейчас желания пойти в крупные российские города, когда мы понимаем, что, наверное, деньги больше стали оставаться в стране? И нет ли желания пойти на какие-то дружественные рынки, например, Эмиратов, следуя за определенным потоком пациентов?
Давайте я буду использовать ваше слово — желание. Желание есть. Мы считаем возможности. Давайте начнем с российских регионов, с ними проще. Там есть определенное количество потребителей, которые готовы себе это позволять. Можно построить большой мультидисциплинарный центр для них? Можно. Он будет не загружен.
Что мы сделали? Я уже давно хвастаюсь, что 12−13% выручки мы привозим из регионов. Это результат чего? Того, что мы умеем взаимодействовать дистанционно. Мы разбираем все возможные варианты развития ситуации и, если это необходимо, предлагаем клиенту приехать сюда и получить ту услугу, которая требует оборудования, врача, то есть того комплекса, который невозможно отвезти в регион. Поверьте мне, что специалисты, которых ты собираешь в разных странах мира, не поедут в Тюмень или Новосибирск. Неинтересно им там.
Что касается Арабских Эмиратов или каких-то других рынков, то их надо изучать.
Что мы сделали? Я уже давно хвастаюсь, что 12−13% выручки мы привозим из регионов. Это результат чего? Того, что мы умеем взаимодействовать дистанционно. Мы разбираем все возможные варианты развития ситуации и, если это необходимо, предлагаем клиенту приехать сюда и получить ту услугу, которая требует оборудования, врача, то есть того комплекса, который невозможно отвезти в регион. Поверьте мне, что специалисты, которых ты собираешь в разных странах мира, не поедут в Тюмень или Новосибирск. Неинтересно им там.
Что касается Арабских Эмиратов или каких-то других рынков, то их надо изучать.
ОАЭ — это рынок, на котором количество медицинского сервиса значительно превосходит российский с точки зрения частного предложения. Там есть ниши, в которые можно зайти, но именно ниши, а не комплекс.
Все-таки наша картина мира — это мультидисциплинарка. Вторая история в том, что вложения на рынках Арабских Эмиратов на сегодня выглядят как очень долгосрочные вещи. Кроме того, там очень силен мир страховых компаний, у которых несколько отличающийся даже от нашего подход.
Мы разобрали с вами все стороны, но забыли самую главную — клиента. Пожалуй, в этой области скрывается самая большая моя ментальная проблема. Я верю в наших русских людей. В каком плане? Они всегда научатся жить и жить хорошо на той территории, где они оказываются. А это значит, что они ассимилируются. А если они ассимилируются, то после трех проведенных там командировок я точно знаю, как мне найти тот или иной сервис. Людям, которые пока сомневаются, я готов предложить: «Звоните мне, я точно вас навигирую».
Мы разобрали с вами все стороны, но забыли самую главную — клиента. Пожалуй, в этой области скрывается самая большая моя ментальная проблема. Я верю в наших русских людей. В каком плане? Они всегда научатся жить и жить хорошо на той территории, где они оказываются. А это значит, что они ассимилируются. А если они ассимилируются, то после трех проведенных там командировок я точно знаю, как мне найти тот или иной сервис. Людям, которые пока сомневаются, я готов предложить: «Звоните мне, я точно вас навигирую».
Мы сегодня уже упоминали EMC Connect. Все крупные игроки тратят достаточно существенные средства на развитие цифрового направления: это и автоматизация, и искусственный интеллект, МИС. Как у вас с этой повесткой?
Любой проект, в сфере цифровизации в частности, проходит у нас классическую процедуру оценки: заполнили форму, посчитали payback, IRR — все, как положено. Есть вещи, которые оценить сложно, но которые дают самую главную вещь — качество. Цифровизация в моем понимании — это персонализация предложения, это ее глобальная цель. А в управлении — это исключение лишних звеньев и, соответственно, расходов.
Мы давно уже привлекли искусственный интеллект к оценке изображений в лучевой диагностике и особенно для целей онкологии. Дало это результат? Конечно. Это высвободило руки там, где случаи очень простые, и подсветило самые сложные. Помогают нам очки виртуальной реальности в операционной? Да не то слово! Доктор, работая с кейсом, подключен к такому же специалисту где угодно, ко всем знаниям, накопленным по аналогичным кейсам. Он может получать любые рекомендации, подсказки, оценки, если ему необходимо что-либо проверить, — все происходит в режиме реального времени. Дистанционные сервисы? Безусловно.
Самый главный порог, который мы должны были перейти, — это понять, а какую ценность ты продаешь благодаря цифровизации. Сама по себе цифровизация не стоит ничего.
А если ты скажешь: «Я подарю маме комфорт». Комфорт от того, что, находясь с этим прибором, она всегда уверена, что ее ребенок будет осмотрен — неважно, где она находится — на Мальдивах или в Тюмени, — лучшим врачом, который точно скажет ей, что «Отипакса» хватит две капли с утра, и она успокоится. Я могу вам дать статистику: из 100 подключившихся к EMC Connect отключается один. Это означает, что он вовлекается, потому что там возникает ценность.
Сколько сейчас составляют ваши расходы на ИT в процентах от выручки? Они растут?
Растут, конечно, но это совершенно не принципиально, сколько мы сейчас назовем. Пусть 5%. В следующем году будет 6%, а может 10%. Главное, чтобы у этого был толк: чтобы мы этим заместили, условно, простого копателя и, соответственно, повысили производительность. И меня тогда не интересует, сколько это процентов.
Как вообще вы видите перспективы российского рынка здравоохранения в ближайшие пять лет? Какие тренды, на ваш взгляд, будут его определять?
Народонаселение стареет, а люди хотят жить дольше, жить качественнее — все эти факторы говорят о том, что, конечно же, он должен расти. Будет ли рост поддержан экономически? Скорее всего, да. Вопрос только, какие сегменты в этой ценовой пирамиде будут превалировать. Вряд ли счастье середины впереди. Наверное, это каждый экономист скажет, основываясь на общемировых трендах.
Если мы возьмем ускоряющее развитие, то оно же во всем: мы каждый день узнаем что-то новое, каждый день возникают новые технологии, открытия, прорывы и так далее, ровно так же и в медицине. Количество этих новинок, выбрасываемых на рынок, на мой взгляд, будет только расти. Это даст людям совсем другое качество жизни.
Если мы возьмем ускоряющее развитие, то оно же во всем: мы каждый день узнаем что-то новое, каждый день возникают новые технологии, открытия, прорывы и так далее, ровно так же и в медицине. Количество этих новинок, выбрасываемых на рынок, на мой взгляд, будет только расти. Это даст людям совсем другое качество жизни.
А с точки зрения консолидации российского рынка частной медицины и вообще перераспределения?
Я верю в то, что начнется перераспределение на рынке. Он очень фрагментирован сейчас. Медицина, не обижая ее содержание, а именно с точки зрения бизнеса, еще очень молодая, мы откололись совсем недавно и еще не прошли всю ту дорогу, которую успели пробежать другие индустрии, — надо смотреть на них. Они консолидируются, потому что счастье — никто не придумал другого правила — в эффекте масштаба. Я думаю, что в ближайшие 2−3 года это произойдет и с нашим рынком: кому-то станет чуть хуже, это станет толчком и так далее. Так всегда случается. Так будет и в этот раз.
Андрей Яновский
Генеральный директор Европейского медицинского центра (ЕМС)
Андрей окончил Рижское высшее военное училище в 1990 году. В 2007 году получил степень МВА по стратегическому управлению в Кингстонском университете (Великобритания).
В 1993−2002 гг. начал карьеру торговым представителем в The Coca-Cola Company в России, работал в различных подразделениях компании, стал генеральным директором франшизы. В 2003−2009 гг. — генеральный директор компании «Нидан соки». В 2009−2013 гг. был вице-президентом по организационному развитию и персоналу ТНК-ВР. В 2013−2014 гг. — директор по стратегии и организационному развитию ГК «Нефтетранссервис». С 2014 года — член совета директоров, генеральный директор управляющей компании «Европейский медицинский центр».
С 2020 года — председатель правления Национальной ассоциации негосударственных медицинских организаций (НАНМО), а также общественный омбудсмен по защите прав предпринимателей в сфере медицины.
В 1993−2002 гг. начал карьеру торговым представителем в The Coca-Cola Company в России, работал в различных подразделениях компании, стал генеральным директором франшизы. В 2003−2009 гг. — генеральный директор компании «Нидан соки». В 2009−2013 гг. был вице-президентом по организационному развитию и персоналу ТНК-ВР. В 2013−2014 гг. — директор по стратегии и организационному развитию ГК «Нефтетранссервис». С 2014 года — член совета директоров, генеральный директор управляющей компании «Европейский медицинский центр».
С 2020 года — председатель правления Национальной ассоциации негосударственных медицинских организаций (НАНМО), а также общественный омбудсмен по защите прав предпринимателей в сфере медицины.
