Основатель федеральной сети клиник «Клиника Фомина» Дмитрий Фомин рассказывает Дамиру Сухову, партнеру Kept, о том, как меняет существующий уклад на рынке частной медицины и развивает бизнес, основанный на искусственном интеллекте.
Дмитрий, сегодня ваша сеть — это 20 клиник в 12 городах России. В сентябре на конференции «Ведомостей» вы сказали, что ваша цель — стать игроком номер один на рынке частных медицинских услуг. Как вы планируете этого достичь?
Слушайте, хороший вопрос. У нас сегодня годовой оборот составляет 4,5 млрд рублей, и за последние пять лет мы выросли на 700% — в 7−10 раз. Попробовать вырасти еще так же на 700% в течение этого же периода времени — задача принципиально другая. Мы выбрали четыре тактики развития, чтобы достичь желаемых показателей.
Первая тактика — это развитие существующих активов. К примеру, в каком-то регионе мы представлены, и у нас заполнена клиника. Это говорит о том, что в этом регионе нужно расширяться. Сегодня есть клиника женского здоровья в Пензе, она заполнена, и мы открываем там вторую клинику: добавляем «Клинику Фомина. Дети» и многопрофильную клинику.
Второе направление — это открытие новых городов за пределами Москвы.
Первая тактика — это развитие существующих активов. К примеру, в каком-то регионе мы представлены, и у нас заполнена клиника. Это говорит о том, что в этом регионе нужно расширяться. Сегодня есть клиника женского здоровья в Пензе, она заполнена, и мы открываем там вторую клинику: добавляем «Клинику Фомина. Дети» и многопрофильную клинику.
Второе направление — это открытие новых городов за пределами Москвы.
Мы хотим открыть порядка 30−50 клиник на горизонте 3−5 лет.
Третий проект — это отдельно развитие Москвы. Мы понимаем, что этим должна заниматься отдельная команда. На Москву тоже делаем фокус в части многопрофильности, клиник женского здоровья, роддомов и так далее.
Если взять вот эти все три проекта, посчитать и перемножить, все равно не получится стать первым. Можно войти в пятерку, грубо говоря. Поэтому четвертое направление — это M&A. Мы осознаем, что слишком мало компаний, которые соответствуют нашей медицинской квалификации и ценностям, которые мы несем. Но все-таки эти компании есть, и мы их старательно ищем.
Если взять вот эти все три проекта, посчитать и перемножить, все равно не получится стать первым. Можно войти в пятерку, грубо говоря. Поэтому четвертое направление — это M&A. Мы осознаем, что слишком мало компаний, которые соответствуют нашей медицинской квалификации и ценностям, которые мы несем. Но все-таки эти компании есть, и мы их старательно ищем.
Вы сейчас упомянули о важности ценностей. Давайте вернемся в 2018 год, когда вы начали ваше сотрудничество с фондом «ТилТех Капитал». На первой встрече они вам задали вопрос: «Что ваш продукт несет рынку, чем он отличается от того, что уже есть?». Как вы ответили на этот вопрос тогда и как ответите сейчас?
Я хотел бы начать с того, что до «ТилТех Капитала» у меня было очень много встреч с потенциальными инвесторами. Меня удивило, что никто из них — а это были в принципе крупные фонды и частные инвесторы с большими капиталами — не спрашивал, чем я занимаюсь, что мы делаем, что за продукт. Все говорили только: «Какая EBITDA, когда break even, какой рост?» и так далее. А когда мы встретились с «ТилТех», то на первой встрече вообще про деньги не говорили. Их интересовало, что за продукт, для чего, какой рынок, а нужен ли он, а как сегодня это выглядит, а что мы поменяем, как мы сможем это сделать и сможем ли.
На тот момент у меня было уже четкое понимание, что медицина в нашей стране — это большая беда.
На тот момент у меня было уже четкое понимание, что медицина в нашей стране — это большая беда.
У нас есть точечно хорошие медицинские учреждения или регионы, в которых хоть как-то более или менее что-то организовано. Но в целом все очень плохо — до того, что отъезжаешь 150 км от Москвы, а там хирурги работают без анестезиологов. Медициной это нельзя назвать.
Я понял, что один из важнейших факторов новой медицины — это честность, открытость, доказательность и автоматизация.
В абсолютном большинстве случаев менеджерский состав клиник работает «на деньги»: средние чеки, как можно больше EBITDA, как можно больше прибыль, а контроль качества — формальность.
В абсолютном большинстве случаев менеджерский состав клиник работает «на деньги»: средние чеки, как можно больше EBITDA, как можно больше прибыль, а контроль качества — формальность.
Никто в медицине не смотрит на качество продукта. Говорить: «У нас хорошие врачи, мы им доверяем» — это не продукт.
Представьте, если бы Starbucks развивал свою сеть не как стандартизированная во всем компания, а строил бы ее на доверии бариста: вот, есть хороший бариста, есть хороший кофе. Нет бариста — нет хорошего кофе. Вот так сегодня выглядит рынок медицины в России. Это такая, условно, аренда площадей для врачей.
На тот момент у меня было две клиники, и я осознавал, что сам являюсь вот этим некачественным продуктом. Я сказал, что хочу попробовать это поменять. И вы знаете, прошло пять лет, и мы правда это поменяли. Мы начали с себя и сделали абсолютно тектонический сдвиг в нашей компании.
На тот момент у меня было две клиники, и я осознавал, что сам являюсь вот этим некачественным продуктом. Я сказал, что хочу попробовать это поменять. И вы знаете, прошло пять лет, и мы правда это поменяли. Мы начали с себя и сделали абсолютно тектонический сдвиг в нашей компании.
Что есть ваш продукт сейчас?
Сегодня наш продукт — полностью сформированная экосистема. Я могу открыть телефон и не только посмотреть цифры, средние чеки, like-for-like, IRPC — вот эти показатели, которые уже все научились делать. Я могу нажатием одной кнопки определить, насколько качественно выполняется медицинская услуга в том или ином регионе. По каждой специальности, по каждому врачу. Как это возможно?
Возвращаюсь к тому, что у меня было две клиники, было 100 докторов, и я понял, что это какой-то странный бизнес, если я полностью завишу от своих сотрудников и не могу никак ими управлять, кроме как в ручном режиме сказать: «Делай хорошо» — или выборочно проверять того или иного врача.
Мы решили создать систему помощи принятия решений, чтобы врач шел хоть по какому-то алгоритму, и мы могли его контролировать.
Ни в одну из существовавших программ мы систему помощи принятия решений встроить не смогли: ни в «Инфоклинику», ни в «Медиалог», ни в «1С». Еще тысячи систем посмотрели: не только российских, но и зарубежных. Приняли решение писать свою. Абсолютно каждый человек на тот момент говорил, что это невозможно, это дело жизни. Я хочу сказать, что мы это дело жизни написали за 8 месяцев.
Но когда мы ее внедрили в том виде, то есть медицинскую информационную систему и систему помощи принятия решения, поняли, что оно так не работает. Это никому не нужно. Врачи сидят в этой МИС, но никто не следует ее рекомендациям, потому что нет никакой обратной связи. Надо проверять и давать обратную связь врачам, чтобы они понимали, что мы проверяем. Вручную делать это было уже невозможно. И мы встроили искусственный интеллект, который начал этим заниматься. И вот когда мы это сделали, все полетело.
Но когда мы ее внедрили в том виде, то есть медицинскую информационную систему и систему помощи принятия решения, поняли, что оно так не работает. Это никому не нужно. Врачи сидят в этой МИС, но никто не следует ее рекомендациям, потому что нет никакой обратной связи. Надо проверять и давать обратную связь врачам, чтобы они понимали, что мы проверяем. Вручную делать это было уже невозможно. И мы встроили искусственный интеллект, который начал этим заниматься. И вот когда мы это сделали, все полетело.
Как именно это происходит с точки зрения процесса? Пришел пациент к врачу, получил консультацию. Что дальше? По каким точкам вы контролируете качество?
100% историй болезни проверяет искусственный интеллект, внедренный в нашу систему, — «Ася». Каждый день. Сегодня он проверил — последние данные — полмиллиона историй болезни. За ним уже вручную перепроверили, если не ошибаюсь, 40 тысяч. То есть каждые 300 историй он повышает свое качество. Если мы увидели, что что-то плохо, начинаем работать с врачом. Врачам каждый месяц приходят отчеты по каждому человеку. Шкала от нуля до ста: грубо говоря, в диапазоне 80−100 — это «пять», «пять с минусом». То есть все хорошо с точки зрения тактики лечения, выбора препаратов, но есть какие-то помарки: анамнез где-то неправильно собран, не так оформлено и пр. Нас устраивает только 80+. Все остальное уже означает, что с врачом нужно работать: «У тебя здесь ошибка, вот тебе бесплатное образование, обучись, только потом снова работай».
Помимо этого, есть, конечно, история с сервисом, которую мы непрерывно собираем. Не просто обратную связь по впечатлению о приеме — мы у пациентов спрашиваем, помогло ли им лечение. В принципе-то все это мы делаем для чего? Чтобы наши действия привели к выздоровлению.
Помимо этого, есть, конечно, история с сервисом, которую мы непрерывно собираем. Не просто обратную связь по впечатлению о приеме — мы у пациентов спрашиваем, помогло ли им лечение. В принципе-то все это мы делаем для чего? Чтобы наши действия привели к выздоровлению.
Пришел человек с болезнью — лечение нужно, чтобы этой болезни не было. Сегодня многие врачи не задумываются об этой точке. У нас тоже еще много с этим проблем, мы меняем эту философию: процесс сам по себе никому не нужен, нужен результат.
Вы наверняка анализировали финансовый аспект, когда задумались над внедрением вот такой комплексной системы управления качеством. Во сколько она вам обошлась?
Да нет, вообще не смотрели на деньги. Объясню, почему. Я получил инвестиции от «ТилТех» — 300 млн рублей. Я понял, что если не создам эту систему — неважно, за сколько денег, то я не смогу дальше развивать этот бизнес, я не смогу сделать то, что, собственно, заявил в качестве ключевой цели. Но в структуре затрат в медицинском бизнесе расходы на такие программы — это вообще какая-то минимальная доля. Это даже не 0,1% от EBITDA. Наша первоначальная разработка — МИС и система помощи принятия решений — обошлась нам в смешную сумму в районе 5 млн рублей. Если говорить, во сколько на сегодняшний день нам обходится вся система управления качеством, — это около 150 млн. Важный момент, что это непрерывный процесс, и мы ускоряем инвестиции в нее. Если когда-то мы выделяли по 300 тысяч в месяц, то сегодня мы тратим 10 млн.
Понятно. По сути, информационная система — один из базисов вашего бизнеса. Второй базис — это вообще ценность доказательной медицины. Действительно, несколько лет назад начал проявляться этот тренд. Как вообще сложилась ситуация, что в России есть фактически две медицины: доказательная и какая-то еще?
Я вам расскажу свою теорию. Все, что нас окружает, весь материальный мир, который можно пощупать, — это evidence based. А медицина никогда не была evidence based. Медицина была ощущением, гуманитарно-философской какой-то наукой, совершенно оторванной от технологий и цифр. Сегодня, когда все технологии и цифры доступны, для меня вообще странно говорить про недоказательную медицину. Тем не менее, абсолютное большинство врачей в нашей стране лечат пациентов, используя недоказательные методики. Они лечат «ощущениями».
Доказательная медицина — это не модный тренд и не маркетинг. Доказательная медицина — это степень мышления.
Это показатель, по которому можно судить, способен ли человек качественно обрабатывать информацию, критически относиться к своей профессии и понимать, что нужно собирать обратную связь. Если вы приходите к гинекологу, который вам говорит: «Давайте прижжем эрозию шейки матки», «Давайте вылечим уреаплазму», «Роди — и все пройдет», это значит, что доктор не профессионален. Он не ошибся, он не знает азбуку.
Недавно у меня был разговор с одним известным врачом, который работает в нашей сети и который, в общем-то, ушел в доказательность. Он говорит: «Дим, как мне было не назначать этот препарат, если ко мне приезжали такие уважаемые люди из Москвы, профессоры, доктора наук, показывали мне бумажки, якобы это проверено, и все это еще подкреплялось клиническими рекомендациями. Как в это не поверить?». То есть по сей день сохраняется тренд, когда фармкомпании формируют лобби, коррумпируют и вводят в заблуждение огромное количество людей. Но опять же классная призма: человека, который способен получить информацию от первоисточника, в заблуждение ввести нельзя. Потому что он возьмет и перепроверит. И вот сегодня доказательная медицина — это призма интеллекта, а не вид лечения или вид медицины. Другой медицины, кроме доказательной, не существует.
Недавно у меня был разговор с одним известным врачом, который работает в нашей сети и который, в общем-то, ушел в доказательность. Он говорит: «Дим, как мне было не назначать этот препарат, если ко мне приезжали такие уважаемые люди из Москвы, профессоры, доктора наук, показывали мне бумажки, якобы это проверено, и все это еще подкреплялось клиническими рекомендациями. Как в это не поверить?». То есть по сей день сохраняется тренд, когда фармкомпании формируют лобби, коррумпируют и вводят в заблуждение огромное количество людей. Но опять же классная призма: человека, который способен получить информацию от первоисточника, в заблуждение ввести нельзя. Потому что он возьмет и перепроверит. И вот сегодня доказательная медицина — это призма интеллекта, а не вид лечения или вид медицины. Другой медицины, кроме доказательной, не существует.
Тем не менее, в России ее сейчас не так много. Но ваше масштабирование очень быстрое. Как у вас получается, скажем так, обращать врачей в свою веру? Откуда вы берете кадры при таких темпах роста?
Какая сегодня основная боль медицинских учреждений? Основная боль медицинских учреждений — это поиск кадров. Все, открывая клинику, хотят найти врачей. Популярных, не популярных, с пациентами, без пациентов — нужны врачи. Правильно? Вот мы сломали систему.
Верите или нет, мы cегодня не ищем врачей. У нас сегодня такой запрос на то, чтобы работать у нас, что иногда даже не успеваем обработать. Источники совершенно разные: это и социальные сети, и какие-то личные связи врачей, и публичные всякие порталы.
Наша статистика сегодня — берем не больше 2% из тех, кто к нам приходят. Есть определенный пул людей, которых мы ставим на заметку, и мы готовы их обучить, у нас есть стажировки, и, возможно, потенциально они подойдут нам по своей квалификации.
Буквально вчера вечером мне пришло сообщение: «Дмитрий, добрый день! Я из Рязани, врач. Я давно наблюдаю за вами и мечтаю в нашем регионе открыть клинику доказательной медицины. Я собрала команду из 20 человек, и мы хотели бы под вашим флагом открыться в Рязани». Вот буквально сегодня я передал это людям, которые занимаются развитием региона, и мы там откроем клинику. То есть мы идем не по пути анализа рынка, конкуренции и прочего, а приходим туда, где уже сформировалась команда единомышленников.
Но если говорить про большие цифры: к примеру, в нашей сети работает сегодня, если не ошибиться, наверное, 300 акушеров-гинекологов. А в России знаете, сколько акушеров-гинекологов? 42 тысячи. Сколько это в процентах получается, если посчитать? Меньше 1%. Вот представляете, какой еще потенциал роста.
Но знаете, на что я обратил внимание?
Но если говорить про большие цифры: к примеру, в нашей сети работает сегодня, если не ошибиться, наверное, 300 акушеров-гинекологов. А в России знаете, сколько акушеров-гинекологов? 42 тысячи. Сколько это в процентах получается, если посчитать? Меньше 1%. Вот представляете, какой еще потенциал роста.
Но знаете, на что я обратил внимание?
Люди подхватывают нашу идею, нашу философию, наши ценности и начинают их дальше нести.
Помните, как Форест Гамп бежал сначала один, потом вдвоем, потом за ним побежали тысячи. Вот сегодня с нами уже бегут тысячи. Но в масштабах нашей страны это все равно капля в море.
Мой следующий вопрос — про текущее состояние. Насколько санкции и все ограничения оказали влияние на ваш бизнес? Кто-то говорит, что больше людей начинает лечиться в России. С другой стороны, текущая экономическая ситуация показывает, что люди начинают экономить. И экономят они помимо прочего на своем лечении.
Сложно сказать, как бы мы росли, если бы не было этой ситуации, когда твой рост год к году 80%. У нас последние два года совершенно невероятный рост, и он очень сильно ускорился в этом году. Некоторые клиники — не новые клиники, а те, которые мы открыли уже 3−4 года назад, — год к году выросли более чем на 100%.
А с чем связан этот рост? С тем, что мы все-таки создали крутой продукт, и о нем начали узнавать все большее количество людей, и сработало? Или с какими-то другими факторами? Не знаю, не могу отмотать — что было бы, если б не было СВО, мобилизации и так далее. Может быть, рост составил бы не 80% по группе, а вообще 160% — не исключаю.
А с чем связан этот рост? С тем, что мы все-таки создали крутой продукт, и о нем начали узнавать все большее количество людей, и сработало? Или с какими-то другими факторами? Не знаю, не могу отмотать — что было бы, если б не было СВО, мобилизации и так далее. Может быть, рост составил бы не 80% по группе, а вообще 160% — не исключаю.
Но вчера был у меня разговор с моим коллегой, который руководит крупной сетью хороших медицинских клиник. Он сказал, что они упали на 60%. Хотя я бы сказал, что у них отличный продукт. Мы провели мозговой штурм, и я понял, в чем дело. Очевидно, он был в более дорогом сегменте, и его аудитория в большом количестве уехала. Та же история про врачей. У нас в сети работает тысяча с лишним человек. Уехало 5, а у него компания в 4 раза меньше, и уехало 40.
А с точки зрения оборудования, реагентов насколько ситуация усложнилась? Есть ли с этим проблемы?
Для меня история с закупкой оборудования, закупкой реагентов и прочими вещами — это такая примитивная функция. Очень примитивная. Раньше мы покупали его у дистрибьютора или дилера в России, сегодня есть какие-то другие выходы. Год назад об этом все переживали, у меня ни один мускул не дернулся.
При наличии денег в нашем сегодняшнем открытом мире и дикой конкуренции не купить необходимого оборудования — смешно даже об этом говорить.
Я просто понял, что это, наоборот, будет точкой роста: посмотреть на другие рынки, на других производителей. В конечном итоге мы даже от этого выиграли. Все равно ты часто стоишь на рельсах американских и немецких производителей. И поверьте, они строят бизнес так, как мы не умеем делать, и очень хорошо считают деньги. А растущие рынки более открыты — восточные, азиатские. И вы знаете, сегодня мы там нашли очень много чего интересного, абсолютно сопоставимого по качеству, за меньшие суммы.
Не нужно думать, что все это мнимое публичное закрытие говорит о том, что люди не получают необходимой информации, оснащения и так далее. Даже то оборудование, которое действительно сюда больше не возится и даже контролируется параллельным импортом, все равно может оказаться у тебя. То же самое и в Иране, то же самое в Китае, да везде. Это просто человеческое желание. Мир сегодня открытый.
Не нужно думать, что все это мнимое публичное закрытие говорит о том, что люди не получают необходимой информации, оснащения и так далее. Даже то оборудование, которое действительно сюда больше не возится и даже контролируется параллельным импортом, все равно может оказаться у тебя. То же самое и в Иране, то же самое в Китае, да везде. Это просто человеческое желание. Мир сегодня открытый.
Это здорово, что удалось быстро перестроиться. Но есть объективные экономические реалии — скажите, пришлось ли вам повышать стоимость приема?
Конечно, но я бы не сказал, что мы пропорционально индексируемся. И от этого, конечно, мы грустим. Потому что все равно у спроса есть эластичность. И, наверное, если доллар вырос в два раза, то вряд ли бы мы могли позволить себе соответственно пересмотреть ценник.
Хотя иногда хочется провести эксперимент, и в одной клинике мы обязательно это сделаем. Просто возьмем и поднимем цену в 2 раза.
Хотя иногда хочется провести эксперимент, и в одной клинике мы обязательно это сделаем. Просто возьмем и поднимем цену в 2 раза.
У меня есть ощущение, что эластичность спроса в медицине колоссальна. То есть иногда можно цены поднимать в три раза.
Есть точечные примеры, которые это подтверждают. Доктор в нашей сети начинал свой прием за 3500 рублей, а сегодня его прием стоит 21 тысячу. За три года. И спрос не поменялся. Ограниченный ресурс — это правило экономики — дорого стоит.
Ну и плюс у нас всегда, мне кажется, люди идут на врача.
А это как раз то, что мы хотим принципиально поменять. У нас сегодня огромное количество людей уже идут на бренд. Они доверяют «Клинике Фомина» и знают, что тут не может быть такого, что в одном кабинете тебе скажут одно, в другом другое, что будут какие-то недоказательные методики, ненужные анализы и так далее. Не говоря уже про сервис, про коммуникацию с этими пациентами и так далее.
И по нашей статистике сегодня 52% идут на бренд. Для меня это тоже важнейший показатель, потому что модель, где все основывается на бренде врача и, как вы сказали, идут на врача, — это супервысокорискованный бизнес, который одним днем фактически может закончиться.
Я заранее понимал, что надо создавать именно ценность бренда. Я это сделал через себя, через свой личный бренд. Дальше перенес это на свою компанию. И сегодня огромное количество врачей, которые у нас работают, развивают не только личный бренд, но и развивают нас.
Давайте про развитие как раз поговорим. Вы в разных интервью говорили, что основной фокус — на Москве, это самый привлекательный для вас рынок. Это актуально или все-таки вот те четыре тактики, которые вы обозначили в начале разговора, равнозначны?
Вы знаете, я могу поменять свое мнение в части бизнеса иногда два раза в день. И возможно, в этом наш успех. Я когда-то категорически не хотел заходить в Москву. Мы же начали из регионов, и я понимал региональный бизнес — были Тверь, Калуга, Белгород. Я говорю: «Какая Москва, ребята? Здесь такие гиганты, которые инвестируют сотни миллионов долларов в CAPEX. Как я буду с этим конкурировать? Это невозможно». Когда мы зашли на рынок Москвы, мы поняли, что в общем-то действительно здесь огромная конкуренция.
Москва такая большая, и здесь вообще никто не думает о репутации. Здесь настолько большой трафик, что можно делать все, что угодно, можно даже беспределить. И к тебе все равно будут идти пациенты, потому что их слишком много в Москве.
Соответственно, был период, когда я говорил: «Не буду заходить». Потом зашли — и поняли, что Москва просто летит. Подумали, что не надо заходить в регионы. Потом поработали в регионах — поняли, что некоторые регионы нам дают цифры окупаемости выше, чем в Москве. И мы пришли к тому, что нужно просто вырабатывать разные стратегии: отдельно Москва, отдельно регионы, отдельно команда, которая развивает регионы, отдельно команда, которая развивает в Москве.
Читайте также
Если мы заговорили про международные рынки — вы часто ездите, смотрите на мировые практики. Чего не хватает даже прогрессивной российской медицине?
Прежде всего цивилизованной страховой медицины. ОМС уничтожает все качество. Причем и со стороны потребителя, то есть пациента, — ведь когда ты не платишь за что-то, у тебя нет ценности, нет мотивации, и со стороны людей, которые там работают. Их это развращает: сидишь, ни о чем не думаешь, а трафик тебе генерирует полис ОМС. И это, конечно, большая беда нашей страны — именно ОМС.
Как вы видите эту трансформацию? Пациент должен платить?
Конечно, пациент должен платить за медицину, а врач должен иметь какие-то другие KPI, нежели просто количество принятых пациентов.
Мы же платим людям, которые нам делают макияж, платим парикмахерам, водителям. Странно, что мы не платим врачам.
Мы платим — через налоги.
Это же супернепрозрачно и непонятно. Вы же знаете, что оплачиваете 5,1% процента в Фонд обязательного медицинского страхования? А теперь представим: человек, который зарабатывает 1 млн рублей, платит ежемесячно 51 тысячу или 600 тысяч в год, а тот, который зарабатывает 20 тысяч рублей, платит в 50 раз меньше. А медицинскую помощь он получает такую же: в тех же учреждениях, с теми же врачами. Но это неправильно. Такого быть не может. Я согласен, что есть некоторые ургентные вещи, когда ты оказываешься в ситуации, когда не можешь принять решение: ДТП, онкология, наследственные заболевания, социальные группы — это то, что должно взять на себя государство. Это функция государства — заботиться о своих людях. Но все остальное…
Когда мы говорим, что платим за медицину, это неверно. Мы не платим за медицину. Мы платим в Фонд обязательного медицинского страхования, который является просто фикцией с точки зрения страхования.
При этом, оплатив 600 тысяч рублей в год, вы сталкиваетесь с очередями, с низкой квалификацией, с «пинг-понгом». И за 600 тысяч в год вы не можете ничего попросить или потребовать. Что человек делает в этой ситуации? Берет свои деньги, оставшиеся после налогов и взносов, и начинает платить самостоятельно. И вы хотите сказать, что это цивилизованно и адекватно? Нет. Это проблема.
Можно пользоваться ДМС.
У нас это ДМС — это 2%. Нам не нравится работать с ДМС. Такое ощущение, что ДМС хочет выжать из тебя максимально все, получить максимально низкую цену, но за эту цену в конечном итоге платит пациент. Многие клиники готовы опускаться ниже плинтуса, только они это делают через менее квалифицированных врачей, которым перенаправляют потоки. Например, консультация у квалифицированного специалиста в клинике стоит 5000 рублей. ДМС роняет цену до 1800. Квалифицированный специалист будет работать за 1800 под те же проценты? Нет. Готово предприятие ему отдать 80% заработной платы от этих 1800? Нет. Какой выход у предприятия? Либо не брать ДМС, либо искать молодежь или не пойми кого, кто готов работать за бесплатно, и весь ДМС ведут туда. А страховой компании все равно. Им главное — удовлетворить, им главное — факт. У нас вообще сегодня никто не задумывается о качестве лечения, помогло — не помогло. Такой риторики вообще нет.
Мы не готовы идти на компромиссы с совестью и продуктом — ронять его, но получать объемы ДМС. Для нас это ценностно невозможно, поэтому у нас 92% процента — это коммерческий поток.
И это тоже одно из наших больших достижений, потому что в первой десятке компаний большинство тех, у которых пакетов ДМС от общего пула 10, 20, 30, 40 и даже 60%.
В 2020 году вы говорили, что сфокусированы на одном направлении — гинекологии и не планируете брать другие направления. Очевидно, что сегодня это не актуально. Почему? В какой момент вы поняли, что нужно идти в более широкий профиль?
Когда мы поняли, что система, которую мы создали, может масштабироваться, и мы можем на нее нанизывать другие специальности. Если бы не было системы менеджмента качества, которую мы создали, я не пошел бы в другие нозологии.
Покупка «Рассвета» случилась помимо прочего для того, чтобы сильным врачебным составом, крутыми экспертами, идейными людьми обогатить «Асю» мясом многопрофильности.
Покупка «Рассвета» случилась помимо прочего для того, чтобы сильным врачебным составом, крутыми экспертами, идейными людьми обогатить «Асю» мясом многопрофильности.
Через «Рассвет», через экспертизу и через нашу автоматизацию мы ознаменовали наш уход в многопрофильность.
У нас инфраструктура, у них экспертиза. Мы это объединили и пошли дальше. Вот прямо глобальный смысл такой.
Сейчас мы залезли в хирургическую травматологию. Но здесь надо признать, что мы находимся в слабой позиции — зависим от тех людей, которые оперируют, и сложно это контролируем. Но работаем через обратную связь. У нас есть сейчас команда, которая занимается оцифровкой и стандартизацией не только хирургии, а вообще всей медицины с манипуляцией. Обязательно сделаем. Уже оцифровали УЗИ.
Сейчас мы залезли в хирургическую травматологию. Но здесь надо признать, что мы находимся в слабой позиции — зависим от тех людей, которые оперируют, и сложно это контролируем. Но работаем через обратную связь. У нас есть сейчас команда, которая занимается оцифровкой и стандартизацией не только хирургии, а вообще всей медицины с манипуляцией. Обязательно сделаем. Уже оцифровали УЗИ.
Вы стали мажоритарным акционером «Рассвета»?
Да, 89%.
Насколько отличалась EBITDA у «Рассвета» от семьи Фомина, когда вы его покупали?
Кардинально отличалась. Все-таки это была такая большая группа энтузиастов, которая сделала хороший продукт, но продукт ручного управления. Надо признать, что они имели на это право, потому что у них была всего одна клиника. Системно они, конечно, не могли бы это уже масштабировать. Если говорить про цифры, мы развернули наши P&L и посмотрели, во что можем это превратить. При тех же цифрах оборота в течение двух месяцев мы сейчас повышаем прибыль с 1 млн до 6 млн, ничего не делая с пациентопотоком. Только вопросами управления. Развернули, посмотрели: заработная плата врачей — в рынке, маркетинг — в рынке, расходка — в рынке, аренда — чуть побольше, потому что они взяли вторую часть, но никак не могли сделать стационар там. Мы быстро сделали за 4 месяца. А вот административно-управленческий персонал у них съедал около 25% от EBITDA. У нас — 3%. Мы, конечно, сразу это все начали пересматривать.
В целом я считаю, что «Рассвет» — это суперкрутая инвестиция, которую я просто придумал в своей голове. «Рассвет» не продавался. Я придумал, а почему бы не пойти по этому пути. Пришел к «Рассвету», и вот так произошло.
Вы были акционером DocDeti и вышли из этой истории. Почему? Вроде бы ценностно это так близко к вам.
Все очень просто. Руководитель DocDeti Марина Демидова работала в моей компании, в генетической лаборатории. Дальше она организовала свой бизнес. Через нашу тверскую компанию мы туда зашли. И я думаю, что проблема была в моей личности, потому что где бы я ни появлялся на общих мероприятиях, какая бы новость ни выходила — это все ассоциировалось со мной. И все говорили: «Фомин, Фомин», а она как бы задвигалась. Я не делал этого специально, просто рынок так реагировал. Ей было, наверно, обидно, потому что она выносила этого ребенка, а я действительно к этому не имел отношения, кроме как через долю. В какой-то момент Марина попросила меня остаться в компании, но в развитие пошла одна. И я решил, что, раз такая ситуация, лучше мне выйти полностью. Это была успешная сделка для меня как предпринимателя.
Дмитрий, последний вопрос. Вы не раз говорили, что к успеху вас привела мечта — соединить два любимых дела: медицину и бизнес. Очевидно, что мечта осуществилась, и теперь вы больше предприниматель, чем врач. Вы не скучаете по медицинской практике? Как вы теперь поддерживаете стремление идти вперед, что вас мотивирует?
Конечно, я сегодня в чистом виде предприниматель. Я и раньше был предпринимателем, просто был еще и немного врачом. Практики у меня нет уже лет шесть. Совершенно не скучаю. Хотя мне очень нравилась медицина, я оперировал, и вроде как даже получалось, были свои пациенты. Коллеги говорили, что я это хорошо делаю.
И у меня к этому следующее отношение.
И у меня к этому следующее отношение.
Все-таки надо признать, что работа врача, если врач хочет стать классным специалистом, — это супермонотонная специальность.
Если ты хочешь добиться высокого уровня в манипуляции, в операции, в хирургии либо в амбулаторной помощи, ты должен в течение долгого времени делать одно и то же. Конечно, развиваясь и совершенствуясь. Но все-таки это рутинная история.
Бизнес — это для меня творчество. Это как такая картина, которую я рисую. Я могу взять новый холст. Я могу взять краски. Могу это все порвать. Я могу это продать. То есть это такая большая для меня жизнь. И, конечно, на сегодняшний день во мне нету никакого конфликта, ни одного сомнения. Я выбрал бизнес, и я безумно благодарен судьбе, что у меня была такая возможность, потому что для меня это невероятно интересный путь, богатый большим количеством событий. В общем-то, ради чего мы все и живем.
Дмитрий Фомин
Основатель федеральной сети клиник «Клиника Фомина»
Дмитрий родился в 1986 году. В 2009 году окончил кафедру акушерства и гинекологии в Тверском ГМУ.
Дмитрий является основателем сети «Клиник Фомина», которая насчитывает 20 медицинских центров с собственной ИT-инфраструктурой в 12 городах России, оснащенных собственными лабораториями, экспертными аппаратами УЗИ, оборудованием для минимально инвазивной хирургии. В 2023 году профессиональным сообществом Дмитрий был выбран персоной года за 2022 год в номинации «Предприниматель. Медицина».
Дмитрий является основателем сети «Клиник Фомина», которая насчитывает 20 медицинских центров с собственной ИT-инфраструктурой в 12 городах России, оснащенных собственными лабораториями, экспертными аппаратами УЗИ, оборудованием для минимально инвазивной хирургии. В 2023 году профессиональным сообществом Дмитрий был выбран персоной года за 2022 год в номинации «Предприниматель. Медицина».
