Сегодня многие задумываются и рассуждают о том, как изменится мир после коронавируса, как трансформируются модели поведения потребителей и цепочки поставок, какое влияние на российский бизнес окажет снижение цен на нефть. В тот момент, когда удаленная работа сотрудников налажена, найдены хотя бы краткосрочные решения в отношении клиентов, поставщиков и финансирования, у компаний появляется возможность критически взглянуть на свой бизнес и оценить сложившуюся ситуацию с точки зрения перспектив дальнейшего развития.
Персонал
После выхода из кризиса компании смогут оценить существующую структуру и численность штата с учетом двух вопросов. Первый: все ли нужны? Если, несмотря на создание общих центров обслуживания и перевод части подразделений в регионы, административный аппарат в компании в последнее время разрастался, то производительность сотрудника в режиме удаленной работы покажет, кто действительно приносит ценность организации, а кто лишь занимает место. Важно не забывать, что производительность дистанционного сотрудника зависит не только он него самого, но и от качества постановки и контроля исполнения задач руководителем.
Второй: обязательно ли возвращать всех сотрудников в офисы? Или следует ввести удаленную работу в обычную жизнь организации? Преимущества для компаний ясны – экономия на аренде офисов, позитивное влияние на бренд работодателя. Уже сейчас работодатели говорят, что 20–50% сотрудников могут сохранить режим удаленной или частично удаленной работы в будущем. Полученный в период карантина опыт станет неоспоримым аргументом при принятии долгосрочного решения.
Елена Устюгова
Партнер
Полностью удаленная работа больше подходит для сотрудников, занятых транзакционными операциями или индивидуальными задачами. Для остальных оптимальным будет сочетание очного командного взаимодействия и удаленной работы, ведь не зря Стив Джобс верил в случайные обсуждения на кухне, которые дают возможность обмена мнениями и порождают новые инновационные идеи.
Чтобы сделать удаленную работу частью регулярного бизнеса, нужно позаботиться об адаптации сотрудников, оперативно переведенных на удаленную работу, обучении дистанционных сотрудников и их руководителей, способах вовлечения такого персонала и механизмах командной работы. Также надо внести изменения в нормативные документы и соглашения с сотрудниками.
Важно учитывать как опыт самой компании, так и опыт тех, кто уже внедрил такую практику в регулярную деятельность, например «Вымпелкома», «Тинькофф», IT-компаний и консалтинговых фирм. В них работать в удаленном режиме постоянно или периодически могут более 60% сотрудников, а офисное пространство оптимизировано исходя из коэффициента 1,3–1,5 человека на одно рабочее место.
Клиенты
Вынужденные ограничения, связанные с карантином, стимулируют формирование новых паттернов потребления – в первую очередь в отношении онлайн-покупок, обучения, развлечений, медицинских консультаций. Бизнесу важно среагировать на это – в полной мере вернуться к офлайновому прошлому не получится.
Руководители должны проанализировать, как будут развиваться онлайн-каналы продаж и обслуживания в дальнейшем и нужно ли переформатировать физическую сеть продаж и обслуживания, сохранить ее в прежних масштабах или оптимизировать.
Компаниям следует посмотреть на опыт банковской и телекоммуникационной отраслей, где роль дистанционного обслуживания значительна. Крупнейшие банки уже несколько лет занимаются оптимизацией и трансформацией сети физических отделений и оптимизацией сети. Операторы связи, в свою очередь, превращают отдельные магазины в салоны цифрового опыта.
Во время карантина клиенты вынужденно начинают гораздо больше пользоваться онлайн-сервисами, и при возвращении к нормальной жизни их требовательность вырастет. Если в кризис клиенты готовы смириться, например, с задержкой доставки из-за перегрузок, то в обычное время они сочтут это неприемлемым. Клиенты станут обращать больше внимания на омниканальность взаимодействия, например, на возможность заказать продукты онлайн, но забрать их в офлайновом магазине в удобное время (click & collect). Поэтому, как только появится возможность, компаниям придется приложить усилия, чтобы соответствовать ожиданиям.
Многие предприятия начали развитие цифровых каналов несколько лет назад и успели выстроить поддерживающие процессы клиентского сервиса, доставки, управления запасами. Для них карантин – это проверка на прочность, которая позволит выявить узкие места. Для тех, кто запускает онлайн-канал продаж и обслуживания в экстренном порядке, при возвращении к нормальной жизни будет крайне важно проанализировать процессы, которые сложились быстротечно из-за кризисной ситуации, насколько они эффективны.
Поставщики
Остановка производства в Китае из-за коронавируса привела к нарушению многих логистических цепочек. В феврале ряд российских компаний, например в ритейле, лишились возможности очных переговоров с китайскими контрагентами о поставках на зиму 2020–2021 гг. В феврале – марте задерживались поставки комплектующих и оборудования, что привело к остановке автопроизводителей, например «Камаза», и отставанию в программах развертывания сетей у операторов связи, значительно упал спрос на услуги транспортировки.
В то же время сложившаяся ситуация – подходящий момент для пересмотра существующей базы поставщиков и партнеров, замены проблемных или невыгодных, снижения зависимости от нескольких крупнейших поставщиков. В среднесрочной перспективе это приведет к диверсификации и оптимизации закупочных условий.
Кризис позволяет переоценить и эффективность используемых подходов к управлению запасами. С одной стороны, стремление минимизировать запасы, что делается для бережливого производства, может сыграть с организациями злую шутку при перебоях в поставках. С другой – концепция поддержания избыточного аварийного запаса в нормальных условиях вредит эффективности. Важно постфактум проанализировать работу предприятия в кризисный период и сделать выводы.
В период турбулентности передовые предприятия вводят мониторинг устойчивости поставщиков и партнеров. Он позволяет подготовиться к тому, что в момент один из контрагентов не сможет своевременно выполнить обязательства. После завершения кризиса такую систему можно преобразовать в полноценную систему мониторинга и рейтингования поставщиков.
Кризис обнажает имеющиеся проблемы в управлении компанией. А в период карантина есть возможность ненадолго замедлиться, извлечь уроки и учесть их при разработке антикризисного плана на будущее.
Статья написана для газеты "Ведомости" и опубликована по ссылке.
