Восемь из десяти крупнейших российских компаний так и не сумели перейти на сквозной бизнес-процесс в сфере закупок и управления запасами. Мешают «лоскутная» автоматизация, излишняя бюрократия и иерархичность, нехватка грамотных кадров. Между тем, как показывают исследования, правильно выстроенные и автоматизированные закупки позволяют существенно снижать издержки, быстрее реагировать на изменения конъюнктуры рынков, повышать удовлетворенность потребителей и в конечном счете являются одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности.
Исторически в российских компаниях функция закупок считалась исключительно сервисной, не воспринималась как центр создания дополнительной ценности и находилась, как правило, в подчинении у производственников. Для производственника, как для любого функционального сотрудника, главное — поскорее получить то, что ему нужно для достижения своих KPI. Насколько эффективна закупка, какова общая стоимость владения закупленными материалами или оборудованием — эти вопросы отходили на второй план
В одной горнодобывающей компании, среди прочего, мы рекомендовали закупить буровой инструмент с увеличенным в 4–5 раз сроком службы. Он естественно был дороже обычных, но за несколько лет экономия составила бы сотни миллионов рублей. Это предложение натолкнулось на жесточайшее сопротивление производственников, ведь оно означало увеличение их бюджета в первый год, а мыслить за пределами годового бюджета у нас в стране не привыкли.
Константин Рыбаков
Партнер, руководитель Группы по оказанию услуг в области управления цепочкой поставок
Конечно, концепция управления цепочками поставок (supply chain) в такой системе координат не приживается: материально-техническое снабжение и закупки в российских компаниях, как правило, разделены и подчиняются разным руководителям. Как следствие, отсутствует эффективное управление запасами: закупленные даже по вполне конкурентной цене материалы и оборудование могут потом месяцами лежать на складах, не поступая в производство. Характерный пример: когда в одной крупной нефтяной компании мы детально сравнили номенклатуру складов и производства, полное совпадение кодов составило всего 3%. Зачем нужна такая система и чем она помогает управлять?
Все усилия вокруг функции закупок в основном были заточены на усиление контроля. Обычно создание сложных закупочных процедур объясняют необходимостью борьбы со злоупотреблениями: действительно закупки часто называют одной из самых коррупционноемких функций бизнеса. В отсутствие полноценного закупочного образования у нас в России, люди начинают приобретать опыт эмпирическим путем и часто «инфицируются» коррупционными схемами. Дошло до того, что многие компании предпочитают набирать в отделы закупок людей вообще без опыта работы.
Восемь из десяти крупнейших российских компаний так и не сумели перейти на сквозной бизнес-процесс в сфере закупок и управления запасами.
Только вместо того, чтобы следить непосредственно за предложениями с рынка и их конкурентоспособностью, у нас пошли по пути бюрократизации внутреннего процесса. Для руководителей среднего звена это зачастую просто один из способов снять с себя ответственность, запуская каждый документ по бесконечному кругу согласований. Из своего опыта мы вывели правило: на 1 рубль, потерянный в закупках из-за злоупотреблений, приходится 5 рублей, потерянных из-за неэффективности.
Сегодня в крупных российских компаниях, особенно с государственным участием, тендерный процесс занимает около 4–5 месяцев, а в аналогичных компаниях за рубежом — 1–2 месяца. Нет нужды объяснять, насколько это затягивает реализацию и увеличивает сметы крупных инвестиционных проектов — таких, например, как освоение нового месторождения. Для технологических компаний отставание от конкурентов всего на 1-2 месяца и вовсе зачастую равносильно проигрышу в конкурентной борьбе за целые сектора рынка.
Конечно, нельзя сказать, что российские компании ничего не предпринимали в сфере совершенствования закупок. За последние годы они прошли несколько «волн» трансформации, и ситуация стала постепенно улучшаться, но неравномерно.
В ходе первой волны в начале 2000-х годов примерно в трети российских компаний функции снабжения и закупок были объединены и напрямую подчинены генеральным директорам, еще в трети — операционным директорам, у остальных закупки и снабжение по-прежнему функционально разделены. Кризис 2008–2009 годов подтолкнул ряд компаний к пересмотру организации функции закупок, разделению ее на фронт-офис и бэк-офис. Начали совершенствоваться процедуры выбора поставщиков и контрактования.
Из своего опыта мы вывели правило: на
1
рубль
потерянный в закупках из-за злоупотреблений, приходится
5
рублей
потерянных из-за неэффективности.
В 2010-х годах начались процессы автоматизации функций закупок и снабжения. И тут стала очевидной еще одна проблема — отсутствие в компаниях кросс-функциональности. Все отделы сидят в так называемых silos, своих функциональных «колодцах», и не готовы мыслить категориями общей выгоды. Более того, в некоторых российских компаниях топ-менеджмент даже поощряет такое соперничество.
В результате информационные системы каждая бизнес-функция начинает строить «под себя» — так, чтобы ей было удобно. Между этими системами нет правильного перетока информации, нет сквозного бизнес-процесса, результат — огромные потери эффективности в самых различных вопросах. Мы называем это явление «лоскутной автоматизацией», и она, к сожалению, до сих пор характерна для 80% крупных российских компаний. В таких условиях не только закупки — любую сквозную бизнес-функцию выстроить очень сложно. Например, в одной компании нам пришлось делать интеграцию целых 17 исторически сложившихся внутренних систем. Думаю, не нужно объяснять, какие усилия и инвестиции стоят за такими проектами.
Сегодня в крупных российских компаниях, особенно с государственным участием, тендерный процесс занимает около 4–5 месяцев. В аналогичных компаниях за рубежом — 1–2 месяца.
Согласно нашим международным исследованиям, в ближайшем будущем 80% оценки успешности взаимодействия потребителя с компанией будет определяться эффективностью цепочек поставок. Лояльность клиентов и выручка компании будут все больше зависеть от того, насколько эффективно работают ваши закупки. Что же делать бизнесу, чтобы успешно трансформировать закупки и перестроить их в функцию, создающую ценность, учитывая такое наследие?
Изменения должны внедряться не «лоскутно», а комплексно, с вовлечением всех бизнес-функций: финансов, производства, ремонта, сбыта.
Идти по пути сквозной автоматизации. Самые успешные проекты по сквозной автоматизации закупок и снабжения инициируются генеральным директором, понимающим ценность такой трансформации для повышения эффективности всей компании. Изменения должны внедряться не «лоскутно», а комплексно, с вовлечением всех бизнес-функций: финансов, производства, ремонта, сбыта. Да, это требует серьезных инвестиций, но чем дольше вы оттягиваете этот момент, тем больше будут обе цифры: и стоимость интеграции, и размер упущенной выгоды. По нашему опыту, такие проекты становятся наиболее успешными, приносят отдачу в сотни миллионов и миллиарды рублей. Образцовой в этом плане можно назвать сделанную в 2010–2015 годах трансформацию закупок в нефтяной компании ТНК-BP — это до сих пор ориентир для всех крупных российских предприятий.
Не увлекаться цифровизацией ради цифровизации. Сейчас много говорится об Индустрии 4.0, искусственном интеллекте, machine-learning, роботах и т.д. В наших российских условиях это зачастую равносильно попыткам прикрутить автопилот от Tesla на «Жигули». Вместо этого лучше уделить внимание вещам, которые, возможно, не так эффектно звучат, но намного важнее для построения эффективной системы закупок. Например, в каждой компании в ERP-системе есть справочник запчастей и материалов, так называемая нормативно-справочная информация (НСИ). В российских компаниях эти справочники на 80–90% состоят из дублирующейся или неполной информации — это братская могила невычищенных данных. В результате непонятно, есть эти материалы и запчасти в запасах или нет, а бизнес-единицы начинают заказывать то, что на самом деле не нужно. Потери огромные. Во всех проектах по трансформации оптимизация НСИ — обязательный этап. Мы называем это «цифровой гигиеной»: вначале нужно выстроить сквозную автоматизацию, интегрировать разнородные системы, наладить корректный обмен информацией, привести в порядок справочники, и только после этого можно задумываться о роботах, искусственном интеллекте, блокчейне и т.д.
Сейчас много говорится об Индустрии 4.0, искусственном интеллекте, роботах и т.д. В российских условиях это часто равносильно попыткам прикрутить автопилот от Tesla на «Жигули».
НСИ – один из незаметных, но базовых элементов правильной закупки. От качества базы данных зависит аналитика, величина запасов и как следствие стратегия по закупке категории. Мое видение текущих задач функции закупок в крупных компаниях — это инициатива и проработанные предложения с оцифрованными эффектами и планом действий. Такую работу может выполнить только проактивный и самоорганизованный менеджер с хорошими навыками анализа и бизнес-видением. Конечное целеполагание функции закупок состоит в надежном обеспечении потребностей предприятия в материально-технических ресурсах, минимизации их запасов и сокращении оборотных средств, направленных на их приобретение. Мы живем в век не накопительной, а оборотной экономики.
Развивать кросс-функциональное взаимодействие. Закупками нужно управлять не только в рамках отдельного тендера, но и в рамках целой категории. Мы делали проект для одной нефтяной компании, которая закупает, в частности, запорную арматуру для трубопроводов. Они проводили в год 25 тендеров для разных отделов, каждый раз заново собирая тендерный комитет, вместо того, чтобы единожды проанализировать рынок, сформулировать и утвердить со всеми критерии отбора поставщиков и кардинально оптимизировать процесс. Без кросс-функциональной работы это невозможно. Нужно, чтобы сбыт выдавал прогноз потребностей в продукции, производственники и ремонтники делали статистику по наработкам на отказ оборудования, разрабатывали и обновляли стандарты и т.д. Закупщик не может разрабатывать долгосрочные стратегические подходы в вакууме, без участия заказчиков. Проблема 70–80% российских компаний в том, что при внедрении категорийного управления закупками не пересматривается оргструктура в сторону кратного увеличения горизонтальных связей и разрушения ненужной иерархии. Поэтому компании получают только 20% тех выгод, которые они могли бы получать.
Закупками нужно управлять не только в рамках отдельного тендера, но и в рамках целой категории. Закупщик не может разрабатывать долгосрочные стратегические подходы в вакууме, без участия заказчиков.
Вопрос операционной эффективности и управления издержками является ключевым в современном мире. Динамичность происходящих изменений в экономике и технологиях обязывает компании делать ставку на постоянное совершенствование бизнес-процессов и поиски наилучших решений по качеству, сроку и цене для своего потребителя. В мировой практике существует огромное количество примеров, где эффективные, а зачастую и нестандартные подходы к управлению издержками позволяли компаниям оставаться на плаву и достигать больших экономических результатов. Важнейшим инструментом для решения этих задач служит выстраивание и поддержание эффективных цепочек поставок. Будущее компании любой отрасли возможно только с учетом развития направления функции закупок как стратегического межфункционального поддерживаемого на уровне первого руководителя ключевого актива.
Ликвидировать ненужную бюрократию. Вопреки распространенному мнению, бюрократия не защищает от коррупции. Основной инструмент коррупции в закупках — это дискриминация поставщиков: либо за счет неисполнимых критериев, либо за счет непропорционального информирования, когда одни поставщики получают больше информации, чем другие. Количество подписей на договоре на эти факторы практически не влияет, бюрократия бьет мимо цели, нанося при этом ущерб бизнесу.
Развивать кадровый потенциал. К сожалению, профессионализм закупщиков за последнее десятилетие вырос недостаточно по сравнению с ростом компетенций и знаний сотрудников других функций: финансов, сбыта, маркетинга и т.д. Умение ориентироваться на рынке, знать реальные цены, получать инсайдерскую информацию о поставщиках и их условиях — это настоящее искусство. Простым запросом коммерческих предложений или мониторингом электронных торговых площадок всю необходимую информацию о рынке получить невозможно. Высший пилотаж — это проактивная работа закупщиков, самостоятельный поиск перспективных поставщиков. Например, в секторе автопроизводства или потребительских товаров функция закупок сотрудничает с отделом маркетинга при разработке новых продуктов. В международных компаниях есть специальные стратегические команды для этого: в BMW закупщики еще до начала производства новой модели едут, например, в Африку искать какую-то особую кожу для отделки салона. В ресурсных компаниях возможна работа с поставщиками по совместному созданию перспективного оборудования.
К сожалению, в России примеры такой работы пока встречаются нечасто.
Профессионализм закупщиков за последнее десятилетие вырос недостаточно по сравнению с сотрудниками других функций. Высший пилотаж — это проактивная работа закупщиков, самостоятельный поиск перспективных поставщиков.
Константин Рыбаков
Партнер, руководитель Группы по оказанию услуг в области управления цепочкой поставок
Константин имеет 15-летний опыт в области закупок и логистики. Принимал участие и руководил комплексными проектами по реинжинирингу бизнес-процессов, оптимизации затрат и повышению операционной эффективности функций закупок в России и за рубежом. Константин имеет опыт реализации проектов, относящихся к следующим областям: реинжиниринг бизнес-процессов снабжения, дизайн цепочек поставок, оптимизация закупок, сокращение затрат в закупках, автоматизация складов, внедрение складских информационных систем, разработка экспортных операционных моделей, комплексная трансформация функций цепочек поставок и закупок, разработка операционных моделей функции цепочек поставок, организация и проведение тендеров для клиентов за вознаграждение.
