Системы управления производством в России строятся на основе прямого подчинения. Цепочка прямого подчинения пронизывает компании насквозь: от директоров дивизионов и директоров по производству до мастеров на предприятиях. Это касается как потоков данных о ситуации на местах (сначала информация собирается на уровне цеха, потом – предприятия, потом – дивизиона, потом – компании в целом), так и распоряжений – они движутся в обратном порядке. Такая схема была работоспособной и не зависела от автоматизации производства и отчетности, так как каждому красивому графику для топ-менеджмента предшествовала табличка Excel, сделанная в цехе и на предприятии.
У менеджмента среднего звена на отчетность, совещания и подготовку к ним уходит 40–80% рабочего времени. Мы обычно считали, что это приводит к неэффективным расходам на персонал, а также увеличивает длительность принятия решений. Однако сегодня ситуация кардинально изменилась. Что случится с производством, если 20–50% менеджеров, вовлеченных в управление производством, уйдут на больничный? Каждое новое совещание увеличивает этот риск, и компания может временно лишиться до 75% управленческого персонала предприятия.
Тогда поток информации нарушится: она будет доходить с запозданием, а управленческие решения не будут приниматься в срок. Более того, при такой зависимости от человеческого фактора риск аварий на производстве многократно увеличивается. Обеспечить устойчивость управления производством поможет следующий план.
Алексей Нестеренко
Директор группы стратегического и операционного консультирования
1. Форсировать создание автономных систем сбора и обработки данных о состоянии производства. Более 80% единиц критически важного оборудования на предприятиях непрерывного цикла (нефтедобыча, горная добыча, металлургия, химическая промышленность и др.) и более 50% станков в машиностроении оборудованы системами первичной автоматизации (автоматизированные системы управления технологическими процессами, АСУ ТП).
Однако в большинстве компаний их данные не используются в полной мере. В обмен информацией по-прежнему вовлечены руководители среднего звена, таблицы Excel и информационные системы отдельных предприятий. Все это искажает информацию и замедляет скорость ее получения.
Проекты автоматизации отчетности обычно длятся годами и стоят миллионы долларов, в них вовлечено множество заинтересованных сторон в компании, что опять же вносит искажения в систему принятия решений. Классическая архитектура автоматизации подразумевает передачу информации от уровня к уровню: от АСУ ТП в систему управления производством (MES), оттуда – в Excel, потом – в ERP-систему, оттуда – в систему анализа данных (BI), потом – в таблицы Excel, откуда, наконец, цифры попадают в отчетность для руководителя.
В критической ситуации столь длинные цепочки и сроки внедрения неприемлемы. По нашему опыту, сбор объективных данных с АСУ ТП и их визуализацию на планшете руководителя можно реализовать за месяц, а первые результаты получить уже через две недели. Современные платформы прямого подключения к АСУ ТП и интерпретации данных позволяют реализовать упрощенную архитектуру: АСУ ТП – платформа сбора первичных данных – модуль обработки и анализа – отчетность для руководителя.
Такая система позволит решить задачу контроля производства независимо от того, где будет находиться руководитель, а также от состояния здоровья среднего менеджмента. Сбор информации – важнейшая основа для последующих шагов, потому что правильные решения можно принимать только на основе корректных данных.
Инвестиции сравнимы с двухдневной выручкой компании при сроке окупаемости до трех месяцев, а в кризисных ситуациях такая система обеспечивает непрерывность производства и страхует от гораздо более существенных рисков. Кроме того, информацию можно сделать доступной широкому кругу руководителей, что позволяет перейти к следующему шагу.
2. Создать распределенную систему управления с дублированием компетенций. Для принятия правильных решений нужны данные, знания, что делать с этими данными, а также полномочия. Необходимо определить матрицу ответственности и контроля по ключевым решениям. Например, в обычном режиме решения принимаются мастером и начальником участка. В сложных случаях они принимаются уровнем выше – начальником цеха. У него, в свою очередь, есть широкий перечень вышестоящих руководителей: директор предприятия, руководитель по производству в корпоративном центре или руководитель аналогичного цеха на другом предприятии группы.
Если данные доступны широкому кругу сотрудников, а матрица полномочий определена, становится невозможно скрывать проблемы. Обычно это встречает противодействие менеджмента, но угроза прерывания деятельности делает такую позицию контрпродуктивной.
Целесообразно сформировать штабы по технологической цепочке таким образом, чтобы руководители в штабе были заменяемы. Кроме того, можно ввести правило, что не менее половины сотрудников штаба должны быть в режиме самоизоляции. Это снизит опасность, что у компании не останется ни одного специалиста по тому или иному производственному участку.
3. Перейти на безопасный технологический режим. В чрезвычайных условиях любые поломки и работа производства на максимуме технологических возможностей рискованны. Отсутствие руководства, перебои с поставками, нехватка персонала могут простую поломку превратить в значительную проблему. Поэтому необходимо установить предельно допустимые режимы с запасом в 5–10% к обычным параметрам производства и жестко контролировать их соблюдение.
Эти действия помогут производству сохранить управляемость в кризис.
