Международный валютный фонд прогнозирует спад мировой экономики в 2020 году на 3% и обещает самую глубокую рецессию со времен Великой депрессии. Большинство прогнозов по России фиксируют цифры падения по этому году от 3% до 5%. Многие предприятия сегодня уже ощутили на себе кризисные явления и вынуждены адаптироваться к по-настоящему новой реальности. Как компаниям нужно меняться, чтобы пережить этот период, какие типичные ошибки допускает менеджмент в кризисной ситуации и какие кредиты банки никогда не станут реструктурировать? Рассказывает Артем Кириллов, партнер, который больше 10 лет занимается управлением проблемными активами.
Артем, сегодня многие компании уже столкнулись с падением спроса. Что делать бизнесу в такой ситуации, какие шаги нужно в первую очередь предпринять, чтобы хоть как-то поддержать собственную устойчивость?
Первое, что нужно сделать в такой ситуации — это перейти на жесткий режим управления собственной ликвидностью, т.е. перестать оперировать бухгалтерской терминологией и перейти на терминологию чистого денежного потока. Почему это важно? В бухгалтерском понимании у вас может признаваться выручка, но деньги от клиентов при этом могут не поступать. Если вы продолжаете ориентироваться на бухгалтерские или операционные данные, вы не сможете принимать адекватные управленческие решения. В кризисных ситуациях нужно понимать реальный, физический баланс между входящими и исходящими средствами.
В качестве иллюстрации: анализ статистики банкротств банков в мировой экономике за последние 20 лет наглядно показывает, что более 80% случаев банкротства приходятся на кризисы ликвидности банков, а не на кризисы прибыльности. В других отраслях картина схожая. Вспоминается пример компании в моей практике, которой понадобилось более двух недель чтобы точно ответить на, казалось бы, простейший вопрос: каким объемом свободных денежных средств она располагает. Подобное промедление, конечно же, совершенно недопустимо в кризисной ситуации.
В кризисных ситуациях нужно понимать реальный, физический баланс между входящими и исходящими средствами.
Определив денежный баланс, нужно продумать альтернативные возможности максимальной компенсации входящего денежного потока. Например, многие компании сегодня пытаются заменить офлайн-активность онлайном, перейти на модель дистанционного обслуживания клиентов, придумать какое-то антикризисное предложение. Это позволяет хоть как-то заместить выпавшие доходы. Кроме того, сейчас самое время мобилизовать весь оборотный капитал, который есть в бизнесе: дольше платить поставщикам, ускорить оборачиваемость запасов, собрать деньги со своих дебиторов — весь тот объем, который раньше можно было позволить себе заморозить в оборотке, сегодня нужно полностью конвертировать в денежный поток.
Третий шаг — самый сложный. Нужно попытаться минимизировать и привести в соответствие с входящим денежным потоком свои затраты. Если, несмотря на все усилия, осталось всего 10% выручки, к сожалению, нужно искать пути соответствующего сжатия бизнеса. Если все-таки дельта остается и бизнес стоит перед реальной угрозой кассового разрыва, остается искать поддержки акционеров, обращаться за помощью к государству и, конечно, начинать активно общаться со своими кредиторами о реструктуризации долгов.
Кто обычно всем этим занимается в компании, особенно сейчас, когда мы столкнулись с новым видом кризиса, связанным с COVID-19? Это задача финансовой функции, стратегов?
Лучшая практика — формировать антикризисный штаб из представителей ключевых функций, который начинает ежедневно или еженедельно — в зависимости от того, насколько сложная ситуация — мониторить ее развитие и принимать решения, реагировать. Конечно, у каждой индустрии своя специфика, но обычно в периметре внимания штаба находятся четыре основных направления. Первое — это все, что связано с персоналом, его защитой и организацией бесперебойного функционирования ключевых функций: кого переводить на удаленный режим, кому необходимы средства индивидуальной защиты, как обеспечить работу тех, кто остается в офисе, и т.д. Второе направление — инфраструктура. Легко сказать: «Давайте из офлайна перейдем в онлайн». Но для этого нужны соответствующие управленческие и технические решения, которые, возможно, раньше никак не прорабатывались. Некоторые компании уже второй месяц даже персонал на удаленную работу перевести не могут. Антикризисный штаб приоритизирует и мобилизует эту работу. Третий блок вопросов — все, что связано с работой с клиентами: какие новые продукты предложить рынку, какие наоборот слишком низкомаржинальны, чтобы тратить на них ресурсы, как реагировать на меняющуюся среду. Ну, и последнее по порядку, но точно не по значимости — это уже непосредственно работа, связанная с защитой бизнеса, о чем я говорил ранее: мониторинг денежных потоков, переговоры с кредиторами, координация всех стейкхолдеров.
Возглавляет такие штабы обычно СFО или руководитель стратегического блока, который переквалифицируется в антикризисного менеджера. Хотя лучшая практика заключается в том, чтобы этот менеджер на 100% сфокусировался на данной задаче и был полностью освобожден от любых других обязанностей. Важно понимать, что управление через антикризисный штаб не заменяет регулярные формы управления бизнесом, это дополнительный стрим координации и действий.
Возглавляет антикризисный штаб обычно СFО или руководитель стратегического блока. Важно понимать, что это не заменяет регулярные формы управления бизнесом.
Ты много лет занимаешься антикризисными программами. По твоему опыту, какую ключевую ошибку собственники/менеджмент допускают в таких непростых ситуациях?
Самая главная ошибка в кризис — это неспособность принять решение, которое нужно принять.
Текущая ситуация — беспрецедентная, такого многомерного кризиса мы еще не встречали. У нас одновременно и проблемы в макроэкономике из-за рассыпавшейся сделки с ОПЕК по нефти, и пандемия COVID-19. Кризис и локальный, и глобальный одновременно. Кроме того, абсолютно каждый из нас столкнулся с кризисом на индивидуальном уровне: каждый из нас оказался в беспрецедентной, некомфортной ситуации, связанной с большим количеством рисков одновременно. Из-за этого количество кризисных проявлений и разных факторов стресса просто огромно. Никто в таком объеме с этим ранее не сталкивался, и люди начинают хвататься за все ниточки сразу. Внимание рассеивается на миллион, казалось бы, эквивалентно важных вещей. Все это приводит к тому, что мы теряем способность сконцентрироваться на важном, приоритизировать и принимать решения.
Текущая ситуация — беспрецедентная, такого многомерного кризиса мы еще не встречали.
Что с этим делать? Надо просто свыкнуться с мыслью, что есть факторы, на которые мы никак не можем повлиять, и направлять свои усилия и ресурсы только на те проблемы, которые находятся в периметре нашего контроля. Мы можем сегодня сколько угодно строить модели развития пандемии, угадывать цену на нефть или курс рубля, но это никогда не закончится правильным ответом, зато отвлечет от конкретных решений, которые нужно принимать в бизнесе здесь и сейчас. К сожалению, я видел много примеров, даже среди опытных управленцев, когда люди начинают бежать сразу во все стороны, пытаются найти идеальное решение, время уходит, и отыграть эти последствия для бизнеса становится уже очень сложно. Нужно очень четко отделять область немедленного реагирования и область наблюдения, на которую мы повлиять никак не можем.
Мы можем сколько угодно строить модели развития пандемии, но это никогда не закончится правильным ответом, зато отвлечет от конкретных решений, которые нужно принимать здесь и сейчас.
Если все-таки реализуется наихудший сценарий — деньги кончились, взять их неоткуда, какова эффективная стратегия общения с банками по вопросам рефинансирования, изменения кредитных условий?
Чтобы эффективно общаться с банком, нужно понимать, как банк работает и на основании чего принимает решения. Я бы выделил три основных момента, которые бизнесу необходимо учитывать.
Первое — банки очень не любят сюрпризы. Категорически. Худшее, что может произойти для банка, когда заемщик, накануне своего платежа, внезапно говорит: «А у меня нет денег». Такие истории всегда плохо заканчиваются, банк будет за это наказывать. Поэтому начинать общаться с банком нужно как можно раньше и быть подготовленным.
Банк совершенно точно запросит оперативный прогноз развития бизнеса в логике денежного потока — не отчетность, не прогнозы воронки продаж или динамики цен на нефть. Банку нужна модель развития бизнеса: краткосрочная, среднесрочная, долгосрочная, и понимание, насколько эта модель изменилась по сравнению с изначальными условиями кредитования. Иногда банки просят об участии в каких-то органах управления без права решающего голоса — например, предлагают назначить своего представителя в совет директоров. Готовность заемщика быть открытым, демонстрировать это банку, прислушиваться к тому, что банк рекомендует по управлению бизнесом, — намного более конструктивная модель взаимоотношений, нежели, когда заемщик закрывается: «Смотрите цифры, я вам больше ничего не покажу». Обычно, когда представитель банка как-то вовлечен в управление активом, это сильно повышает его информированность, что в свою очередь дает комфорт и превращает этого представителя в союзника организации внутри банка.
Банку нужна модель развития бизнеса: краткосрочная, среднесрочная, долгосрочная, и понимание, насколько эта модель изменилась по сравнению с изначальными условиями кредитования.
Второй момент — банку крайне важно видеть участие акционера в разрешении возникших проблем. Если акционер продолжает платить себе дивиденды или никаким образом не докладывает денег в бизнес в ситуации разорванного денежного потока, банк, конечно, не пойдет навстречу такому заемщику. Нужно соотносить объем финансового участия банка в решении проблемы с долей этого участия акционеров. Традиционно, процентов 30 удара в том или ином виде принимает на себя акционер.
И последнее, о чем бизнес часто забывает, — банки являются объектами жесткого регулирования, и это во многом определяет их поведение и аргументацию в ситуации принятия решения. Любая сделка по реструктуризации, связанная с невыполнением в срок обязательств заемщика, несет для банка бухгалтерские убытки. Банки вынуждены резервировать эти кредиты, принимая убытки по резервам к себе на баланс и рискуя нарушить предписанные Банком России минимальные пороги по достаточности капитала. Предприниматели же в процессе переговоров обычно исходят исключительно из собственных бизнес-обстоятельств, забывая, что банк считает свою экономику несколько иначе, чем сам заемщик. Да, сейчас от Банка России идут послабления по нормам резервирования для банковской системы для того, чтобы сгладить этот вопрос, но полностью эту тему исключить невозможно.
Резюмируя: с банком нужно начинать разговаривать заранее, доказательно и на понятном для него языке. Иначе все заходит в тупик. Только несколько наиболее профессиональных финансовых директоров в моей практике вели переговоры с банками полностью на их языке, подавляющее большинство делали указанные ошибки, чем неимоверно усложняли эти и без того непростые переговоры.
Предприниматели обычно исходят исключительно из собственных бизнес-обстоятельств, забывая, что банк считает свою экономику несколько иначе, чем сам заемщик.
К нам часто обращаются заемщики: «Нас банк душит, мы не можем договориться, нам повышают процентные ставки, начисляют штрафы и пени». Приходим в банк и спрашиваем: «Что вы делаете? Вы же понимаете, что бизнес так умрет через 2–3 месяца, и вы вообще ничего не получите от него». А банк говорит: «Так никто нам ничего не говорил и не объяснял. Где модель? Где долгосрочная картина того, как он будет из ситуации выходить? Они приходят и говорят: “У нас денег нет, мы вам не заплатим“. Мы налетаем на резервы, их это не волнует. А что нам остается? Мы начинаем готовиться к банкротству и взысканию долга, повышать ставки».
Понятно, а есть какие-то 100% непроходные для банка обстоятельства, когда даже не стоит пытаться договориться о реструктурировании долга?
Абсолютный стоп-фактор — это вывод денег. Какие-то нецелевые переводы или вывод средств акционером. Банки на это крайне плохо смотрят, вне зависимости от того, какое у этого объяснение. Например, часто у одного собственника может быть несколько бизнесов, и он допускает перекрестное финансирование внутри группы. Для собственника это абсолютно нормально: взять из одного более здорового бизнеса часть денег и перебросить в тот бизнес, где есть проблема. Для него это одно целое, и он часто не понимает, что на уровне отдельного бизнеса совершает очень большую ошибку. Если банк будет смотреть на кредиты одной части группы и увидит переброс денег в другую часть группы, для него это будет означать только вывод средств. В кризисной ситуации это непроходная история.
Абсолютный стоп-фактор для банка — это вывод денег.
Артем Кириллов
Партнер, руководитель практики по комплексному оздоровлению бизнеса
Окончил Санкт-Петербургский государственный университет по специальности «мировая экономика».
В 2001—2007 годах работал консультантом по аудиту и стратегии в международных консалтинговых компаниях.
В 2007—2014 годах занимал различные руководящие посты в «МДМ Банке». Входил в состав правления банка. В 2014—2017 годах работал генеральным директором компании Nort Group, которая управляла непрофильными активами крупных и средних банков, а также российских и иностранных инвестиционных компаний. В 2017—2018 годах занял позицию младшего партнера в одном из стратегических домов «Большой тройки», был старшим вице-президентом практики по трансформации бизнеса. В 2018 году начал работать в банке «ФК Открытие».
В 2018—2019 годах занимал пост заместителя председателя правления НБ «Траст». Возглавлял советы директоров ключевых портфельных компаний, таких как ГК «Геотек Сейсморазведка» и ГК «Кама». Входил в советы директоров ГК «Интеко» и ГК «Объединённая вагонная компания (ОВК)».
С 2019 года возглавляет практику по комплексному оздоровлению бизнеса.
