«Если не осмысливать то, что ты делаешь, работа превращается в рутину»

Максим, у тебя огромный фронт работ: это и культура, и инвестиции, и множество других направлений. Как ты лично справляешься с разнообразными и разнородными задачами, которые перед тобой стоят?

Каждое новое направление деятельности — это вызов с той точки зрения, что появляется много информации, в которую необходимо не просто быстро и почти без подготовки вникать, но достаточно хорошо ориентироваться в новой предметной области. Поэтому один из важнейших, на мой взгляд, навыков руководителя — это умение правильно работать с информацией, особенно когда ее много, анализировать в режиме реального времени и принимать решения, основываясь на результатах этого анализа.

Отсюда вытекает необходимость постоянного нахождения в повестке, в материале. Только так принимаемые решения будут осмысленными. Несмотря на то, что менеджмент считается наукой, на мой взгляд, это все-таки искусство, искусство управления, когда некая личная совокупность навыков и знаний позволяет эффективно справляться с большим потоком информации. Возможно, кто-то работает иначе, у каждого может быть свой подход, но для меня главный вызов заключается именно в этом.

Второй момент — это, безусловно, делегирование полномочий. Мы все об этом управленческом принципе слышали, но попробуйте на практике передать часть функций и их реализацию без потери качества, с сохранением управляемости и эффективности. Это управление по целям, когда ты их формулируешь, а потом, как радар, сканируешь движение участников процесса к их достижению. И только на примере одного, двух, трех проектов понимаешь, насколько тебя начинают слышать. Насколько это движение происходит, с одной стороны, в соответствии с поставленной задачей, а с другой — с учетом твоего видения.

В работе регионального управленца есть не только определенные ограничения, но и общие принципы, которые касаются, в том числе, принципов формирования команды. Какие компетенции для тебя важны, какие неприемлемы? Какие управленческие практики ты используешь чаще всего? Тимбилдинги, например, или другие инструменты?

Не могу сказать, что мы часто практикуем тимбилдинги, скорее, они происходят спонтанно. И то это чаще отвлеченные разговоры, приуроченные, например, к чьему-нибудь дню рождения, — потому что любое празднование превращается, на самом деле, в производственное совещание. Это хороший момент, когда вся команда в сборе, когда можно спокойно в неформальной обстановке поговорить, сверить свои собственные цели, цели команды, единство их понимания.

Кроме того, я настоятельно добиваюсь от руководителей направлений, чтобы они, несмотря на загруженность, обязательно раз в неделю или две находили время для того, чтобы пообщаться со своими командами «без галстуков». Утро пятницы прекрасно для этого подходит. Потому что если время от времени не осмысливать то, что ты делаешь, работа превращается в чистую рутину. В госсекторе, особенно региональном, исключительно зарплаты — это фактор сложно мотивирующий, потому возможность делать нужные, крупные, значимые, дающие отдачу проекты, — на мой взгляд, этот стимул не сравнится с никакими другими.

Наверное, эти мотивы и преобладают при отборе команды. Если есть искреннее внутреннее желание работать, то оно проявляется очень быстро. Говорить можно что угодно, но на практике довольно быстро становится понятно, чем на самом деле движим человек: внутренним служением, своими собственными мотивами, которые настраивают его на позитивный лад, на созидательную деятельность, или он действует, потому что так заведено, просто потому, что он когда-то начал здесь работать и тут иначе нельзя. Эти мотивы, безусловно, все равно у какой-то части коллектива, конечно, остаются, но у ключевых членов команды, отвечающих за реализацию важных проектов, наличие мотивации, о которой я говорил выше, является фундаментально значимым фактором.

Получается, что это человеческая история. Она имеет и внешнее проявление. Насколько я понимаю, вы постоянно собираете обратную связь, ведете статистику, оцениваете качество работы с гражданами. Расскажи подробнее, пожалуйста, о том, как организована работа с населением, его обратной связью? Какие инструменты ты сам при этом используешь?

Я всегда, на любых встречах вне зависимости от их формата, будь то общение с инвесторами о строительстве нового завода или обсуждение проблем области с гражданами, стараюсь давать визитки, где указаны моя официальная почта (которую я обязательно сам читаю и на которую сам отвечаю) и номер мобильного телефона. Абсолютно не избегаю прямого контакта. Это лишний раз позволяет понять, когда начинаешь в обращениях местных жителей разбираться, что не все еще в нашей работе доведено до автоматизма, до совершенства. Появляется возможность взглянуть на какие-то процессы со стороны, понять, где могут быть точки роста, что нуждается в развитии.

Неидеально выстроенные процессы — это не вина конкретных сотрудников, это вопрос работы системы в целом. Потому что чем дальше в ее рамках продвигается принятие того или иного решения, тем дальше оно становится от гражданина, который инициировал вопрос, переходя на уровень чиновника, ответственного за принятие конкретных решений. А ему, в свою очередь, необходимо совместить свое видение проблемы с тем, что есть на самом деле. И вот такой разрыв — это то, что нужно преодолевать в первую очередь.

При этом поток обращений — не ко мне непосредственно, а в целом — очень велик. И, к сожалению, перегруженность чиновников всех уровней действительно существует. Конечно, можно рассуждать, насколько она обоснована, насколько эффективно тот или иной госслужащий распоряжается своим рабочим временем, но факта очень высокой нагрузки это не отменяет. И когда постоянно работаешь в таком режиме, то у любого чиновника возникает желание от каких-то вопросов уйти, когда его формальное решение становится важнее фактического. Отсюда рождаются те самые «отписки». Какой бы ни была нагрузка, тех, кто таким образом реагирует на обращения граждан, как и подобную модель поведения, никак нельзя оправдать.

Твоя личная рекомендация — это на своем примере показывать, как задачи можно решать?

Да, без примеров никуда. Никакие мотивационные речи, если они не будут дополнены разбором реальных кейсов, не дадут эффекта. Когда сотрудники увидели один раз, что можно доделать, додумать, подойти не формально к решению вопросов, второй, третий — тут и формируется тот самый навык доводить все дела и процессы до конца. Я стараюсь разбирать примеры в позитивном ключе, чтобы у коллег не возникало страха допустить ошибку. Чтобы они могли другие моменты, которые не попали в зону моего внимания, уже сами оценить, довести их до ума. Если процент таких позитивных моментов будет прирастать хотя бы в каком-то даже скромном количестве, это будет означать значительное число реально решенных вопросов. Следовательно, будет меняться подход госслужащих, отношение к работе, система коммуникации с гражданами.

Есть ли, на твой взгляд, у вас уникальные или очень эффективные управленческие практики, которые можно было бы масштабировать, распространить по всей России?

Ну, замахнуться на всю страну довольно непросто, и наверняка многое из того, что я сейчас скажу, есть и в других регионах. Первое, что я могу назвать в числе эффективно работающих механизмов, — это проектные офисы. Я называю их так условно, для простоты понимания. В реальности это совсем необязательно отдельно оформленные структуры. Скорее, это определенное количество людей, подобранных по складу характера, по способности к созиданию. Они составляют «боевую группу» единомышленников, которая призвана решить конкретную задачу. С ними можно обсудить фронт предстоящих работ, сверить координаты. Потом они переходят к работе, которая важна для жителя, для гражданина, для потребителя.

Они запускались не одновременно, разумеется. Поначалу я присматривался к такому подходу, на практике оценивал, как он работает. Сегодня проектные офисы стали связующим звеном между правительством и муниципалитетами региона. Я всегда говорю: «Ищите единомышленников, а не должностных лиц». Не так важен статус контрагента, куда сложнее найти человека, подходящего вам по духу, у которого не будет самоуспокоенности, который способен пробить стену, чего бы ему это ни стоило.

В итоге формируется команда, которая на региональном и муниципальном уровнях занимается реальной работой. В определенном смысле фактор конкуренции присутствует, но это позитивная конкуренция, когда можно с коллегами поделиться хорошей практикой, успешным опытом команды и т.д.

Моя задача здесь — формирование такой команды и ее курирование на первых порах. Дальше, как только коллеги начинают чувствовать вкус от работы, результат становится лучшей мотивацией. После этого механизм начинает сам раскручиваться, двигаться.

Я к этим структурам стараюсь обязательно добавлять местных активистов, представителей общественных объединений. Чтобы проектные офисы не варились в собственном соку, считая, что решения, которые они в условиях ограниченного ресурса придумали, являются идеальными. Обязательно привлекаем наиболее здравомыслящих, активных общественников для того, чтобы они помогали находить баланс между тем, что мы делаем, и тем, что действительно необходимо, актуально и востребовано у граждан, у бизнеса. Вот, наверное, вот этим я бы поделился.

Это важный вопрос, потому что культура, инвестиции, спорт — мы работаем в основном со сложившимся составом интересантов, будь то предпринимательское сообщество или любители театрального искусства, периметр которого хотелось бы расширять. Вот он у нас есть, и мы, грубо говоря, успокаиваемся. Нет ничего плохого в том, что с одним и тем же человеком можно выстроить 10 взаимодействий. Но основная задача в том, чтобы не забыть остальных. Чтобы те, кто не пришел сам по каким-то причинам, даже если ты открыл дверь и сказал «приходите», были заинтересованы в коммуникации с нами, со всей инфраструктурой государственной, которая существует для того, чтобы жителям было комфортно, удобно, безопасно. Чтобы взаимодействие просто стало более масштабным.

Среди таких направлений, конечно же, можно выделить фармацевтическую промышленность. Много фармпредприятий у нас работает, и инвесторы продолжают приходить. Центр трансфера реализован в регионе, есть центр контроля качества, построенный Росздравнадзором. Естественно, вузы и даже школьная система образования уже отработали и подготовили цепочку доведения кадров, это крайне важно. Вообще отмечу, что сейчас инвестор в первую очередь заинтересован не в выделении земельного участка, а в человеческом ресурсе и качественных сотрудниках — как сегодня, так и на перспективу.

Второе — это судостроение. Так получилось, что в Ярославской области существует пять заводов, которые специализируются на мало- и среднетоннажном судостроении. Речь не о крейсерах, конечно, но, может быть, это и неплохо. Это ниша крупных игроков, мы же смотрим на другие направления. Каждое предприятие находит возможность для того, чтобы в незанятые ниши встраиваться. Какую задачу со своей стороны мы ставим? Постараться поддерживать эти предприятия и с точки зрения реализации идей, которые у них уже созрели, и с точки зрения привнесения новых идей, которые мы видим. Во главе угла стоит развитие этого направления, и мы смотрим, что еще может быть востребовано, на своем уровне собирая необходимую информацию.

Третье направление, которому мы уделяем много внимания, — это экологическое машиностроение. Ряд предприятий Ярославской области обладает практически уникальными компетенциями по газо-, серо- и пылеочистке, а мы знаем, что экология прочно вошла и в политическую, и в социальную, и в экономическую повестку. И деклараций было много за последние годы, но сейчас этот вопрос уже в первую очередь не публичных заявлений, а практической работы. Предприятия, особенно крупные — металлургические, добывающие, перерабатывающие, энергетические, сталкиваются с необходимостью экологической модернизации.

Это масштабный рынок, необходимо развивать предприятия в двух направлениях — чтобы они смотрели вперед и заблаговременно повышали свой технологический уровень, а также с точки зрения выработки государственных механизмов поддержки этой отрасли.

А есть какие-то специфические региональные меры поддержки для инвесторов, налоговые или административные?

Специфических в том смысле, что их нет нигде, кроме Ярославской области, пожалуй, нет. Скорее, мы работаем над расширением набора факторов, которые повышают привлекательность региона в глазах инвесторов. Мощной преференцией являются территории опережающего развития, которых у нас в регионе три. Они пользуются высоким спросом у бизнеса. На областном уровне мы ведем собственную базу приоритетных инвестпроектов, которые получают самые востребованные льготы — это касается налогов на прибыль, землю, недвижимость.

Сбыт зачастую является основополагающим фактором развития предприятия, синонимом наличия у него перспектив, под которые могут запускаться новые проекты, проводиться модернизация. Если их нет, то это риск, и он будет сдерживать инвесторов.

Что касается технологического партнерства, то речь не идет о создании совместных предприятий, а о кооперации, когда партнеры могут работать с хорошим синергетическим эффектом. Просто иногда их для этого нужно свести вместе, рассказать им друг о друге. Часто такую кооперацию устанавливаем как внутри региона, так и с крупными компаниями за его пределами. Многие из них осознают, что масштаб и значимость дают им не только право диктовать моду, но и обязывают в определенном смысле помогать региональным игрокам на правах старших товарищей. Где-то подставить плечо — технологическое, финансовое, сбытовое.

Если где-то логистические издержки влияют на стоимость продукции, нужно делать упор на этом моменте, рассказывать, как мы можем поспособствовать в их снижении, какие возможности для инвестора у нас в этом смысле есть.

Не абстрактно: «У нас есть участок, находится бог знает где, а как вы будете выстраивать логистику — нам неинтересно». Как раз наоборот — нужно понимать факторы, наиболее чувствительные для инвестора, и заранее отвечать на его вопросы. Ничто так не привлекает, как человек, который мыслит с нами одними категориями. Поэтому нужно начать мыслить одними категориями с инвесторами, понимать специфику бизнеса, рынка сбыта, перспективы, чтобы этот разговор был партнерским.

Ну и, безусловно, нельзя не отметить два фактора — развитую промышленность и транспортную инфраструктуру. Это означает, что по многим направлениям можно встраиваться в существующие производственные цепочки, один наш кластер двигателестроения чего стоит, и все, что связано с производством автокомпонентов. Кроме того, Ярославская область — это мощный логистический хаб, где проходит множество автомобильных дорог, расположен большой железнодорожный узел, который соединяет северную и центральную часть страны. Это и все, что связано с Волгой, с большими перспективами по транспортировке, а также авиационное сообщение — в ближайшем будущем мы рассчитываем сделать аэропорт Ярославля международным и запустить прямые рейсы отсюда.

Последний вопрос — а что лично ты делаешь для привлечения инвесторов?

Работа с инвесторами — это всегда вопрос индивидуальный. Этой деятельностью я так или иначе занимаюсь не одно десятилетие, когда-то и сам работал в инвестиционной компании. Это помогает понимать специфику принятия инвестиционных решений, плюс имеющиеся контакты, которыми ты за годы «обрастаешь», позволяют на личном уровне пообщаться и, что немаловажно, посмотреть в глаза инвестору. Если у него есть желание реализовать проект у нас в области, то у нас — готовность не то просто завлечь, а помочь, сопроводить на всех этапах, принять на себя ответственность за то, что региональный инвестиционный климат будет в реальности таким же благоприятным, как о нем рассказывают в теории.