Генеральный директор ПАО «Группа Ренессанс Страхование» Юлия Гадлиба рассказала партнеру Kept Юлии Темкиной о новых продуктах, результатах тестирования искусственного интеллекта и целях на 2025 год.
Мы встречались год назад, и ты делилась амбициозными планами на 2024 год. В прошлом году объем страховых премий по рынку в целом вырос на 63% до 3,7 трлн руб. При общем росте сегмента non-life на 12% «Ренессанс Страхование» достигла роста на 15% — ровно той цели, о которой ты говорила в интервью. А в целом вы как группа выросли на 38% за год.
Страховой рынок в 2024 году показал аномальный рост. Основной вклад внесло страхование жизни. Сегменты life и non-life работают на разных стратегиях потребительского поведения. Если драйвер life — стремление людей накапливать благосостояние, то non-life — потребительское поведение.
На цикле высокой ключевой ставки люди несут деньги на депозиты, покупают разные накопительные продукты, чтобы заработать больше. Поэтому в цикле высокой ставки life всегда будет расти больше, чем non-life. И результаты 2024 года тому подтверждение.
Мы всегда ставим таргет роста non-life выше рынка. Основными драйверами роста сегмента для нас стали несколько продуктов: Каско, ОСАГО и добровольное медицинское страхование. По ДМС у нас двузначные цифры роста благодаря как увеличению количества клиентов, так и, не буду скрывать, медицинской инфляции, которая тоже имеет место. И конечно, свой вклад внес выход на новые сегменты, такие как малый и средний бизнес.
Результаты 2024 года определили в основном первые три квартала. В IV квартале некоторые тренды изменились. 2025 год я вижу несколько иным. Но наша компания, как и ранее, надеюсь, покажет хороший рост.
На цикле высокой ключевой ставки люди несут деньги на депозиты, покупают разные накопительные продукты, чтобы заработать больше. Поэтому в цикле высокой ставки life всегда будет расти больше, чем non-life. И результаты 2024 года тому подтверждение.
Мы всегда ставим таргет роста non-life выше рынка. Основными драйверами роста сегмента для нас стали несколько продуктов: Каско, ОСАГО и добровольное медицинское страхование. По ДМС у нас двузначные цифры роста благодаря как увеличению количества клиентов, так и, не буду скрывать, медицинской инфляции, которая тоже имеет место. И конечно, свой вклад внес выход на новые сегменты, такие как малый и средний бизнес.
Результаты 2024 года определили в основном первые три квартала. В IV квартале некоторые тренды изменились. 2025 год я вижу несколько иным. Но наша компания, как и ранее, надеюсь, покажет хороший рост.
Сейчас, на фоне высокой инвестиционной доходности, видишь ли ты возможность работать с комбинированным коэффициентом больше 100% и изменить бизнес-модель после снижения ключевой ставки?
Достаточно частая стратегия страховых компаний, особенно на европейском рынке, — работать с комбинированным коэффициентом выше 100%. Потому что страховая модель позволяет зарабатывать ключевую часть чистой прибыли на инвестиционном доходе. Очевидно, комбинированный коэффициент выше 100% при ключевой ставке 21% — стратегия вполне обоснованная. Но недальновидная.
Если однажды уйти в демпинг и захватить долю рынка за счет ухудшения своего операционного результата, тебя ждут большие сложности, когда ЦБ начнет снижать ставку. Как ты объяснишь своим клиентам, предоставляя им пару лет определенный тариф, что в следующем году ты поднимешь его на 20%?! Тем более, что российский рынок очень конкурентоспособный, и другие компании тут же уведут клиента.
Плюс эта стратегия очень меняет мышление команды внутри.
Если однажды уйти в демпинг и захватить долю рынка за счет ухудшения своего операционного результата, тебя ждут большие сложности, когда ЦБ начнет снижать ставку. Как ты объяснишь своим клиентам, предоставляя им пару лет определенный тариф, что в следующем году ты поднимешь его на 20%?! Тем более, что российский рынок очень конкурентоспособный, и другие компании тут же уведут клиента.
Плюс эта стратегия очень меняет мышление команды внутри.
Я стараюсь, чтобы в компании каждый сотрудник думал о маржинальности бизнеса.
Наша стратегия прибыльного роста транслируется от топ-менеджмента до каждого сотрудника для того, чтобы любой проект был операционно маржинальным для компании. Все наши модели проверяют проект на соответствие ROE (рентабельности собственного капитала. — Прим. Mustread). Поэтому наша стратегия — не выходить за 100%, оставаться в районе 98−100%.
Хотя большую часть прибыли приносят инвестиции, сам бизнес должен быть операционно прибыльным.
Хотя большую часть прибыли приносят инвестиции, сам бизнес должен быть операционно прибыльным.
Наибольший вклад в рост non-life внесло автострахование. В ОСАГО «Ренессанс» показала рост на 10% на фоне роста рынка всего на 3%. По Каско — 24% при общих темпах 20%. Как вам удалось добиться роста выше рынка?
ОСАГО — это социальный вид страхования. Мы ограничены тарифным коридором и стандартами выплат, продиктованными единой методикой. ОСАГО — скорее, продукт входа, позволяющий предложить клиенту другие услуги. Мы планируем развивать его, но стратегии захвата доли у нас нет.
ОСАГО для нас не убыточный. Годовая премия, которая выплачивается единовременно, позволяет нам зарабатывать, инвестируя эти средства.
ОСАГО для нас не убыточный. Годовая премия, которая выплачивается единовременно, позволяет нам зарабатывать, инвестируя эти средства.
Конечно, ОСАГО — это продукт входа, и дальше вопрос, насколько компании удастся «кросс-селить» клиентам прочие более прибыльные продукты. Мы видим, что в гонке за объемами многим компаниям тяжело дается сдерживать убыточность ОСАГО. По оценке агентства НКР, убыточность в ОСАГО выросла до 70%. А какой уровень вы считаете допустимым?
Наш менеджмент может сам регулировать параметры внутри экономики продукта. Главы бизнес-юнитов мыслят, как предприниматели: управляют и миксом каналов продаж, и миксом сегментов для того, чтобы это давало положительный результат.
Каждый год компания должна показывать все большую эффективность, чтобы OPEX (операционные расходы. — Прим. Mustread) были с каждым годом более оптимальными. Поэтому компания много инвестирует в автоматизацию, роботизацию, искусственный интеллект, чтобы эффективнее обслуживать растущий бизнес.
Каждый год компания должна показывать все большую эффективность, чтобы OPEX (операционные расходы. — Прим. Mustread) были с каждым годом более оптимальными. Поэтому компания много инвестирует в автоматизацию, роботизацию, искусственный интеллект, чтобы эффективнее обслуживать растущий бизнес.
Если говорить о Каско, то на нем страховые компании очень хорошо зарабатывают и создают клиентский опыт. Клиенты остаются или прощаются с компанией в зависимости от того, как она справляется со своими задачами в трудной ситуации и по компенсации убытков.
Сейчас наблюдается рост аквизиционных расходов в дилерском канале. Дилеры, когда маржа сжимается, пытаются найти дополнительные доходы. И комиссионный доход от страховых компаний для них — существенный фактор Вы много работаете с дилерами. Какая сейчас ситуация?
Сейчас наблюдается рост аквизиционных расходов в дилерском канале. Дилеры, когда маржа сжимается, пытаются найти дополнительные доходы. И комиссионный доход от страховых компаний для них — существенный фактор Вы много работаете с дилерами. Какая сейчас ситуация?
Действительно, растущая конкуренция приводит к тому, что аквизиционные расходы по рынку могут увеличиваться. Но, меняя микс каналов продаж, можно сохранять экономику продукта. А «Ренессанс Страхование» — лидер в онлайне, и мы стараемся, чтобы доля онлайн-продаж в структуре каналов росла каждый год.
На Каско будет давить в этом году рост стоимости запчастей. Даже при укреплении рубля цены на запчасти никогда не падают, разве что растут не так быстро. Поэтому, конечно, Loss ratio (коэффициент убытков. — Прим. Mustread) может подрастать. При этом скоринг позволяет нам точнее тарифицировать клиента, и это один из ключевых движков, в который мы вкладываемся. И наша задача по Каско, несмотря на все вызовы, которые будут давить на Loss ratio, на аквизицию, — сохранить экономику при росте бизнеса. Вот такую амбициозную задачу мы себе ставим на 2025 год.
На Каско будет давить в этом году рост стоимости запчастей. Даже при укреплении рубля цены на запчасти никогда не падают, разве что растут не так быстро. Поэтому, конечно, Loss ratio (коэффициент убытков. — Прим. Mustread) может подрастать. При этом скоринг позволяет нам точнее тарифицировать клиента, и это один из ключевых движков, в который мы вкладываемся. И наша задача по Каско, несмотря на все вызовы, которые будут давить на Loss ratio, на аквизицию, — сохранить экономику при росте бизнеса. Вот такую амбициозную задачу мы себе ставим на 2025 год.
Скоринг в Каско может очень сильно влиять на общую прибыльность продукта. Помню, еще в 2014 году одна страховая компания, с которой мы работали, тоже очень много вкладывалась в скоринг, и тариф зависел от района, где человек живет. Потому что статистика отражает, в каких районах чаще возникают аварии.
Сейчас тарифы уже индивидуальны. Кроме того, есть еще огромный модуль антифрода. Вычленение фродового сегмента и работа с ним могут привнести большой эффект на портфель.
Обычно банки своих проверяют клиентов. Здорово, что и в страховании активно применяют скоринг. Вы ведете собственные разработки?
Скоринг — это ключевое ноу-хау страховой компании. Он дает такое конкурентное преимущество, что никто никогда не отдаст скоринг на аутсорс никакому стартапу, который может продать разработку конкуренту. Есть правило: никогда не отдавай на аутсорс ключевую функцию.
Предлагаю немного поговорить про точки роста на будущее. Мы все еще живем в условиях неопределенности. При столь высокой ставке люди откладывают покупку автомобилей, квартир, выдается меньше кредитов. Каким ты видишь 2025 год и основные вызовы?
Приведу один пример. Недавно я встречалась с владельцем одного из дилеров премиум-сегмента в Москве, который продает автомобили стоимостью от 20 млн руб. Мне было интересно узнать, что происходит в его бизнесе, потому что все кризисы, которые мы проходили, показывали очень интересный тренд. Массовый сегмент падал, а премиум оставался стабильным. Каково же было мое удивление, когда он сказал, что его продажи в этом году упали на 20−30%. И причина проста. Ключевая ставка 21% — это максимальное значение за всю историю. Мы никогда такого не проходили. И он сказал, что даже его клиенты отложили решение о покупке и понесли деньги на депозиты.
Продажи новых автомобилей встали. Опросы отражают три основных причины: первая — деньги на депозитах. Вторая — ожидания возврата ушедших компаний. И третья — надежда на еще большие скидки, потому что дилеры затоварены. Однако мы видим, что дилеры снижают цены, но до приемлемого для себя уровня. И к росту продаж это не приводит.
Продажи новых автомобилей встали. Опросы отражают три основных причины: первая — деньги на депозитах. Вторая — ожидания возврата ушедших компаний. И третья — надежда на еще большие скидки, потому что дилеры затоварены. Однако мы видим, что дилеры снижают цены, но до приемлемого для себя уровня. И к росту продаж это не приводит.
На мой взгляд, без фундаментального снижения ключевой ставки не произойдет каких-то радикальных перемен.
Мы видели, как при повышении ставки в IV квартале 2024 года многие на своих запасах прибыли и прочности проезжали дальше. Но уже спустя два квартала вся экономика начала стагнировать. Все перестают инвестировать в автопарки, что отражается на страховании. Перестают инвестировать в развитие персонала — мы не наблюдаем прикрепления большого числа новых сотрудников к ДМС. Для нашей компании это вызов, который мы решаем выходом на новые сегменты, новых клиентов, новые продукты.
Я считаю, что 2025 год будет хуже 2024 года. На результаты 2024 года сильно повлиял отложенный спрос предыдущего года, законтрактованные ранее поставки и инфляция.
В этом году мало того, что стагнирует экономика, так еще и усиливается конкуренция в страховании. Высокая конкуренция, к сожалению, часто выливается в демпинг и не всегда просчитанное адекватное ценообразование.
Kept прогнозирует рост страхования в 2025 году в районе 7%. Мой прогноз по росту рынка более консервативный — от 0 до 5%. Мы, конечно же, будем расти выше. Рост на 15% на уровне группы, в life-сегменте — на 15−20%.
Я считаю, что 2025 год будет хуже 2024 года. На результаты 2024 года сильно повлиял отложенный спрос предыдущего года, законтрактованные ранее поставки и инфляция.
В этом году мало того, что стагнирует экономика, так еще и усиливается конкуренция в страховании. Высокая конкуренция, к сожалению, часто выливается в демпинг и не всегда просчитанное адекватное ценообразование.
Kept прогнозирует рост страхования в 2025 году в районе 7%. Мой прогноз по росту рынка более консервативный — от 0 до 5%. Мы, конечно же, будем расти выше. Рост на 15% на уровне группы, в life-сегменте — на 15−20%.
Мы несколько более позитивны в отношении 2025 года. Но ты видишь ситуацию изнутри индустрии. Будем надеяться, что наш прогноз сбудется, и рынок заметно подрастет.
Я, честно говоря, хотела бы быть неправой в своем прогнозе. Посмотрим, как все сложится. Наша оценка основана на базовом прогнозе ЦБ по ключевой ставке. Но если снижение ключевой ставки начнется быстрее или более агрессивными шагами, это положительно повлияет на non-life в первую очередь.
Как только люди начнут покупать машины, квартиры, дома, а бизнес — расширять автопарки, перевозить больше грузов и вкладывать в развитие, non-life начнет расти.
Как только люди начнут покупать машины, квартиры, дома, а бизнес — расширять автопарки, перевозить больше грузов и вкладывать в развитие, non-life начнет расти.
Какие вы видите точки роста?
Мы бы хотели выйти за пределы страхования. В этом году у нас появилась новая задача — получить нестраховую выручку. В каждом юните — розничном, корпоративном и партнерском — появятся нестраховые сервисы, которые мы продаем дополнительно.
В non-life тоже появятся новые продукты. Не хочу раскрывать все карты, но мы планируем запустить инновацию в таких традиционных продуктах, как Каско. Сейчас идет тестирование.
Малый и средний бизнес был одним из драйверов роста ДМС в 2024 году. Мы были одними из первых, кто в него поверил.
В non-life тоже появятся новые продукты. Не хочу раскрывать все карты, но мы планируем запустить инновацию в таких традиционных продуктах, как Каско. Сейчас идет тестирование.
Малый и средний бизнес был одним из драйверов роста ДМС в 2024 году. Мы были одними из первых, кто в него поверил.
Но в этом году — «режим абсолютного сбережения». Ставка должна быть сильно меньше для того, чтобы бизнес развивался, брал кредиты и еще в числе приоритетов ставил страхование сотрудников.
Но мы видим, что так уже было в 2024 году, когда была нулевая безработица, борьба за кадры любой ценой, и даже малый бизнес вдруг стал предоставлять сотрудникам минимальный соцпакет для того, чтобы удержать их, чтобы они не уходили в более крупные компании. Эта тенденция вернется через три-пять лет. Я надеюсь, быстрее.
Наша задача — быть к этому готовыми, создавать классные продукты. И мы не останавливаемся и продолжаем работать со средним бизнесом, который продолжает инвестировать в сотрудников.
Наша задача — быть к этому готовыми, создавать классные продукты. И мы не останавливаемся и продолжаем работать со средним бизнесом, который продолжает инвестировать в сотрудников.
Читайте также
Новый канал продаж — маркетплейсы. Как ты оцениваешь его перспективы? Видишь ли в маркетплейсах угрозу, если они запустят свои страховые компании?
Для страховых компаний — это возможность, а не угроза. Все, что будет делать страхование удобным, а не вмененным, будет очень сильно популяризировать отрасль. Это внесет вклад в развитие и проникновение страхования в России, которое, как ты знаешь, пока находится на уровне развивающихся стран.
Более того, я знаю стратегии и планы наших крупнейших партнеров-маркетплейсов. Есть два направления, которые они планируют развивать. Первое — партнерство со страховой компанией и встраивание сложных продуктов, таких как ОСАГО и Каско, в свои интерфейсы. Второе — получить страховую лицензию и создавать свои продукты на основе собственной колоссальной статистики. Это не будут привычные нам годовые полисы и т.д.
Более того, я знаю стратегии и планы наших крупнейших партнеров-маркетплейсов. Есть два направления, которые они планируют развивать. Первое — партнерство со страховой компанией и встраивание сложных продуктов, таких как ОСАГО и Каско, в свои интерфейсы. Второе — получить страховую лицензию и создавать свои продукты на основе собственной колоссальной статистики. Это не будут привычные нам годовые полисы и т.д.
Мировой тренд — страхование под ситуацию (embedded and on demand): на поездку, доставку и т.п. Это будет очень удобно, по одному клику. И согласитесь, это круто. Нужно обязательно стать лидером этих изменений.
И это прекрасный канал продаж для страховой компании.
Я смотрю на это не только как на канал продаж, но и как на возможность получить инсайт, что для клиентов удобно, и переосмыслить CJM (Customer Journey Map, клиентский путь — Прим. Mustread), трансформируя наши продукты.
Если говорить о страховании жизни, то в 2024 году вы показали рост на 61% на фоне рекордного роста рынка на 162% (или на 90%, если не учитывать «Сбербанк Страхование Жизни»). В чем секрет успеха? На твой взгляд, это разовый результат или он будет устойчивым? И какие новые продукты вы планируете запустить?
Страхование жизни — более молодой рынок, который растет с низкой базы. Поэтому life рос и продолжит расти быстрее, чем non-life, но не на 90%, как в прошлом году. Очевидно, что аномальный рост страхования жизни в 2024 году связан с высокой ключевой ставкой. Темпы роста будут снижаться по мере снижения ключевой ставки.
Я ожидаю рост life-сегмента у нашей компании в 15−20% в 2025 году. Не думаю, что все на рынке покажут такой рост. Некоторые компании могут показать падение. В частности, компании, которые в конце года оформляли единоразовые полисы под налоговую льготу.
Более того, мы умеем продавать продукты и при низкой ставке. Когда ставки по депозитам начнут снижаться еще сильнее, люди продолжат искать, как зафиксировать доходность. И альтернатива депозитам, конечно же, — продукты страхования жизни.
Я ожидаю рост life-сегмента у нашей компании в 15−20% в 2025 году. Не думаю, что все на рынке покажут такой рост. Некоторые компании могут показать падение. В частности, компании, которые в конце года оформляли единоразовые полисы под налоговую льготу.
Более того, мы умеем продавать продукты и при низкой ставке. Когда ставки по депозитам начнут снижаться еще сильнее, люди продолжат искать, как зафиксировать доходность. И альтернатива депозитам, конечно же, — продукты страхования жизни.
Я надеюсь, на продукты страхования жизни от 5 лет вернут налоговую льготу, и это станет большим стимулом для роста бизнеса.
Новый продукт долевого страхования жизни (ДСЖ) будет пользоваться популярностью. Кроме того, появился негосударственный пенсионный фонд (НПФ). В результате спектр наших продуктов будет полностью покрывать потребность клиентов в накоплении благосостояния.
В 2024 году «Ренессанс Жизнь» приобрела портфель договоров компании «ВСК — Линия жизни», а также завершила сделку по покупке компании Raiffeisen Life. Какой эффект вы получили?
Мы считаем эти сделки очень успешными. Они добавят нам около 30 млрд руб. активов и около 6 млрд руб. дивидендного потока в течение нескольких лет. Частично это уже отразилось на результатах 2024 года.
Мы продолжим рассматривать возможность новых M&A-сделок в life-сегменте. Мы всегда смотрим на капитал, на клиентскую базу, на возможность «кросс-селить». Сделки должны увеличить акционерную стоимость компании и в перспективе — дивидендный поток. Мы постоянно мониторим и анализируем возможности.
Мы продолжим рассматривать возможность новых M&A-сделок в life-сегменте. Мы всегда смотрим на капитал, на клиентскую базу, на возможность «кросс-селить». Сделки должны увеличить акционерную стоимость компании и в перспективе — дивидендный поток. Мы постоянно мониторим и анализируем возможности.
«Ренессанс Страхование» обещает достаточно высокий уровень дивидендов, и вы выполняете таргет по распределению 50% чистой прибыли. Как вам удается балансировать интересы акционеров и оставлять необходимый капитал для развития и роста?
Это огромная работа целой команды, как управлять активами, сформировать такой страховой портфель, чтобы мы смогли не только максимизировать чистую прибыль, но и выплатить дивиденды. Мы принимаем решение об участии в бизнес-проекте, если модель со множеством параметров покажет, как участие в проекте повлияет на дивиденды.
Например, акции в портфеле дают нагрузку на капитал. Хотя у них может быть и upside, и выше доходность. Но я не могу сформировать свой портфель полностью из акций, потому что это просто заблокирует весь мой капитал, и я уйду в буфер и не смогу платить дивиденды.
Например, акции в портфеле дают нагрузку на капитал. Хотя у них может быть и upside, и выше доходность. Но я не могу сформировать свой портфель полностью из акций, потому что это просто заблокирует весь мой капитал, и я уйду в буфер и не смогу платить дивиденды.
На твой взгляд, лучше платить высокие дивиденды вашим акционерам, чем платить немного меньше, но при этом расти быстрее?
В ближайшие годы наша инвестиционная стратегия заточена на выплату дивидендов. Мы с командой всегда серьезно обсуждаем этот вопрос и считаем, что в текущем экономическом цикле растут компании дивидендной доходности. Мы хотим быть такой компанией и оправдывать ожидания акционеров.
Когда экономический цикл изменится, и для акционеров будут не так значимы дивиденды, как рост, и от этого будут расти стоимость компании и акции, мы можем принять на совете директоров решение о том, чтобы больше инвестировать в рост, чем в выплату дивидендов.
Когда экономический цикл изменится, и для акционеров будут не так значимы дивиденды, как рост, и от этого будут расти стоимость компании и акции, мы можем принять на совете директоров решение о том, чтобы больше инвестировать в рост, чем в выплату дивидендов.
В прошлом году ты обозначила три направления внедрения искусственного интеллекта в «Ренессанс Страховании»: клиентский опыт, медицинский пульт и жалобы. Чего удалось достичь?
Мы завершили пилотные проекты и начали масштабирование. Ожидаем, что уже в этом году мы увидим достаточно серьезный эффект, а полноценные результаты — в 2026 году. Работу помощников AI пока перепроверяют наши сотрудники, но когда мы будем в них уверены и начнем переводить на них клиентские сервисы, то будем постепенно переобучать сотрудников на другие роли в компании. И кого-то мы будем сокращать, чтобы получить экономию.
IT — самая большая статья инвестиций в компании. Это сердце компании.
Я вижу своей личной миссией смену имиджа страхования. Есть большая разница в имидже банков и страховых компаний. И мы с моей командой проводим большую просветительскую работу: рассказываем инвесторам, как работают страховые компании, демонстрируем, что это интересные продуктовые фабрики со своими технологиями и инновациями. Мы верим в InsurTech.
«Ренессанс Страхование» — номер один в онлайне. Каким ты видишь потенциал digital-продаж? Куда можно расти?
Digital-продажи идут по двум направлениям: когда клиент сам находит нас в интернете и покупает на сайте и когда мы интегрируемся к партнерам. На мой взгляд, продажи через партнеров будут расти сильнее. Потому что в России клиентом владеют крупные экосистемы.
Digital-продажи продолжат расти, потому что новое поколение привыкло совершать покупки онлайн. Всплеск digital-продаж произошел в пандемию, и следующего рывка мы пока не ожидаем. Это будет постепенный рост.
ОСАГО и Каско очень успешно продаются в онлайне. Достаточно написать номер своего автомобиля, и тут же подтянутся все данные. Урегулировать убытки тоже можно в приложении, выбрать станции. Мы, пожалуй, первые, кто запустил онлайн-продажи ДМС для малого и среднего бизнеса.
Digital-продажи продолжат расти, потому что новое поколение привыкло совершать покупки онлайн. Всплеск digital-продаж произошел в пандемию, и следующего рывка мы пока не ожидаем. Это будет постепенный рост.
ОСАГО и Каско очень успешно продаются в онлайне. Достаточно написать номер своего автомобиля, и тут же подтянутся все данные. Урегулировать убытки тоже можно в приложении, выбрать станции. Мы, пожалуй, первые, кто запустил онлайн-продажи ДМС для малого и среднего бизнеса.
А как чувствуют себя ваш маркетплейс медицинских услуг «Буду» и платформа ментального здоровья «Просебя»?
На сайте «Буду» можно выбрать любую медицинскую услугу, причем не только в Москве, записаться на удобное время, оплатить и получить кешбэк на следующие услуги. На платформе появились стоматология и косметология. Обратиться через «Буду» дешевле, чем напрямую в конкретную клинику.
Партнерам доступен «БудуPRO» — для нутрициологов, фитнес-тренеров и т. д., которые могут сгенерировать QR-код с направлением на анализы для клиентов. Объемы постоянно растут.
«Просебя» позволяет проходить психологические тесты, мини-курсы самопомощи, смотреть видео и получать рекомендации, а при необходимости — записаться к психотерапевту. На платформе появились детские психологи и коучи, которые очень востребованы. Специалистов тщательно отбирают профессионалы из Института мозга человека им. Н. П. Бехтеревой РАН. Потому что психологов много, эта профессия не лицензируется, и чтобы не девальвировать ценность наших специалистов, мы проводим серьезный отбор. Мы не гонимся за количеством специалистов на платформе, а скорее гонимся за качеством.
«Просебя» развивается и как B2B-сервис.
Партнерам доступен «БудуPRO» — для нутрициологов, фитнес-тренеров и т. д., которые могут сгенерировать QR-код с направлением на анализы для клиентов. Объемы постоянно растут.
«Просебя» позволяет проходить психологические тесты, мини-курсы самопомощи, смотреть видео и получать рекомендации, а при необходимости — записаться к психотерапевту. На платформе появились детские психологи и коучи, которые очень востребованы. Специалистов тщательно отбирают профессионалы из Института мозга человека им. Н. П. Бехтеревой РАН. Потому что психологов много, эта профессия не лицензируется, и чтобы не девальвировать ценность наших специалистов, мы проводим серьезный отбор. Мы не гонимся за количеством специалистов на платформе, а скорее гонимся за качеством.
«Просебя» развивается и как B2B-сервис.
Лидеры компании и HR-специалисты могут в личном кабинете отслеживать ментальное состояние команды по анонимным данным. Такого нет ни у кого на рынке.
Мы провели независимое исследование и собрали бенчмаркинг компаний и состояний, чтобы можно было понять, ты в красной, желтой или зеленой зоне. Я сама отслеживаю состояние своей команды. Это очень любопытно и важно. Особенно в таком бизнесе, где люди — это все.
В какие еще новые направления, даже не страховые, но комплементарные, вы смотрите?
Наша задача — тестировать очень много гипотез. И одна гипотеза выстрелила. Мы сделали аукцион продаж подержанных автомобилей для наших клиентов — юрлиц из каршеринга, такси и т. п. Уже продали несколько сотен машин и продолжим предоставлять этот сервис. Лидер этого проекта — один из топ-менеджеров нашей команды, Виталий Рыбалкин, и я очень горжусь, что у нас есть такой предпринимательский дух, и хочу, чтобы те, кто этого заслуживает, были отмечены.
Какие ты видишь топ-3 тренда на 2025 год? Будем надеяться, что рынок переплюнет наши консервативные ожидания.
Я смотрю на вызовы, которые дает жизнь, с большим-большим энтузиазмом. Думаю, это будет непростой год. Главные тенденции: снижение темпов роста страхового рынка из-за общего замедления экономики, усиление конкуренции, причем как за счет демпинга, так и за счет выхода на рынок новых игроков.
Из хороших новостей — продолжится тренд на рост эффективности бизнеса, внедрение искусственного интеллекта. Когда растет Loss ratio, и по цене ты не можешь конкурировать, остается только снижать OPEX. Компании нужно становиться эффективнее, осваивать новые сегменты и ниши, увеличивать долю рынка.
Но это классно, потому что это позволяет не расслабленно вести Run-деятельность годами. Это заставляет нас шевелиться, придумывать новое и задавать новые стандарты на страховом рынке. Начинают подтягиваться другие игроки, и это трансформирует отрасль.
Из хороших новостей — продолжится тренд на рост эффективности бизнеса, внедрение искусственного интеллекта. Когда растет Loss ratio, и по цене ты не можешь конкурировать, остается только снижать OPEX. Компании нужно становиться эффективнее, осваивать новые сегменты и ниши, увеличивать долю рынка.
Но это классно, потому что это позволяет не расслабленно вести Run-деятельность годами. Это заставляет нас шевелиться, придумывать новое и задавать новые стандарты на страховом рынке. Начинают подтягиваться другие игроки, и это трансформирует отрасль.
Данные и аналитика, упоминаемые в интервью, предоставлены спикерами. Мнение редакции может не совпадать с мнением спикеров.
Юлия Гадлиба
Генеральный директор ПАО «Группа Ренессанс страхование»
Окончила факультет стратегического менеджмента Высшей школы экономики.
Юлия работает в страховании с 2003 г. В группу «Ренессанс страхование» пришла в 2008 г. на должность руководителя центра маркетинговой поддержки продаж.
В 2012 г. возглавила розничные продажи всей компании. С 2013 г. отвечала за весь розничный блок, включая продажи, урегулирование, андеррайтинг, маркетинг, центр контроля качества.
С ноября 2016 г. занимает должность генерального директора группы «Ренессанс страхование».
