Управленческая эффективность сегодня остается одним из ключевых факторов успеха любого бизнеса. Однако в контексте госслужбы этот аспект зачастую остается непубличным. О том, почему для чиновников важны ключевые показатели эффективности, о различных подходах бизнеса и государства к привлечению талантов, о реализованных в регионе проектах по повышению эффективности работы госаппарата Андрей Бетин, заместитель губернатора Нижегородской области, рассказал Елене Лазько, партнеру, руководителю практики стратегического и операционного консалтинга.
Андрей, спасибо большое за возможность этого интервью. Обычно протокольное общение с управленцами, особенно региональными, сводится к вопросам о том, сколько детсадов ввели, какое мероприятие ближайшее будет хорошее. А я бы хотела поговорить про личную управленческую эффективность и эффективность госуправления. Можешь рассказать о своих принципах или инструментах, которые гарантированно сработают, например, для роста благосостояния граждан и для регионального роста в целом?
Если мы говорим о госслужбе, то встает большой вопрос: «А кто оценивает управленцев?». С точки зрения правил, механизмов работы, системы — они достаточно давно существуют, и мы им следуем. Но настоящая цель на уровне и федерации, и регионов, и муниципалитетов одна — сделать жизнь отдельно взятого гражданина просто счастливой.
Еще 2–3 года назад было 200/300/500 показателей, по которым оценивались субъекты и их главы. Кто за что хотел, тот за то и спросил. Поэтому было очень сложно оценить реальное качество работы. На госслужбе мы часто сталкиваемся с тем, что тот или иной промежуточный провал воспринимается как очень плохая работа, и по нему оценивается управленец в целом. В этом, кстати, кроется различие с бизнесом — его оценивают по показателям.
Если мы говорим о госслужбе, то встает большой вопрос: «А кто оценивает управленцев?».
По деньгам…
Но есть и подразделения в бизнес-единицах, которые нацелены на другие задачи, и их тоже можно оценивать. Мы делаем нечто схожее. До этого года у нас было 15 KPI глав субъектов, сегодня их 20. Мы ведем большую работу на тем, чтобы их декомпозировать до каждого нижестоящего руководителя, чтобы они отчетливо понимали стратегии субъектов, стратегии страны, национальные цели и проекты. То есть понимали свое место под солнцем, что они не просто какой-то винтик какой-то системы, которую они не могут поменять, а как раз наоборот — они могут со своего места влиять на результат. Для всех уровней управленцев очень важно получать такую обратную связь, признание и оценку, чего на госслужбе практически не бывает.
Еще 2–3 года назад было 200/300/500 показателей, по которым оценивались субъекты и их главы. Кто за что хотел, тот за то и спросил.
То есть KPI — это такой инструмент, который скорее всего будет работать или точно будет работать?
KPI точно будет работать. Это очень нужный механизм, но он требует тонкой настройки — нельзя пытаться закрутить гайки с первого года. Потому что на самом деле это культура, а культуру надо прививать. Мы, русские люди, всегда рассуждаем: кнут и пряник; но зачастую у нас получается, что и пряником по голове стучат. Таких перегибов быть не должно. Руководителю необходимо отчетливо понимать, какие инструменты у него есть для мотивации своих сотрудников не только достижением результатов, но и за достижение результатов.
И какие инструменты мотивации существуют в госуправлении?
Это опять же вопрос эффективности, которую, как мы уже говорили, очень хорошо умеют оценивать в бизнесе. Там все четко и прозрачно: у кого выше производительность труда, тот и находится в более благоприятной для развития экономической ситуации. Это история про то, что без колоссальных вливаний при оптимизации процессов ты повышаешь свою эффективность. Это развитие пошло из Японии, японского менеджмента.
Вопрос — как перенять те вещи, которые подойдут нашему менталитету, нашему современному государственному и муниципальному служащему, и какой багаж он на сегодня имеет. Это самая большая проблема.
Одна из ключевых вещей — это развитие кадрового потенциала. Самое сильное, что есть у любого руководителя, — это его команда.
У нас страна развивается, бизнес развивается, мир развивается, а госслужба, с моей точки зрения, и компетенции госслужащих отстают, потому что они живут в формате системы и регулятора.
Ты спрашивала о моих принципах и инструментах в управлении. Так вот одна из ключевых вещей — это развитие кадрового потенциала. Самое сильное, что есть у любого руководителя, — это его команда. Результаты, которые получает любой руководитель, он достигает вместе со своей командой, благодаря ей.
Понятно, нужно обратить внимание на команду, KPI и возможность адаптации каких-то хороших бизнес-практик в работу чиновника. Я так понимаю, что вы много всего уже делаете в этих направлениях. Например, я слышала про вашу фабрику процессов. Расскажи о каких-то топ-проектах, которыми вы заняты и которые будете запускать в ближайшее время.
Большую часть своей жизни я проработал в бизнесе, и когда-то мне казалось, что все лежит на поверхности — пришел, внедрил, победил. На госслужбе это оказалось не так — нужно отчетливо понимать среду, которую ты пытаешься изменить.
Фабрика процессов — это проект о том, как можно с помощью собственных внутренних ресурсов и компетенций оптимизировать тот или иной процесс, который очень хорошо измеряется и во времени, и, главное, в деньгах. Нам пришлось перетрясти все механизмы — кайдзен, камбан, 5S и т.д. — так, чтобы их можно было применить в офисных процессах государственной службы. Конечно, мы столкнулись с сопротивлением и непринятием. Поэтому мы дали возможность не насильно реализовывать какие-то проекты по оптимизации, а предложили коллективам самим их инициировать.
В бизнесе мне казалось, что все лежит на поверхности — пришел, внедрил, победил. На госслужбе это не так — нужно отчетливо понимать среду, которую ты пытаешься изменить.
Оптимизировать можно самые разные процессы. У нас был даже пример картирования такого процесса, как заваривание чая. Главное, что теперь большинство коллег понимает, каким образом определять текущее и эталонное состояния, находить проблемное поле, путь до эталонного состояния. За два года у нас колоссально изменилось отношение людей на госслужбе к бережливым инструментам и тому, как они могут работать.
Сомнения, сопротивление до сих пор присутствуют. Но сегодня, когда ты в любом органе исполнительной власти или даже в муниципалитете, начинаешь разговор про бережливые технологии, про lean-технологии, уже все понимают, о чем идет речь.
Очень важно, что бизнес стал опережать сотрудника государственной и муниципальной службы с точки зрения компетенций, и ситуацию эту нужно выравнивать. А иначе мы начинаем разговаривать на разных языках.
Оптимизировать можно самые разные процессы. У нас был даже пример картирования такого процесса, как заваривание чая.
И становится непонятно, что регулировать. Знаю, что как раз по управлению компетенциями у вас тоже есть отдельный продукт. Можешь о нем рассказать?
Мы создали модель компетенций. Шли к этому года полтора, наверное, пытались нащупать вместе с нашими сотрудниками, какие ключевые компетенции нужны сегодня, чтобы любой руководитель мог сам себя соизмерять и чтобы можно было его мерить. Мерить не для того, чтобы поставить ему двоечку или пятерочку, а для понимания, как именно в него инвестировать — какие компетенции ему нужно дополнительно развивать, чтобы он приносил максимальную пользу жителям субъекта.
В бизнесе давно есть понимание, что не все компетенции нужно развивать внутри. У вас тоже есть объединенный центр обслуживания. Это беспрецедентный для России опыт, когда часть поддерживающих процессов вынесена на аутсорсинг. Как вы к этому пришли?
Губернатор изначально дал нам установку на то, чтобы все отраслевые ведомства работали в соответствии с требованиями федерального уровня. Потому что когда ты пытаешься соответствовать региональным стандартам, то априори где-то отстаешь, выпадаешь из более глобальной повестки. В этой парадигме сложнее работать, но и возможностей получить высокий результат больше.
Единый центр обслуживания — это отнюдь не чудо. Мы создали его первыми в стране. Поставили перед собой задачу три года назад найти механизмы и инструменты для повышения производительности труда. Начать проще всего было с непрофильных функций. После глубокого анализа кадровых, финансовых и других процессов, документооборота был принят ряд решений. В том числе о создании единой кадровой службы на всю область, которая охватывает 40 органов исполнительной власти.
Единый центр обслуживания — это отнюдь не чудо. Мы создали его первыми в стране.
Изначально кадровиков набралось около 200 человек. Но когда мы подробнее изучили ситуацию, выяснилось, что часть сотрудников напрямую не занимаются кадровой работой. В итоге зафиксировались на 111 сотрудниках, сегодня их осталось 62. Это не значит, что мы просто всех сократили, а остальным в разы увеличили нагрузку. Наша задача — переориентировать процессы кадрового администрирования на развитие компетенций, выработку стратегии. Централизация является первым шагом. Второй — перевод части процессов на аутсорсинг.
Не в последнюю очередь все это делается для изменения внутренней культуры, ценностей. Если мы смогли поменять обеспечивающие процессы, то можем поменять и ключевые.
Люди должны поверить в то, что можно и нужно меняться, чтобы у них не было отторжения перемен. Надеюсь, что необходимого количества людей — агентов изменений, которых должно быть по мировым стандартам больше 20% в организации, чтобы можно было реализовать перемены, мы в ближайшее время достигнем.
Класс! А какие еще функции можно перенести в объединенный центр обслуживания? И возможен ли такой центр хотя бы в рамках той же кадровой функции, но для всех регионов страны?
Да, такой центр создать вполне реально, вопрос в целесообразности. Россия — это большая страна, где регионов не просто много — они еще и очень разные, отличаются друг от друга размером, климатом, они неоднородны с точки зрения социально-экономического развития. Поэтому перед органами исполнительной власти субъектов стоят разные задачи. Отличается и подход к работе, менталитет людей. На уровне регионов такая централизация, по-моему, нужна. Но создание единой структуры для всех субъектов — это практически переход на федеральный уровень. Очень большой вызов. Так что пока я бы с этим не торопился — пусть каждый отточит эти компетенции на своем уровне.
Клиентоориентированность сегодня стала популярным трендом. Как вы собираете обратную связь от населения, как обрабатываете ее? Какая роль в этом процессе отводится центру управления регионом?
Ты права, центр управления регионом, или, как мы его называем — ЦУР, — это очень важное звено с точки зрения информационного обмена как между отдельными ведомствами, так и с точки зрения обратной связи с населением. Второе — особенно важно, потому что мы, к сожалению, не всегда можем оперативно реагировать на потребности жителей области.
Это возможность не только ускорить процесс, но и получить представление о том, что сегодня происходит на местах, какие у населения сложности, проблемы, заботы. Проактивно определять системные проблемы и не допускать их дальнейшей эскалации. Можно сказать, что мы перешли от тушения пожаров по мере их появления к реализации превентивных мер по их предотвращению. Современные цифровые механизмы позволяют сделать это в два клика.
Центр управления регионом (ЦУР) — важнейшее звено с точки зрения информационного обмена между отдельными ведомствами и получения обратной связи от населения.
ЦУР Нижегородской области сегодня входит в топ-5 аналогичных центров по всей стране. Что интересно, аккаунт губернатора в Instagram является одной из ключевых точек входа для населения. В день туда поступает от пятисот до пяти тысяч сообщений. Все они обрабатываются в ежедневном режиме, включая выходные. С момента запуска центра в апреле прошлого года он обработал более 13 млн обращений. Среднее время реагирования на поступивший вопрос с 7,5 часов за год снизилось более чем вдвое — до 3,5 часов. Организован и системный контроль над обращениями граждан. Нужно не просто ответить жителю для галочки, но и контролировать дальнейшую судьбу ответа, как он будет отработан — до тех пор, пока проблема не будет решена целиком и комплексно.
С момента запуска в апреле прошлого года ЦУР Нижегородской области обработал более 13 млн обращений.
ЦУР объединяет все цифровые платформы региона, по сути, это big data в пределах отдельно взятого субъекта РФ. Наша задача — научиться быстро анализировать эту информацию, делать это в динамике, а не постфактум, для более оперативного принятия решений.
Нужно помнить, что чиновники редко принимают решения со 100% уровнем информированности. Если она превышает 50% — это уже хорошо. Оставшуюся половину можно компенсировать за счет опыта, понимания процессов. Но зачастую нам приходится принимать решения, когда информированность составляет около 10%.
Это, кстати, порождает определенный парадокс. Весной прошлого года, в разгар пандемии, нужно было принимать решения «с колес» на фоне высокого уровня неопределенности. А госслужба к этому не лучшим образом приспособлена. И некоторые сотрудники, которые, образно говоря, очень хороши в мирное время, в форс-мажорной ситуации, когда нужно брать ответственность на себя и принимать решения в условиях цейтнота и невысокого уровня информированности, оказались не так эффективны.
Я называю это явление «паркетными генералами». Плохо это или хорошо — сложно сказать однозначно, потому что пандемия рано или поздно закончится, мы совершенно точно не будем все время жить на этой «передовой». Но, конечно, события последнего года стали серьезной проверкой для управленческого аппарата Нижегородской области, позволили оценить кадровый потенциал.
В прошлом году в разгар пандемии нужно было принимать решения «с колес» на фоне высокого уровня неопределенности. Госслужба к этому не лучшим образом приспособлена.
Интересно. Тогда хочу спросить тебя опять про команду. Понятно, что у тебя есть модель компетенций, какие-то требования к образованию. Но по каким качествам лично ты отбираешь людей в команду?
Лично я негативно отношусь к резюме, когда человек сам о себе пишет, какой он замечательный. На каждом собеседовании я оцениваю, чего хочет человек, пришел ли он дать или взять. Этот подход у меня сформировался еще во время работы в бизнесе. Если человек пришел только для того, чтобы взять, то большой симпатии он не вызовет. Желание действительно служить людям куда важнее.
Лично я негативно отношусь к резюме, когда человек сам о себе пишет, какой он замечательный.
Госслужба — это история про то, как постоянно отдавать, здесь нужна большая эмпатия. Мы замеряем ее в процессе предварительной оценки сотрудников, чтобы понять, что человеку ближе: работа с людьми или с документами.
Если вы работаете в социальном блоке (образование, здравоохранение), который подразумевает постоянное общение, то уровень эмпатии должен быть как можно более высоким. И, наоборот, если человек идет в Минфин или Министерство экономического развития области, где много рутинной работы с бумагами и документами, но минимум живого общения с населением, то усидчивость, внимательность должны превалировать.
Мы создали специальную программу, где кандидат на любую позицию удаленно может заполнить анкету из 80 вопросов. Далее эти данные обрабатывают наши кадровые специалисты, проводят предварительную оценку. Только после этого уже происходит личная встреча. Я горжусь этим продуктом. Де-факто у нас не история про какие-то отдельно взятые местечковые резервы — у нас 17 000 человек в базе. Это позволяет мне моментально получить информацию по любому кандидату, чтобы понять, для решения каких задач он подходит лучше всего.
У нас не история про какие-то отдельно взятые местечковые резервы — у нас 17 000 человек в базе.
А что касается личной эффективности, производительности — как ты поддерживаешь их на высоком уровне?
Команда — это главный ресурс любого руководителя, и я не исключение. Всех результатов мы достигаем вместе. В этом контексте лично для меня очень важен вопрос доверия команды ко мне и моего доверия команде. Это очень тонкая грань, очень тонкий баланс. Потому что, с одной стороны, в иерархической системе госслужбы с начальников зачастую спрашивают не за то, что они делают, а за те направления, которые курируют их подчиненные. Здесь очень важно не впадать в микроменеджмент, не распыляться, пытаясь контролировать выполнение абсолютно каждой, даже самой небольшой задачи. Поэтому с точки зрения личной эффективности, чтобы не углубляться чересчур в детали, нужно учиться доверять своей команде. Чем больше ты ей доверяешь, тем быстрее команда растет. Как только ты начинаешь перетягивать одеяло на себя, то возникнут проблемы. Поэтому необходимо делегировать полномочия.
Лично для меня очень важен вопрос доверия команды ко мне и моего доверия команде. Это очень тонкая грань, очень тонкий баланс.
Доверие — это все-таки чуть больше, чем делегирование?
Конечно. Мы провели исследование мотивирующих факторов применительно к разным сотрудникам. Доверие и обратная связь, особенно позитивная, то есть что сделано хорошо и что можно сделать еще лучше, — в числе абсолютных лидеров. Я вообще придерживаюсь простого правила: плохих сотрудников не бывает, все зависит от начальника. Часто бывает так, что некорректно поставлена задача (я говорю о формулировках, которые могут быть истолкованы двояко, о ситуациях, когда задача ставится заведомо не тому человеку или ее выполнение требуется от того, кто априори сделать этого не может). В итоге процесс не двигается, результата нет, а возникают напряжение и негатив. Очень важно каждому члену команды найти свою роль. Руководитель должен организовать работу так, чтобы подчиненные могли давать максимальный результат.
Я вообще придерживаюсь простого правила: плохих сотрудников не бывает, все зависит от начальника.
У нас еще много интересных материалов...
«Обеспечение устойчивости бизнеса, команды и себя самого ложится на плечи лидера»
Интервью со Станиславом Шекшней, профессором бизнес-школы INSEAD
«Думание «ни о чем» очень важно для принятия эффективных решений»
Интервью с Андреем Курпатовым, руководителем Лаборатории нейронаук и поведения человека ПАО «Сбербанк»
«Если Россия хочет привлечь инвестиции из Японии, ей нужно понимать японский характер»
Интервью с Саито Даисукэ, главой представительства Японской ассоциации по торговле с Россией и новыми независимыми государствами
Бывает и такое, что для конкретной работы человек не подходит. В таких случаях нужно со спокойной душой с ним расстаться. Не зря же говорят — ищи долго, расставайся быстро. Но современные реалии и подбирать персонал долго не позволяют. Нужно развивать современные цифровые механизмы, которые нам позволят достаточно быстро «хантить» людей.
Особенно из бизнеса.
Именно. Потому что они под другим углом видят ситуацию и рассуждают в логике, которая отличается от стандартной логики госслужащего. Система здесь сама себя менять не может, нужна свежая кровь извне, которая создала бы напряжение, а оно приведет систему к необходимости перемен. Поэтому в нашем регионе проводится много открытых конкурсов, которые позволяют подать заявку всем желающим на совершенно транспарентных началах занять высокие посты в Нижегородской области.
Бывает, что для конкретной работы человек не подходит. Тогда нужно со спокойной душой с ним расстаться.
Другой момент — когда приходится убеждать представителей бизнеса перейти на госслужбу, я говорю очень простую вещь. Вам удалось заработать статус, уровень компетенций, если для вас это не пустой звук, то послужите родине. Я не призываю делать это всю оставшуюся жизнь — здесь за два-три года можно получить колоссальный опыт, сам в этом убедился.
В Нижегородской области мы стараемся призывать бизнес к совместной работе, создали проектный офис. Я думаю, что раньше это было невозможно в силу расхождения позиций между бизнесом и властью. Мы решили сделать наоборот: собрали HR-директоров крупных компаний, обсудили перспективы взаимодействия, договорились разработать кадровую стратегия региона.
Это важно. Когда есть такая стратегия, понимание того, куда и как идти, то можно и жить, и работать, и развиваться. Тогда будет и инвестиционная привлекательность, и работодатель придет, и рабочие места будут создаваться, и налоговая база будет расти. Молодежи будет интересно в регионе, не будет оттока, потому что будут приходить новые веяния, новые технологии. А для этого, я убежден, мы должны научиться измерять счастье, как в скандинавских странах. Там есть свое понимание о счастье, в каждой стране разное. В России его пока нет.
Я убежден в том, что мы должны научиться измерять счастье, как в скандинавских странах.
Департамент счастья?
С одной стороны, не хочется институционализировать эту историю — она должна сквозной линией проникать везде на уровне идеи. Потому что как только создается какой-то институт, он начинает плодить другие институты, и все превращается в процесс ради процесса. Поэтому важно помнить о том, что главная цель государственной службы заключается в том, чтобы сделать жизнь отдельно взятого гражданина счастливой.
Андрей Бетин
Заместитель губернатора Нижегородской области
Андрей родился 15 мая 1980 года в Ташкенте.
В 2001 году окончил Государственный институт физической культуры по специальности «Плавание».
В 2014 году прошел обучение по программе MBA «Управление инновационным развитием компании с государственным участием» в Российском экономическом университете им. Плеханова. В 2017 году окончил магистратуру в Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации по специальности «Государственное и муниципальное управление».
В 2013–2015 гг. был заместителем генерального директора АО «Станкопром», холдинговой компании ГК «Ростех» в области станкостроения и инструментального производства. В 2015–2016 гг. — генеральный директор ОАО «Инновационный научно-производственный центр текстильной и легкой промышленности». В 2016–2017 гг. занимал должность заместителя генерального директора инжиниринговой компании АО «Трансинжиниринг».
10 января 2018 года назначен управляющим делами Правительства Нижегородской области.
20 декабря 2018 года назначен заместителем губернатора, заместителем председателя Правительства Нижегородской области.
