«Купить множество разных сервисов – это не экосистема»

Константин, сегодня на рынке есть два противоположных мнения: первое — несмотря на возросшую роль технологий, банк все равно по сути своей остается банком. Второе — финансовая сущность отходит на второй план, и банки становятся технологическими компаниями, особенно в разрезе развития экосистем. Ваш взгляд какой?

Я, конечно, нахожусь во второй когорте людей, которые уже не просто думают, а констатируют, что их банк находится далеко за пределами традиционного банкинга и финансов.

Технологии появляются из операционной эффективности именно там, где прямо здесь и сейчас можно получать из них деньги. Накапливаются знания и опыт, компания внутри меняется, а потом понимает: «Ага, мы в этом преуспели, у нас классные разработчики, классные процессы, и мы в принципе можем делать классные продукты и для внешнего пользователя». Так появляются стратегии, суть которых в том, что можно строить не только эффективный банкинг, но и применять все эти технологии, инновации в других смежных сферах. Мы целенаправленно строим экосистему, переосмысливая пользовательский опыт как с точки зрения финансов, так и с точки зрения всей остальной его жизни. И мы точно вышли уже далеко за пределы традиционных финансов.

С учетом того, что развивается экосистема и появляются новые продукты, есть какая-то стратегия развития: сначала мы делаем раз, два, три? Либо это те идеи, которые рождаются у команды менеджмента, может быть, какая-то фабрика идей снизу? Как происходит развитие технологических решений?

Идеи действительно рождаются на всех уровнях: это и топ-менеджмент, и акционеры — идея может прийти откуда угодно. У любой идеи есть некий путь, который она проходит. Если мы решаем, что ее надо делать, мы ее добавляем в текущую стратегию, потом мы эту стратегию декомпозируем: какие у нее цели и как туда прийти. Это превращается уже в более-менее реальный план.

Строить экосистему без стратегии — бессмысленно. Мало кто задумывается, чем же экосистема отличается от простого набора сервисов. Если вы сделали или накупили множество компаний, которые предоставляют разные сервисы, покрывающие все ключевые сферы жизни пользователя, — это вообще не экосистема, это набор сервисов.

Что есть экосистема? Это три слоя. Первый базовый слой — это взаимосвязи всех сервисов, когда все переходы между этими сервисами проходят в два клика, не нужно посещать никаких отделений, для того чтобы подключить новые продукты и т.д. Второй слой — рекомендательный, когда в рамках экосистемы пользователь получает нужный сервис, нужный продукт в нужное время. Не когда его спамят различными предложениями, не когда ему надо листать огромный каталог этих сервисов, а когда он получает тот сервис, который решает его проблему. Третий уровень — продуктовый. Пользователю должно быть удобно находиться в экосистеме и выгодно пользоваться набором этих сервисов.

Наша текущая сегодняшняя стратегия — про создание этих трех слоев. В нашей завтрашней стратегии самым важным элементом станет второй слой — когда мы не только даем пользователю нужный продукт в нужный момент, а вообще предвосхищаем его ожидания. Не только рекомендуем продукты и сервисы, а в принципе рекомендуем финансовое поведение, стараемся менять его финансовые привычки. Чтобы он, приходя в «Тинькофф», не только закрывал и решал все вопросы, но и знал, что он делает это максимально эффективно, что все его траты, все его покупки сделаны максимально выгодно, что его деньги работают за него, возможно, даже без его участия. Он соглашается с этим один раз, а потом видит, что богаче, чем с нами, он нигде уже не станет. Дальше он начинает доверять нам все основные привычки, не только финансовые, — и здесь мы тоже можем закрыть его потребности наиболее эффективным способом.

C учетом того, что вы начинаете влиять на финансовое поведение вашего клиента, наверняка существенную роль играют вопросы персонализации. Как вы развиваете это направление — предложение именно каких-то таргетированных для конкретного человека сервисов?

Очень хороший вопрос. Многие пророчат банкам печальную участь — инфраструктура, проведение операций. Банки превратятся просто в некие процессинговые центры. Интерфейс, продуктовую составляющую и все остальное заберет кто-то другой. А классные продукты будут строить технологические компании, которые сегодня закрывают основную массу потребностей. В наших головах, в нашей стратегии — мы этому сопротивляемся, трансформируясь в банк, который закрывает большое количество потребностей, причем не массово, а персонализированно.

Например, мы видим финансовую историю клиента, все транзакции, понимаем его образ жизни. Мы можем оценить, что он исторически сделал правильно или неправильно; какие траты были сделаны неэффективно — они, например, могли были быть оплачены нашим кэшбеком. Дальше — больше. Мы можем в целом смотреть на его финансовую историю: насколько он действительно успешен, насколько его заработки соответствуют его тратам. Он может находиться в 10-м квантиле по заработку, а по тратам в 20-м квантиле. Мы можем сказать клиенту: «Знаешь, на самом деле с твоими заработками люди больше откладывают и больше инвестируют. Не хочешь сегодня купить акции компании "Тинькофф", например? Или какие-нибудь другие акции, в которых мы или искусственный интеллект видит наибольшую перспективу в данный момент времени в соответствии с твоим риск-профилем?». Еще один элемент персонализации, к которому мы подошли, — это как раз инвестиции. Мы владеем огромным количеством информации: куда, кто и как инвестирует, почему инвестирует, как он принимает эти решения. Пользователь все больше и больше будет доверять таким автоматизированным алгоритмам. Мы можем автоматически профилировать людей, понимать, у кого из них какой аппетит к риску. Мы можем автоматически балансировать и ребалансировать их портфель — всё это мы уже делаем. Кроме того, мы можем автоматизировать эти инвестиции, спросив у клиента один раз, если видим, что его деньги, например, где-то на дебетовой карте не работают.

Возвращаясь все-таки к новым идеям и технологиям. Вы до этого описали, что есть три уровня экосистемы. Означает ли это, что каждая новая идея проходит тестирование на соответствие этим уровням? Либо есть какие-то отдельно стоящие метрики, которые измеряются в отношении каждого из новых проектов или новых идей?

Процесса рассматривания конкретных идей у нас нет. У нас есть бизнес-линии, у каждой из них есть большие цели по прибыли, по количеству клиентов и т.д. В рамках этих задач они могут генерить идеи и тестировать различные вещи. Наш подход чаще всего такой — проще что-то протестировать. Нужно это в своем ДНК воспитывать и не бояться расфокуса, не бояться что-то потерять. Протестировал — закрыл, протестировал — закрыл. Это намного проще и эффективнее, чем долго обсуждать, нужна идея или нет.

Кроме того, мы пилотируем сейчас внутренний инкубатор идей, куда любой сотрудник и человек извне может прийти с идеей или каким-то бизнес-планом. Это некий инвесткомитет, состоящий из пяти-шести топ-менеджеров. Соискатель должен продемонстрировать несколько важных пунктов. Первое — это синергия с экосистемой: встраивается ли этот продукт в нее. Например, условно, есть идея — виза на дому. Хорошая идея, но непонятно, причем здесь банк, зачем это делать. С другой стороны, у нас есть собственное трэвел-агентство «Тинькофф Путешествия» и продукты для путешественников. Соответственно, мы можем этот сервис запустить достаточно просто, и он будет синергичен.

А как тогда их приоритизировать? Представим, что к вам одновременно пришли и идея на миллиард, и идея, которая существенно улучшает экосистему. А специалистов ограниченное количество. Как распределить ресурс?

Инкубатор — это не только процесс, это еще идеология, в которой мы даем людям определенную самостоятельность и сами учимся делегировать. Если человек пришел с бизнес-планом на 5 миллионов рублей, то мы говорим друг другу: давайте дадим ему 5 миллионов рублей — пусть он сделает, как предлагает. Давайте дадим ему карт-бланш и на ресурсы — пусть сам их ищет. У него есть бюджет, он может его потратить на поиск разработчиков.

У нас сама по себе культура такая, что она притягивает большое количество классных специалистов, аналитиков и разработчиков. Тут мы очень продвинулись, и топовая молодежь с ВМК и с мехмата знает про Тинькофф, хочет здесь работать. Второе — это идеология «не вмешиваться»: мы должны уметь делегировать, давать свободу, и тогда у них все получится.

Я на примере нескольких российских компаний, которые можно назвать технологическими, видела, что несмотря на гибкие методы управления, несмотря на новые подходы, есть примеры больших длинных проектов-долгостроев, которые пилятся годами, но так не выходят на рынок. У вас такое возможно?

Про долгострой, который где-то в бэк-логе лежит и не получает монетизацию, я не слышал. В моем понимании у команды, у которой есть какой-то проект, есть цели, а у этих целей есть сроки. Если эти сроки не выполнены, идет жесткий разбор ситуации и перенос сроков.

У нас есть большое количество инфраструктурных проектов, которые действительно могут длиться и год. Но что такое год, если потом эти продукты позволяют нам запускать другие проекты за неделю или две. Назвать это долгостроем? Нет, я назвал бы это, скорее, запланированной акцией по переделке инфраструктуры. Проекты, которые долго живут и генерят убыток, тоже бывают, но это всегда управляемый процесс. Все знают, что мы закрыли «Тинькофф Ипотеку» в какой-то момент: мы думали, что рынок поменяется, и мы сможем на него повлиять, но он не поменялся, он весьма монополизирован. Бороться за 10% общего пирога смысла не имеет. Такие решения, конечно, даются сложно, потому что всегда есть команда, есть потраченный ресурс, потрачены деньги, были какие-то бизнес-планы, часто они были очень красочные.

Насколько внутри банка вы готовы довериться искусственному интеллекту? Я общалась с крупным ритейлером, и один из топ-менеджеров сказал: «Я хочу увидеть тот момент, когда нашу ассортиментную матрицу будет полностью контролировать искусственный интеллект, принимать решения, что закупаем, когда закупаем. Но мы при этом должны получить необходимый уровень развития искусственного интеллекта, а с другой стороны, мы должны быть готовы доверить принятие этого решения искусственному интеллекту». Сегодня многие предприятия и компании пока еще не готовы к этому. Как у вас?

Всё, что не интерпретируемо, но при этом очень существенно влияет на финансы, никто не готов применять. Но есть несколько уровней развития искусственного интеллекта. Первый и базовый — это конкретный ML-алгоритм, который решает какую-то прикладную задачу. Это используется повсеместно, это используем и мы, и ритейлеры, чтобы получить свою матрицу. Второй — это искусственный интеллект, сравнимый с человеческим. До этого еще далеко, так что доверять пока некому. Третий — это сверхинтеллект, технологическая сингулярность и всё, что с этим связано.

Но первый уровень — это просто некий алгоритм, который решает некую задачу, и к нему, кажется, готовы все. Я просто знаю статистику того, как он ошибается, и того, как он принимает решения. Например, в финансах есть кредитный скоринг, где интерпретируемость важна, потому что есть финансовые кризисы, есть очень существенный человеческий фактор, политический фактор. Когда ты обучал свой алгоритм на стабильном хорошем периоде, а потом случился кризис, то очевидно, что он будет ошибаться. Это как если бы мы доверили self-driving машинам ездить по улицам, а потом сказали, что красный свет — это черный. Конечно, они бы все стали врезаться.

Вы сказали, что молодые специалисты ценят вас как работодателя. Я знаю, что в последнее время вы начали работать уже не только с вузами, но и со школами. Зачем тогда работать со школами, если все и так хотят прийти к вам работать?

Здесь очень интересный момент. Сейчас в качестве шутки расскажу историю. Очень часто среди умных людей бывают люди не от мира сего: которые по-другому привыкли мыслить, не умеют общаться, но при этом они гениальны. Я с такими людьми достаточно часто общаюсь, вижу их на собеседовании. Один такой человек сказал простую вещь: «Костя, вы же бизнес-аналитиков воспитываете и разработчиков. Зачем же вы ждете 10 лет школы, потом 5 лет вуза? Потом собеседования, техшкола, магистратура. Я могу за полгода обучить любого ребенка бизнес-анализу, за год — программированию. В 12 лет уже будут готовые кадры». Я сказал: «Да, ты прав. Общество просто не готово к этому».

То есть это такая социальная миссия у вас? Самой группе «Тинькофф» это нужно для чего?

Cемь-восемь лет назад топовые выпускники знали, что есть Яндекс, Тинькофф — можно найти себя там. Есть консалтинг еще, можно туда пойти. У нас был просто потрясающий поток суперсильных людей. Он и сейчас есть, но конкуренция усиливается: международные игроки поняли, что в России очень дешевые и очень крутые кадры. Гуглы, Хуавеи и Фейсбуки «пылесосят» рынок. В какой-то момент мы поняли, что уже на третьем курсе всех самых умных разбирают. Сначала мы стали брать на трехмесячную стажировку людей с графиком в 20 часов, потом решили запустить школу, в которой, как в инкубаторе, можно разрабатывать реальный продукт. У нас огромное количество очень сильных школьников, которые побеждают на олимпиадах. Мы не меняем образование в России, мы его дополняем. Уравновешиваем консерватизм.