«Поменять процесс принятия решения и сделать его data-driven – это один из вызовов»

Как для себя формулируете роль финансового директора в компании? Как эта роль трансформировалась за последние годы?

Очень сильно. Можно начать даже не с сегодняшних дней, а еще с прошлого столетия. Есть такой интересный факт, что в 70-е годы на американском рынке позиция СFО существовала только в 10% компаний — остальные не видели потребности вводить в топ-менеджмент функцию, которая занимается финансами, а не бухгалтерским учетом. Уже в 2000-х годах СFО в Америке появились в 80% компаний — в ответ на усложнение сути бизнеса и среды, в которой он работает. Сегодня во всех крупных компаниях есть финансовый директор, и он занимается не только финансами. Фокус смещается в сторону управления эффективностью и работы с данными, работы с предиктивной аналитикой. Сейчас и бизнес, и генеральный директор стараются смотреть в будущее, и CFO, являясь правой рукой и бизнес-партнером для функциональных подразделений, пытается и должен фокусироваться на будущем.

Если говорить в общих чертах, у CFO две основные роли. Первая — навигационная, связующая. Генеральный директор — визионер, стратег, он выбирает маршрут, а финансовый директор помогает правильно выстроить навигацию. И вторая роль — балансирующая. С одной стороны, он должен быть оппонентом, отстаивать интересы акционеров и руководства компании, разумно оппонировать бизнесу и функциям, а с другой стороны — быть бизнес-партнером и помогать обогащать процесс принятия управленческих решений в компании необходимыми данными.

То есть можно говорить, что и ожидания от финансового директора и финансовой функции сегодня изменились?

Конечно, мир меняется очень быстро, конкуренция усиливается, и бизнес требует от финансовой функции совершенно другой скорости предоставления информации и другого ее качества. Если раньше мы говорили о том, что можем предоставлять отчетность в разрезе каких-то ежемесячных форматов, то сейчас мы формируем дополнительную аналитику для наших подразделений на ежедневной основе.

В работе финансистов не только происходит смещение фокуса в сторону аналитики и бизнес-партнерства, но и новая среда диктует необходимость активного использования новых управленческих навыков.

Каким мы представляем для себя стандартный портрет финансиста? Финансист — это человек, который хорошо работает с цифрами, системами, скорее интровертивный, с хорошими аналитическими способностями. В новой реальности от финансиста ждут гибкости, умения адаптироваться, мотивированного мнения на тему потенциальных рисков и возможностей, поиска дополнительных источников создания стоимости компании. Важны коммуникация и работа в команде — без них эффективное выстраивание бизнес-партнерства просто невозможно.

Вы упомянули о данных, об аналитике – она, очевидно, сегодня уходит в сторону большей детализации, большей частоты, сокращения периодов для анализа. Какие основные блоки данных для вас сейчас представляют наибольшую ценность, какие данные анализируете, какие технические инструменты используете для анализа?

Начнем с процесса прогнозирования и бюджетирования. В традиционном подходе мы говорим о том, что в компании должен быть годовой бюджет. Сегодня часто уже идут по другому сценарию, который называется beyond budgeting, то есть когда компании отказываются от «жесткого» годового бюджета и переходят к циклу скользящего прогнозирования.

В нашей компании годовой бюджет есть, и он является некой рамкой, ориентиром, обязательством перед советом директоров, акционерами. Но при этом мы используем и все элементы скользящего прогнозирования. В рознице это особенно актуально, бюджет начинает формироваться в сентябре и уже через три месяца, когда год только начнется, может потерять свою актуальность, учитывая темпы и скорость изменений на рынке.

Мы розничная компания, и основной показатель, на который мы смотрим ежедневно и во всех всевозможных разрезах, — это выручка. От выручки отстраиваются все остальные показатели: и маржа, и затраты. Выручка является и основным вызовом для нас. Почему? Продажи зависят от доверия и лояльности, отношения к нам миллионов людей, миллионов покупателей. Клиент, если он недоволен, если ему что-то не понравилось, скорее всего не вернется к нам. Бытовую технику и электронику люди редко покупают чаще двух-трех раз в год, поэтому мы должны обеспечить такой высокий уровень сервиса, чтобы им захотелось возвращаться снова и снова, и выстроить действительно долгосрочные отношения с клиентом. В этом смысле всё, что имеет отношение к клиенту, к работе с клиентом, — это те данные, которые для нас имеют колоссальную ценность.

Beyond budgeting действительно сегодня на повестке. Многие компании постепенно отходят от классического бюджетирования, переходят на управление, планирование по целям, скользящие какие-то подходы. И здесь, конечно, есть дилемма, которая заключается, наверное, в том, чтобы, с одной стороны, как-то жестко залимитировать подразделения, контролировать достижение результата, а с другой — дать менеджменту определенную гибкость в достижении целей. Как вам удается сочетать эти два подхода?

Да, мы по-прежнему тратим довольно много времени на формирование бюджета, хотя оптимизировали и автоматизировали все возможные этапы. Но основным рабочим ориентиром для нас является скользящее прогнозирование, от топ-лайн скользящего прогноза отстраивается мотивационная программа для розничного персонала. Ориентируясь на планы по выручке и эффективности бизнеса, мы в скользящем режиме гибко подходим к расходам в текущем периоде.

Что касается бюджета капитальных вложений, здесь у нас тоже есть определенные рамки, о которых мы договариваемся с акционерами, но у нас есть и система приоритизации проектов. Мне кажется, очень важно, чтобы в компании было достаточно гибкости в борьбе за ресурсы. У нас существует проектный офис, который консолидирует все проектные инициативы, и дальше они проходят через систему приоритизации, фильтрации на базе системы скоринга. У нас возможна релокация средств на более интересные проекты, если они возникают в течение года. Нельзя зафиксировать все в начале года и ничего не менять.

Давайте поговорим про технологические изменения. Есть ли какие-то успешные примеры технологических прорывов для финансовой функции, можете ли их привести?

Да, я могу рассказать про последний проект, который позволил нам выстроить удобную и прозрачную систему выбора локации для открытия новых магазинов. Нам важно, чтобы каждый новый магазин был эффективен, но при этом не забирал покупателей у уже открытых точек, а привлекал своих, новых. Это как раз тот проект, где финансы, лидируя, помогли решить важную для бизнеса задачу.

Вместе с подразделением, отвечающим за развитие розницы, мы запустили геолокационную информационную систему на базе машинного обучения, которая позволяет учитывать разные виды трафиков: трафик в метро, пассажирский трафик, пешеходный трафик, трафик в разных торговых центрах, силу притяжения торгового центра. В конечном итоге система создает так называемые тепловые карты в разных городах, которые позволяют нам на уровне города, с детализацией по улицам, выявить те области, в которых имеет смысл открывать магазины с точностью 90–95%. Раньше нам приходилось делать этот анализ, можно сказать, вручную. Сегодня весь процесс абсолютно data-driven.

Сегодня на рынке много дискуссий о моделях прогнозирования: возможно ли в принципе спрогнозировать те или иные события. Я подозреваю, что в ритейле — это еще более нетривиальная задача. На ваш взгляд, насколько все алгоритмы прогнозирования действительно помогают финансистам в решении их задач?

Пожалуй, публичный ритейл, который пережил все превратности российской экономики за последние 20–25 лет и остался прибыльным, как никто умеет прогнозировать. Прогнозирование — это часть нашей жизни. Мы имеем возможность, например, при прогнозировании HR-затрат, в зависимости от сезона привлекать дополнительное количество людей, а в низкий сезон не использовать эти ресурсы. То же самое касается и логистических затрат, и маркетинговых затрат, и всех остальных. Наши затраты полностью соответствуют и выстраиваются в зависимости от динамики выручки.

По мнению некоторых футурологов, которые размышляют о последствиях тотальной автоматизации и цифровизации, профессия бухгалтера — одна из первых в очереди на замену роботом. Что вы думаете по этому поводу?

Да, тема роботизации транзакционных процессов, безусловно, актуальна. Конечно, в ситуации такой масштабной цифровизации и дополнительных возможностей мы стараемся нашу бухгалтерскую функцию выстраивать эффективно и все учетные процессы максимально автоматизировать или роботизировать. У нас на сегодняшний момент вся бухгалтерская функция объединена, бухгалтеров в регионах нет. Мы считаем, что очень правильно идти по пути безбумажного обмена операциями, у нас цель в этом году — 80% операций перевести на электронный документооборот. Но я осторожно отношусь к теме роботизации. Это не значит, что я ее не поддерживаю, просто все нужно делать с умом.

Многие компании гонятся и конкурируют в количестве процессов, которые у них роботизированы. Конечно, простые вещи нужно максимально автоматизировать и не использовать ручной труд. Но поставить робота, например, на какие-то нестандартные процессы, на те, которые не выстроены или которые постоянно меняются, — это фактически потратить деньги впустую. Роботизировать нужно именно то, что имеет под собой стандартный не изменяемый процесс. По этому пути мы идем.

Но цифровые рабочие места в каких-то рутинных операциях в компании уже существуют?

Да, у нас есть роботы, которые работают вместе с нами бок о бок. Конечно, прелесть робота в том, что он может работать 24 часа в сутки — это понятно. Мы дружим с нашими роботами, они нас пока не подводят.

А проблемы какие-то при взаимодействии человека с новыми цифровыми системами вы видите?

Думаю, что одна из ключевых ловушек в том, что во многих российских компаниях люди по-прежнему принимают некоторые решения на базе интуиции, на базе своих знаний, своего персонального опыта. Это неплохо. И в общем-то важно, чтобы профессиональная интуиция использовалась в процессе принятия решений. Но важно также опираться и на объективные данные. Со временем мы должны все больше и больше доверять данным и тратить меньше времени на перепроверку каких-то моделей, алгоритмов, потому что в общем-то алгоритмия и математика дают более качественный результат. Но это не значит, что нужно слепо верить машине, — должна быть какая-то правильная комбинация. Поменять процесс принятия решения и сделать его более data-driven — вот это один из вызовов, который, мне кажется, актуален, в том числе и для нас, и для многих компаний, которые проходят через цифровую трансформацию.

Не могу не спросить про объединение бизнеса «М.Видео» и «Эльдорадо». Это была огромная сделка, и всегда интересно, как строилась работа финансового блока, какие вызовы, какие задачи перед вами стояли?

Знаете, мне вообще на сделки везет. В моей профессиональной карьере мне посчастливилось поучаствовать в сделке объединения ТНК и ВР, потом ТНК-ВР и «Роснефти». И интеграция «М.Видео» и «Эльдорадо», безусловно, тоже была очень интересным опытом.

Мы сливали две компании, и нам нужно было принять ряд стратегических решений. Мы приняли решение, что оба мы бренда сохраняем. И та, и другая компании имеет больше 20 лет истории развития брендов, свою аудиторию и свои рыночные сегменты. Мы приняли решение, что все основные бэк-офисные функции мы объединяем. Мы перевели «Эльдорадо» на рельсы ERP-системы «М.Видео», перестроили многие бизнес-процессы, чтобы единый бэк-офис мог функционировать объединенно. Ну и, соответственно, все финансовые процессы тоже были поставлены на единые рельсы.

Исходя из моей практики, в рамках интеграции и объединения двух компаний очень важно, чтобы было единое окно, через которое реализуется общая координация всех проектных инициатив. И, конечно, один из самых больших вызовов — это люди. Не стоит затягивать процесс определения организационных изменений в компании. Люди в таких ситуациях находятся в состоянии стресса, полной неопределенности, и им важно понять, кто в конечном итоге будет их руководителем. У меня сейчас сформирована комбинированная команда: в ней есть люди, которые исторически работали в «М.Видео», и люди, которые пришли из «Эльдорадо». И да, были определенные потери, да, с какими-то людьми нужно было расстаться, но я за то, чтобы принимать эти решения быстро.