«Европлан» — один из крупнейших игроков на российском лизинговом рынке, лидер в сегменте лизинга автотранспорта. Несмотря на существенные финансовые возможности конкурентов, среди которых лизинговые «дочки» ключевых российских банков, компании удается достигать впечатляющих результатов: с 2015 года портфель вырос с 25 до 127 млрд рублей, а доход — с 5 до 13 млрд рублей. Каковы драйверы дальнейшего роста и как «Европлан» будет меняться в течение следующих пяти лет? Почему так важны инвестиции в персонал и как компания пережила пандемию? Об этом генеральный директор «Европлана» Александр Михайлов рассказал в интервью партнеру Сергею Казачкову.
Прошлый год стал для вас рекордным по финансовым результатам, а за пять лет лизинговый портфель «Европлана» вырос почти в пять раз. Реально ли сохранить такие темпы в следующие пять лет? И что для этого нужно сделать?
Да, действительно с 2016 года компания наращивает объемы инвестирования в российскую экономику небывалыми темпами. Лизинговый портфель последние 5 лет прирастает в среднем на 28%. Текущий 2021 год вообще уникальный. «Европлан» прирос на 80% в новом бизнесе и увеличил лизинговый портфель на 42% к началу года. Это год абсолютных рекордов за всю нашу 22-летнюю историю. Конечно, расти такими темпами постоянно в цикличной экономике затруднительно, особенно если ситуация продолжит ухудшаться или стагнировать, а доходы населения и выручка наших основных лизингополучателей будут падать. Рост бизнеса только за счет проникновения лизинга в продажи автомобилей может быть исчерпан. Мы часть российской экономики и очень зависим от нее.
Если опуститься с макроэкономического уровня на уровень конкретной компании, то нам надо продолжать придерживаться выбранной стратегии. Действительно, по всем показателям мы за пять лет сделали больше, чем за 16 предыдущих. Думаю, что причина в фокусировке на конкурентных преимуществах. У нас были попытки делать масштабные продукты. Например, была своя страховая компания, даже банк был. Но темпы роста до 2015 года и после показывают, что фокус имеет большое значение. И, конечно, важный фактор — инвестиции в персонал. В нашем бизнесе это ключевая составляющая успеха.
80
%
прирост нового бизнеса
в 2021 году
Прошлый год стал для вас рекордным по финансовым результатам, а за пять лет лизинговый портфель «Европлана» вырос почти в пять раз. Реально ли сохранить такие темпы в следующие пять лет? И что для этого нужно сделать?
Да, действительно с 2016 года компания наращивает объемы инвестирования в российскую экономику небывалыми темпами. Лизинговый портфель последние 5 лет прирастает в среднем на 28%. Текущий 2021 год вообще уникальный.
«Европлан» прирос на 80% в новом бизнесе и увеличил лизинговый портфель на 42% к началу года. Это год абсолютных рекордов за всю нашу 22-летнюю историю.
Конечно, расти такими темпами постоянно в цикличной экономике затруднительно, особенно если ситуация продолжит ухудшаться или стагнировать, а доходы населения и выручка наших основных лизингополучателей будут падать. Рост бизнеса только за счет проникновения лизинга в продажи автомобилей может быть исчерпан. Мы часть российской экономики и очень зависим от нее.
Если опуститься с макроэкономического уровня на уровень конкретной компании, то нам надо продолжать придерживаться выбранной стратегии.
Действительно, по всем показателям мы за пять лет сделали больше, чем за 16 предыдущих. Думаю, что причина в фокусировке на конкурентных преимуществах.
У нас были попытки делать масштабные продукты. Например, была своя страховая компания, даже банк был. Но темпы роста до 2015 года и после показывают, что фокус имеет большое значение. И, конечно, важный фактор — инвестиции в персонал. В нашем бизнесе это ключевая составляющая успеха.
Почему не деньги, не рынок, а именно персонал?
В отчете о финансовом результате лизинговой компании многие этого сразу не увидят, так как обычно все смотрят на чистую процентную маржу (NIM), но персонал важнее. Объясню почему.
42
%
рост лизингового портфеля
с января 2021 года
Почему не деньги, не рынок, а именно персонал?
В отчете о финансовом результате лизинговой компании многие этого сразу не увидят, так как обычно все смотрят на чистую процентную маржу (NIM), но персонал важнее. Объясню почему.
На себестоимость услуг финансового лизинга прямо влияет стоимость фондирования. Очевидно, что для банковских лизинговых компаний, которые с нами конкурируют, она гораздо ниже. Мы знаем по отчетности, что их средний cost of funding в последнее время около 3,5% в рублях. У нас стоимость фондирования даже в лучшие времена была почти в два с лишним раза выше. Такую разницу невозможно компенсировать одним повышением эффективности, урезанием зарплат или еще чем-нибудь. Напротив, нам нужно конкурировать за результативных и успешных людей.
Главный фактор, которым мы можем управлять в такой ситуации, — это качество и мотивация персонала. Мы очень серьезно этим занимаемся, начиная с ценностных основ и заканчивая новейшими методиками, такими как OKR — objectives and key results, которые реализуются, например, в Google.
А персонал — это те, кто на фронте, или те, кто на клиентской стороне? Или сотрудники в этом здании?
Это, конечно, касается всего нашего персонала. Центральный офис — это только половина сотрудников. У нас 83 представительства по всей стране, то есть мы региональная компания. У нас это в ДНК — компания изначально была организована в Ростове-на-Дону.
Сейчас нас около 2,5 тысяч человек. Примерно половина сотрудников находится в бэк-офисе, они непосредственно не продают лизинг клиентам. Например, у нас есть два крупных контакт-центра. Мы вкладываем существенные деньги в людей, которые занимаются продуктовым развитием, а также развитием ИТ-систем. Внутри нашей компании реализуется полный цикл: от бизнес-аналитики и тестирования до реализации проекта. Мы одна из немногих лизинговых компаний, у которой есть два центра обработки данных, причем у нас они зеркалят друг друга. Это уникальная система защиты, которая выручала нас несколько раз: вы удивитесь, но бывали случаи, когда в Москве два кабеля перерубали в разных местах одновременно.
У нас есть два центра обработки данных, причем они зеркалят друг друга. Вы удивитесь, но бывали случаи, когда в Москве два кабеля перерубали в разных местах одновременно.
Главный фактор, которым мы можем управлять в такой ситуации, — это качество и мотивация персонала. Мы очень серьезно этим занимаемся, начиная с ценностных основ и заканчивая новейшими методиками, такими как OKR — objectives and key results, которые реализуются, например, в Google.
А персонал — это те, кто на фронте, или те, кто на клиентской стороне? Или сотрудники в этом здании?
Это, конечно, касается всего нашего персонала. Центральный офис — это только половина сотрудников. У нас 83 представительства по всей стране, то есть мы региональная компания. У нас это в ДНК — компания изначально была организована в Ростове-на-Дону.
Сейчас нас около 2,5 тысяч человек. Примерно половина сотрудников находится в бэк-офисе, они непосредственно не продают лизинг клиентам. Например, у нас есть два крупных контакт-центра. Мы вкладываем существенные деньги в людей, которые занимаются продуктовым развитием, а также развитием ИТ-систем. Внутри нашей компании реализуется полный цикл: от бизнес-аналитики и тестирования до реализации проекта.
Мы одна из немногих лизинговых компаний, у которой есть два центра обработки данных, причем у нас они зеркалят друг друга.
Это уникальная система защиты, которая выручала нас несколько раз: вы удивитесь, но бывали случаи, когда в Москве два кабеля перерубали в разных местах одновременно.
Сейчас действительно очень большая конкуренция за персонал. Во многом ее навязывают крупные технологические компании, экосистемы. Вы в 2021 году ощущали это давление?
Мне кажется, что это общий вызов для всех частных компаний. В нашей отрасли есть еще своя специфика: цикл, связанный с выходом на рынок государственных компаний. Например, когда в розничном автомобильном лизинге появился «ВЭБ-лизинг», то было закачивание туда десятков людей из разных компаний. Потом в розничный автомобильный лизинг активно выходил «ВТБ-лизинг». Сейчас сразу несколько компаний «хантят» людей. А в удержании ИT-специалистов, которые могут работать в разных отраслях, вызовов еще больше. Тут мы конкурируем не только с лизинговыми компаниями, а со всем рынком. «Яндекс», Ozon действительно берут людей тысячами. Если говорить о более узких специалистах, то тут конкуренция, конечно, больше с банковскими и кэптивными лизинговыми компаниями.
Сейчас действительно очень большая конкуренция за персонал. Во многом ее навязывают крупные технологические компании, экосистемы. Вы в 2021 году ощущали это давление?
Мне кажется, что это общий вызов для всех частных компаний. В нашей отрасли есть еще своя специфика: цикл, связанный с выходом на рынок государственных компаний. Например, когда в розничном автомобильном лизинге появился «ВЭБ-лизинг», то было закачивание туда десятков людей из разных компаний. Потом в розничный автомобильный лизинг активно выходил «ВТБ-лизинг».
Сейчас сразу несколько компаний «хантят» людей. А в удержании ИT-специалистов, которые могут работать в разных отраслях, вызовов еще больше.
Тут мы конкурируем не только с лизинговыми компаниями, а со всем рынком. «Яндекс», Ozon действительно берут людей тысячами. Если говорить о более узких специалистах, то тут конкуренция, конечно, больше с банковскими и кэптивными лизинговыми компаниями.
Что мы делаем, чтобы противостоять этому? Стараемся меняться по-настоящему, а не на словах и плакатах, быть особенными в глазах сотрудников, строим компанию с другой корпоративной культурой. Конечно, быть конкурентоспособными по оплате труда — базовое условие. Но дальше мы формируем атмосферу меритократии. Мы верим в плоские структуры, верим в меритократичное управление компанией. Заказываем независимые исследования, чтобы понять, как наша корпоративная культура развивается с точки зрения спиральной динамики. Сейчас нас относят к группе оранжевых компаний — это достойный этап, на котором оказываются те, кто ориентирован на результат. Наши ближайшие планы, конечно же, в том, чтобы быть более зелеными, то есть быть компанией, где многие процессы решаются через самоуправление. А конечное состояние — быть в группе бирюзовых организаций. Мы идем к этому последовательно, и это непросто.
Быть конкурентоспособными по оплате труда — базовое условие. Но дальше мы формируем атмосферу меритократии.
Что мы делаем, чтобы противостоять этому? Стараемся меняться по-настоящему, а не на словах и плакатах, быть особенными в глазах сотрудников, строим компанию с другой корпоративной культурой.
Конечно, быть конкурентоспособными по оплате труда — базовое условие. Но дальше мы формируем атмосферу меритократии.
Мы верим в плоские структуры, верим в меритократичное управление компанией. Заказываем независимые исследования, чтобы понять, как наша корпоративная культура развивается с точки зрения спиральной динамики. Сейчас нас относят к группе оранжевых компаний — это достойный этап, на котором оказываются те, кто ориентирован на результат. Наши ближайшие планы, конечно же, в том, чтобы быть более зелеными, то есть быть компанией, где многие процессы решаются через самоуправление. А конечное состояние — быть в группе бирюзовых организаций. Мы идем к этому последовательно, и это непросто.
Вы много говорите об этой трансформации. Насколько я знаю, она продолжается уже больше двух лет. Расскажите, какие этапы были самыми сложным?
С 2017 года. Конечно, сложным и важным был 2020 год, когда в марте все руководители столкнулись с тем, что завтра сотрудники не смогут выйти в офис. Мы быстро перешли на удаленную работу, включая все платежи и казначейство, благодаря тому, что до пандемии правильно строили ИT-инфраструктуру. Но это не единственная причина. Например, мы купили для сотрудников не по одному ноутбуку, а по два, понимая, что когда дети и оба родителя дома, то одного ноутбука будет не хватать. У меня у самого трое детей. Я, как и все, выходил на связь из одной из комнат, когда вокруг все «кипело». Все от меня как от руководителя ждали однозначных ответов на сложнейшие вопросы: «Когда закончится пандемия?», «Что делать, если объемы бизнеса упали в два раза?», «Что будет с премиями?».
Мы тогда открыли книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому», там есть интересные истории о том, как компании отвечали на разные вызовы. И мы пошли по пути, который другие прошли до нас. Например, сократили премиальную часть дохода топ-менеджменту и руководителям. Сделали это открыто, не для красного словца. Я как руководитель хотел показать, что проблемы решаются совместно, что у нас нет какого-то скрытого замысла. Это было очень важно. Далее ситуация развивалась стремительно, и к концу 2020 года мы не только наверстали то, что недобрали в апреле-июне, но и превысили финансовый результат 2019 года. Мы выплатили все премии, которые сотрудники должны были получить, если бы не было пандемии.
Вы много говорите об этой трансформации. Насколько я знаю, она продолжается уже больше двух лет. Расскажите, какие этапы были самыми сложным?
С 2017 года. Конечно, сложным и важным был 2020 год, когда в марте все руководители столкнулись с тем, что завтра сотрудники не смогут выйти в офис. Мы быстро перешли на удаленную работу, включая все платежи и казначейство, благодаря тому, что до пандемии правильно строили ИT-инфраструктуру. Но это не единственная причина. Например, мы купили для сотрудников не по одному ноутбуку, а по два, понимая, что когда дети и оба родителя дома, то одного ноутбука будет не хватать. У меня у самого трое детей. Я, как и все, выходил на связь из одной из комнат, когда вокруг все «кипело». Все от меня как от руководителя ждали однозначных ответов на сложнейшие вопросы: «Когда закончится пандемия?», «Что делать, если объемы бизнеса упали в два раза?», «Что будет с премиями?».
Мы тогда открыли книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому», там есть интересные истории о том, как компании отвечали на разные вызовы. И мы пошли по пути, который другие прошли до нас. Например, сократили премиальную часть дохода топ-менеджменту и руководителям. Сделали это открыто, не для красного словца.
Я как руководитель хотел показать, что проблемы решаются совместно, что у нас нет какого-то скрытого замысла. Это было очень важно.
Далее ситуация развивалась стремительно, и к концу 2020 года мы не только наверстали то, что недобрали в апреле-июне, но и превысили финансовый результат 2019 года. Мы выплатили все премии, которые сотрудники должны были получить, если бы не было пандемии.
У нас еще много интересных материалов...
«Мы играем против правил, по которым живет рынок»
Интервью с Ильей Дмитриевым CEO ГК «Монополия»
Изменят ли квантовые коммуникации нашу повседневную жизнь?
Мнения трех экспертов и участников рынка
«ESG будет влиять на конкурентоспособность всей российской экономики»
Интервью с Александром Ведяхиным, первым заместителем председателя правления Сбербанка
Допустим, у вас есть машина времени. Что бы вы сделали, чтобы лучше подготовить компанию к пандемии и, по сути, к новой экономической реальности?
Мы бы, наверное, запаслись деньгами. Естественно, то ослабление рубля, которое случилось в 2020 году, повлияло на цены на автомобили и доступность денег для нас. Удивительно, но банкиры не предлагают зонтик бизнесу, когда идет дождь. Наоборот, они закрыли финансирование, хотя мы им показывали на цифрах и в документах: «У нас есть автомобили в собственности, мы покупаем их для реального бизнеса в нашей стране, и это и есть обеспечение». Сейчас история повторяется. Но не из-за пандемии, а из-за роста ставок. Они выросли на 4%. 400 базисных пунктов для западных компаний — это уничтожение бизнеса. А мы продолжаем работать.
Допустим, у вас есть машина времени. Что бы вы сделали, чтобы лучше подготовить компанию к пандемии и, по сути, к новой экономической реальности?
Мы бы, наверное, запаслись деньгами. Естественно, то ослабление рубля, которое случилось в 2020 году, повлияло на цены на автомобили и доступность денег для нас. Удивительно, но банкиры не предлагают зонтик бизнесу, когда идет дождь. Наоборот, они закрыли финансирование, хотя мы им показывали на цифрах и в документах: «У нас есть автомобили в собственности, мы покупаем их для реального бизнеса в нашей стране, и это и есть обеспечение». Сейчас история повторяется. Но не из-за пандемии, а из-за роста ставок. Они выросли на 4%. 400 базисных пунктов для западных компаний — это уничтожение бизнеса. А мы продолжаем работать.
То есть вы бы взяли более длинные деньги и накопили кэшевую позицию, чтобы сейчас осваивать?
Да. Но я хочу сказать, что по правильной финансовой модели ты этого не делаешь, чтобы не было negative carry — потерь эффективности из-за свободных денежных остатков, размещаемых под низкие ставки.
Это просто невыгодно: наш бизнес — это не накапливать депозиты, а финансировать лизингополучателей на десятки миллиардов рублей ежемесячно и получать ежемесячно лизинговые платежи из 200-миллиардного лизингового портфеля.
То есть это выровненные потоки по инвестированию и получению платежей.
Вы сказали, что ставки на банковском рынке растут. Ваш клиент это почувствовал или пока удается сдерживать стоимость своих услуг?
Вы знаете, у нас так получается, что ставки — это так называемый wholesale, оптовый денежный рынок. То есть это рынок крупного финансирования, который сразу задевает тех, кто в нем работает. И лизинговые компании, и банки, и финансовые институты, которые занимаются оптовым привлечением и финансированием.
Наш бизнес — не накапливать депозиты, а финансировать лизингополучателей на десятки миллиардов рублей ежемесячно и получать ежемесячно лизинговые платежи из 200-миллиардного лизингового портфеля.
То есть вы бы взяли более длинные деньги и накопили кэшевую позицию, чтобы сейчас осваивать?
Да. Но я хочу сказать, что по правильной финансовой модели ты этого не делаешь, чтобы не было negative carry — потерь эффективности из-за свободных денежных остатков, размещаемых под низкие ставки.
Это просто невыгодно: наш бизнес — это не накапливать депозиты, а финансировать лизингополучателей на десятки миллиардов рублей ежемесячно и получать ежемесячно лизинговые платежи из 200-миллиардного лизингового портфеля.
То есть это выровненные потоки по инвестированию и получению платежей.
Вы сказали, что ставки на банковском рынке растут. Ваш клиент это почувствовал или пока удается сдерживать стоимость своих услуг?
Вы знаете, у нас так получается, что ставки — это так называемый wholesale, оптовый денежный рынок. То есть это рынок крупного финансирования, который сразу задевает тех, кто в нем работает. И лизинговые компании, и банки, и финансовые институты, которые занимаются оптовым привлечением и финансированием.
Лизингополучатель — малый и средний бизнес, который покупает одну-две машины и работает в своих рынках, а не на бирже. Он и так страдает от роста цен на автомобили на 30% вследствие их дефицита и девальвации валюты. Нельзя малому и среднему бизнесу сказать прямо: «Знаете, ставка ЦБ поднята на столько-то, поэтому и условия для вас меняются на столько-то…». Хотя у тебя, действительно, сразу же возникает другая экономика в этой сделке. Тут мы, конечно, конкурируем с банками и должны быть в рынке. Так что это уже наша проблема, как справиться со снижением маржинальности.
В пандемию вырос спрос на логистику, транспортные услуги. Вы можете оценить значение этого фактора в росте компании, которой вы управляете?
Да, рост есть и в количестве, и в стоимостном выражении. И по пассажирским легковым автомобилям, и по легкому коммерческому транспорту, который используется в логистике и перевозках. Но мне трудно оценивать весь рынок, он очень многослойный. Есть логистика разного плеча, дальности. Да, в городах есть рост, связанный с дистанционными продажами, но здесь приходят крупные игроки, такие как Ozon. Или те сети, которые развивают собственную логистику и инвестируют в нее. Соответственно, у них требования к финансированию на уровне самых низких ставок российских банков, потому что у них высокое кредитное качество и отсюда высокие требования.
Мы же хотим, чтобы рос малый и средний бизнес со средней покупкой в два автомобиля. Это то, что создает сильнейшую базу. А крупные клиенты всегда будут покупать новый транспорт хотя бы потому, что проходит трехлетний цикл и автомобиль изнашивается. Мы надеемся, что они это будут делать с помощью лизинга, конечно.
В пандемию вырос спрос на логистику, транспортные услуги. Вы можете оценить значение этого фактора в росте компании, которой вы управляете?
Да, рост есть и в количестве, и в стоимостном выражении. И по пассажирским легковым автомобилям, и по легкому коммерческому транспорту, который используется в логистике и перевозках. Но мне трудно оценивать весь рынок, он очень многослойный. Есть логистика разного плеча, дальности. Да, в городах есть рост, связанный с дистанционными продажами, но здесь приходят крупные игроки, такие как Ozon. Или те сети, которые развивают собственную логистику и инвестируют в нее. Соответственно, у них требования к финансированию на уровне самых низких ставок российских банков, потому что у них высокое кредитное качество и отсюда высокие требования.
Мы же хотим, чтобы рос малый и средний бизнес со средней покупкой в два автомобиля. Это то, что создает сильнейшую базу.
А крупные клиенты всегда будут покупать новый транспорт хотя бы потому, что проходит трехлетний цикл и автомобиль изнашивается. Мы надеемся, что они это будут делать с помощью лизинга, конечно.
Вы ставите себе цель еще раз утроить бизнес за пять лет? Или по-другому формулируете свои планы?
По-другому. Мы не любим так формулировать — утроиться за пять лет, преодолеть рубеж лизингового портфеля в 1,2,3,4 миллиарда долларов и т.п. Часто это путь к полному фиаско. Наше стратегическое планирование и согласованная стратегия заключаются в том, что мы должны расти быстрее сравнимых конкурентов. Это то, как мы сами для себя сформулировали задачу. Она более релятивистская, не зависит от того, что произойдет с рынком. Если ты делаешь каждый год правильные шаги, то достигнешь максимального результата. А не потому, что ты сказал: «Хочу утроиться за три года». Это только звучит красиво.
Конечно, мы делаем многовариантное финансовое планирование. У нас собственная верифицированная модель прогнозирования, зависящая от рынка и ставок. Совету директоров предлагаем разные варианты развития на дальний горизонт. Плюс обязаны работать по стратегии, не выходя за рамки бюджета.
Стратегия заключается в том, чтобы расти быстрее сравнимых конкурентов.
Вы ставите себе цель еще раз утроить бизнес за пять лет? Или по-другому формулируете свои планы?
По-другому. Мы не любим так формулировать — утроиться за пять лет, преодолеть рубеж лизингового портфеля в 1,2,3,4 миллиарда долларов и т.п. Часто это путь к полному фиаско.
Наше стратегическое планирование и согласованная стратегия заключаются в том, что мы должны расти быстрее сравнимых конкурентов. Это то, как мы сами для себя сформулировали задачу.
Она более релятивистская, не зависит от того, что произойдет с рынком. Если ты делаешь каждый год правильные шаги, то достигнешь максимального результата. А не потому, что ты сказал: «Хочу утроиться за три года». Это только звучит красиво.
Конечно, мы делаем многовариантное финансовое планирование. У нас собственная верифицированная модель прогнозирования, зависящая от рынка и ставок. Совету директоров предлагаем разные варианты развития на дальний горизонт. Плюс обязаны работать по стратегии, не выходя за рамки бюджета.
Позволю себе несколько философский вопрос. Империи рано или поздно умирают, в том числе в бизнесе. Какие вызовы и угрозы вы видите для компании?
Так мы не империя, мы, напротив, боремся с империями в лизинге. Все угрозы видны в динамике. Я работаю в компании 20 лет и видел, как был устроен рынок до кризиса 2008–2009 годов. Тогда было много частных компаний в числе крупнейших. Сейчас, как я уже сказал, четыре из пяти крупнейших игроков автолизинга представляют лизинговые компании при крупных банках, причем трое — государственные банки. Естественно, это основной вызов для нас, потому что у нас нет такой финансовой поддержки, как у конкурентов. И нет возможности использовать не всегда рыночные преимущества.
Теперь про реакцию на вызовы. Я думаю, что с ними помогут справиться простые и понятные как акционеру, так и сотрудникам вещи. Во-первых, инвестиции в человеческий капитал. Во-вторых, выход нашей компании на более широкие рынки капиталов. Наш рейтинг собственной платежеспособности сравним с государственными заемщиками, причем без всякой господдержки. Рейтинговые агентства удивляются достаточности капитала и рентабельности «Европлана» в сравнении с американскими лизинговыми компаниями. Поэтому IPO, доступ к капиталу на внешних рынках поможет нам оставаться успешными. На мой взгляд, мы должны иметь в стране альтернативу — частные компании.
Четыре из пяти крупнейших игроков автолизинга — лизинговые компании при крупных банках, причем трое — государственные банки. Естественно, это основной вызов для нас.
Позволю себе несколько философский вопрос. Империи рано или поздно умирают, в том числе в бизнесе. Какие вызовы и угрозы вы видите для компании?
Так мы не империя, мы, напротив, боремся с империями в лизинге. Все угрозы видны в динамике. Я работаю в компании 20 лет и видел, как был устроен рынок до кризиса 2008–2009 годов. Тогда было много частных компаний в числе крупнейших.
Сейчас, как я уже сказал, четыре из пяти крупнейших игроков автолизинга представляют лизинговые компании при крупных банках, причем трое — государственные банки. Естественно, это основной вызов для нас.
У нас нет такой финансовой поддержки, как у конкурентов. И нет возможности использовать не всегда рыночные преимущества.
Теперь про реакцию на вызовы. Я думаю, что с ними помогут справиться простые и понятные как акционеру, так и сотрудникам вещи. Во-первых, инвестиции в человеческий капитал. Во-вторых, выход нашей компании на более широкие рынки капиталов. Наш рейтинг собственной платежеспособности сравним с государственными заемщиками, причем без всякой господдержки.
Рейтинговые агентства удивляются достаточности капитала и рентабельности «Европлана» в сравнении с американскими лизинговыми компаниями.
Поэтому IPO, доступ к капиталу на внешних рынках поможет нам оставаться успешными. На мой взгляд, мы должны иметь в стране альтернативу — частные компании.
У «Европлана» есть своя сильная гражданская позиция. Мы инвестируем в деятельность, повышающую КСО. И мы очень крупный налогоплательщик: платим по 4 млрд рублей налогов и сборов в год.
Забавно, что в 2020 году, когда было объявлено о послаблениях для бизнеса из-за пандемии, нам не дали ни рубля и ни дня оторочки платежей по налогам. Мы не получили субсидий по ставкам, хотя была специальная программа. Кстати, очень правильная мера, которая в итоге позволяла тысячам лизингополучателей дешевле получать нужную технику в лизинг. Это их, по сути, кредитовало государство. Но все эти меры и деньги были разобраны в основном государственными лизинговыми компаниями и лизинговыми компаниями при банках.
Сейчас модная тема — электроавтомобили. Как вы к ней относитесь? Когда у вас в парке будут первые 100 автомобилей Tesla?
У нас в портфеле есть и Tesla, и все электрические новинки, которые приходят в Россию. Но очевидно, что этот вопрос только отчасти относится к лизинговым компаниям. Мы акселератор глобального процесса, но не инициатор. Должна появляться зарядная инфраструктура и система продажи таких автомобилей, и, конечно, мы ориентируемся на спрос наших лизингополучателей.
А что с этим спросом? Нет ни одного клиента, который бы пришел и сказал: «Дайте нам электромобили»?
Почему? Мы один из лидеров по лизингу электроавтомобилей. Tesla — это то, что на слуху, хайп. А в России покупают на самом деле больше Porsche Taycan, Audi e-tron и гибриды. Мы обязательно будем развивать это направление, инвестировать. Это соответствует нашему пониманию социальной ответственности. Мы, например, сажаем деревья, реализуем другие инициативы по снижению углеродного следа. Средний возраст сотрудников — около 29 лет, огромное количество сотрудников от 23 до 27 лет. Это очень важная тема для осознанных людей, профессионалов своего дела. Надеюсь, что инвесторы увидят наше искреннее отношение к этому вопросу.
Мы один из лидеров по лизингу электроавтомобилей. Tesla — это то, что на слуху, хайп. А в России покупают на самом деле больше Porsche Taycan, Audi e-tron и гибриды.
Сейчас модная тема — электроавтомобили. Как вы к ней относитесь? Когда у вас в парке будут первые 100 автомобилей Tesla?
У нас в портфеле есть и Tesla, и все электрические новинки, которые приходят в Россию. Но очевидно, что этот вопрос только отчасти относится к лизинговым компаниям. Мы акселератор глобального процесса, но не инициатор. Должна появляться зарядная инфраструктура и система продажи таких автомобилей, и, конечно, мы ориентируемся на спрос наших лизингополучателей.
А что с этим спросом? Нет ни одного клиента, который бы пришел и сказал: «Дайте нам электромобили»?
Почему? Мы один из лидеров по лизингу электроавтомобилей. Tesla — это то, что на слуху, хайп. А в России покупают на самом деле больше Porsche Taycan, Audi e-tron и гибриды. Мы обязательно будем развивать это направление, инвестировать. Это соответствует нашему пониманию социальной ответственности. Мы, например, сажаем деревья, реализуем другие инициативы по снижению углеродного следа. Средний возраст сотрудников — около 29 лет, огромное количество сотрудников от 23 до 27 лет. Это очень важная тема для осознанных людей, профессионалов своего дела. Надеюсь, что инвесторы увидят наше искреннее отношение к этому вопросу.
Вы сказали про фокус в бизнесе, хотя раньше компания пыталась работать более широко. Когда вы думали про свою экосистему, то как развивалась дискуссия? Почему от чего-то отказались, а что-то приняли?
Вы правы, это были огромные дискуссии. Мы их начали в 2010–2011 годах. Тогда купили страховую компанию, чуть позже — банк. Думали построить систему финансирования для всех клиентов, кому нужен автомобиль: и частных лиц, и юридических лиц, и страхование. Но к концу 2015 года поняли, что важно фокусироваться. Сейчас мы развиваем больше, наверное, мини-экосистему вокруг автомобилей для юрлиц. Они покупают много автомобилей и тратят на них существенные средства, начиная от топлива, сервиса, шин и всего остального. Наша позиция — будучи профессионалом в этом секторе, мы сможем предложить клиенту не только основную услугу, но и много сопутствующих. Сейчас у «Европлана» услуг, которые доступны вместе с автомобилем, наверное, больше, чем у любой другой компании на рынке.
Чтобы создать реальную экосистему, нужно предложить плодородные условия не только для себя. Другим бизнесам тоже должно быть интересно туда приходить.
Вы сказали про фокус в бизнесе, хотя раньше компания пыталась работать более широко. Когда вы думали про свою экосистему, то как развивалась дискуссия? Почему от чего-то отказались, а что-то приняли?
Вы правы, это были огромные дискуссии. Мы их начали в 2010–2011 годах. Тогда купили страховую компанию, чуть позже — банк. Думали построить систему финансирования для всех клиентов, кому нужен автомобиль: и частных лиц, и юридических лиц, и страхование. Но к концу 2015 года поняли, что важно фокусироваться. Сейчас мы развиваем больше, наверное, мини-экосистему вокруг автомобилей для юрлиц. Они покупают много автомобилей и тратят на них существенные средства, начиная от топлива, сервиса, шин и всего остального. Наша позиция — будучи профессионалом в этом секторе, мы сможем предложить клиенту не только основную услугу, но и много сопутствующих.
Сейчас у «Европлана» услуг, которые доступны вместе с автомобилем, наверное, больше, чем у любой другой компании на рынке.
Была идея делать свой каршеринг, например? Ведь если вы умеете эффективно покупать и обсуживать, то логично дойти до конечного потребителя, разве нет?
Мы, естественно, об этом думали. Это логичные рассуждения — если есть автомобили, то давайте сделаем каршеринг. Есть каршеринг? Давайте будем развивать дилерские центры. Потом можно сделать транспортную компанию со своими водителями. Так некоторые банки рассуждают. У нас другой подход, мы увидели границы своего конкурентного преимущества.
Что касается экосистем, то давайте определимся с терминологией. Экосистемы — это определенные симбиозы. Чтобы создать реальную экосистему, нужно предложить плодородные условия не только для себя. Должно быть интересно для многих видов бизнеса приходить в эту систему и расти там. А та модель, которую сейчас нам преподносят как экосистему, более феодальная. Подразумевается, что у компании в итоге должно быть все свое, особенно то, что прибыльно у других. Я учился в Московском университете, там была своя типография, свой реактор, свое бомбоубежище, свой комбинат питания, свои склады, своя АТС, свой автопарк — все свое. Так же сейчас иногда и с экосистемами.
Была идея делать свой каршеринг, например? Ведь если вы умеете эффективно покупать и обсуживать, то логично дойти до конечного потребителя, разве нет?
Мы, естественно, об этом думали. Это логичные рассуждения — если есть автомобили, то давайте сделаем каршеринг. Есть каршеринг? Давайте будем развивать дилерские центры. Потом можно сделать транспортную компанию со своими водителями. Так некоторые банки рассуждают. У нас другой подход, мы увидели границы своего конкурентного преимущества.
Что касается экосистем, то давайте определимся с терминологией. Экосистемы — это определенные симбиозы.
Чтобы создать реальную экосистему, нужно предложить плодородные условия не только для себя. Должно быть интересно для многих видов бизнеса приходить в эту систему и расти там.
А та модель, которую сейчас нам преподносят как экосистему, более феодальная. Подразумевается, что у компании в итоге должно быть все свое, особенно то, что прибыльно у других. Я учился в Московском университете, там была своя типография, свой реактор, свое бомбоубежище, свой комбинат питания, свои склады, своя АТС, свой автопарк — все свое. Так же сейчас иногда и с экосистемами.
Вы все время говорите про фокус. Каким он будет у «Европлана» в ближайшие пять лет?
Вообще в нашей стратегии несколько компонентов. О первой части я уже сказал — расти быстрее сравнимых конкурентов. Наращивать долю непроцентного дохода — это второе. Быть номером один в каналах продаж — третье. И четвертое у нас — эффективный персонал, развитие человеческого капитала. В стратегии эта последняя часть занимает всего три страницы, но этот фактор влияет на огромное количество процессов, потому что мы хотим идти к культуре согласия.
Я думаю, что мы станем более сервисной компанией. Сейчас мы интегрируем те сервисы, которые будем осуществлять сами, и сервисы, которые осуществляются с помощью наших партнеров с выгодой для них. У нас 120 тысяч клиентов — юридических лиц, и надеюсь, что их будет гораздо больше. И они будут приходить к нам осознанно, а не потому, что есть расчетный счет в каком-то банке или учетная запись в какой-то почтовой поисковой системе. Я надеюсь, мы составим здесь какую-то конкуренцию и сможем сделать хорошее value proposition.
Я думаю, что мы станем более сервисной компанией.
Вы все время говорите про фокус. Каким он будет у «Европлана» в ближайшие пять лет?
Вообще в нашей стратегии несколько компонентов. О первой части я уже сказал — расти быстрее сравнимых конкурентов. Наращивать долю непроцентного дохода — это второе. Быть номером один в каналах продаж — третье. И четвертое у нас — эффективный персонал, развитие человеческого капитала. В стратегии эта последняя часть занимает всего три страницы, но этот фактор влияет на огромное количество процессов, потому что мы хотим идти к культуре согласия.
Я думаю, что мы станем более сервисной компанией.
Сейчас мы интегрируем те сервисы, которые будем осуществлять сами, и сервисы, которые осуществляются с помощью наших партнеров с выгодой для них. У нас 120 тысяч клиентов — юридических лиц, и надеюсь, что их будет гораздо больше. И они будут приходить к нам осознанно, а не потому, что есть расчетный счет в каком-то банке или учетная запись в какой-то почтовой поисковой системе. Я надеюсь, мы составим здесь какую-то конкуренцию и сможем сделать хорошее value proposition.
Александр Михайлов
Генеральный директор, председатель правления «Европлан»
Александр Михайлов родился в 1977 году.
С отличием окончил бакалавриат и магистратуру экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова. Обучался по программе PhD in Economics в Essex University (Великобритания). До прихода в «Европлан» приобрел опыт работы в многопрофильном коммерческом банке и международной автомобильной компании.
Александр Михайлов присоединился к команде «Европлана» в 2001 году в качестве кредитного эксперта. С тех пор он строил и выполнял в компании различные функции. С 2011 года Александр отвечал за привлечение финансирования, казначейство и работу с инвесторами, а с 2013 года — за финансы и закупки.
В феврале 2016 года был назначен президентом (позже генеральным директором) и председателем правления ПАО «Европлан». С 18 ноября 2016 года является главным исполнительным директором компании. 30 июня 2017 года вступил в должность генерального директора АО «ЛК «Европлан».
Является вице-президентом и входит в состав совета Объединенной лизинговой ассоциации (ОЛА).
