Отказ от излишних офисных площадей после перевода сотрудников на удаленную работу стал распространенным способом снижения издержек во время пандемии. Но группа «Тинькофф» пошла против этой тенденции, объявив о начале строительства собственной штаб-квартиры в центре Москвы. О том, чем руководствовалась компания, начиная строительство в кризисное время, какими инсайтами она вдохновлялась и как новые рабочие привычки сотрудников будут влиять на функциональное наполнение офисного пространства, операционный директор группы «Тинькофф» Павел Христолюбов рассказал Елене Лазько, партнеру, руководителю практики стратегического и операционного консалтинга.
Во время пандемии многие компании либо сокращают офисные площади, либо переезжают в бизнес-центры классом ниже. На этом фоне «Тинькофф», в отличие от многих, начал строить собственную штаб-квартиру. Чем было вызвано такое решение? Почему оно было принято именно сейчас?
Действительно, можно сказать, что мы в чем-то пошли против тенденции по сокращению офисных площадей. Дело в том, что решение о начале строительства штаб-квартиры не было спонтанным, переговоры шли на протяжении нескольких лет, задолго до пандемии и связанных с этим трудностей. Необходимо было найти не только оптимальную локацию, но и подрядчика, который смог бы реализовать все наши задумки и планы.
В партнерстве с AFI мы нашли площадку в районе станции метро «Белорусская», где будет располагаться наш новый офис. Конечно, в марте прошлого года, когда все закрывалось и в экономике царило ощущение паники, мы не один раз подумали о том, поймут ли нас инвесторы и акционеры, если мы объявим о строительстве именно сейчас. А потом всё взвесили и решили, что пандемия — на время, а «Тинькофф» — надолго.
При этом, возвращаясь к первой части вашего вопроса, нужно отметить, что в прошлом году мы все-таки сократили наши площади. Речь о первой локации «Тинькофф» в Москве в 1-м Волоколамском проезде. Мы от нее отказались, немного ужались. Сейчас наш головной офис сконцентрирован в одном месте — это БЦ «Водный». Так что описанный вами тренд нас тоже затронул.
Приняв решение о начале строительства штаб-квартиры, мы в чем-то пошли против тенденции по сокращению офисных площадей.
Что было основным мотивом решения о начале строительства: экономическая эффективность, борьба за таланты или понимание того, что функции офисов после пандемии сильно изменятся по сравнению с тем, что было до нее?
Если говорить о борьбе за таланты, то ее успешность не обязательно зависит от того, какой у вас офис. Борьба за таланты — это лидерство на рынке, работа в компании, которая всегда идет вперед, реализует интересные и востребованные технологические проекты. Это взаимодействие между людьми, которое шире, чем просто общение с коллегами в офисе, и особый дух и культура этого взаимодействия, которой в «Тинькофф» хоть отбавляй.
Офис — это физическое воплощение фразы «Приходите к нам работать, у нас круто». Здесь проще всего показать новым сотрудникам, особенно молодым, какая в компании корпоративная культура, дать им возможность ощутить себя в гуще событий. Даже если проект, которым они занимаются, небольшой, они все равно сидят рядом с коллегами, которые прямо сейчас выкатывают очередной апдейт, например - в «Тинькофф Инвестициях». Мимо них по этажам проходит CEO или председатель правления компании, может их о чем-то спросить. Или они могут просто обсудить какие-то темы и перспективы, о которых никогда бы не узнали, если бы взаимодействовали с коллегами только с помощью Zoom.
В офисе проще всего показать новым сотрудникам, особенно молодым, какая в компании корпоративная культура, дать им возможность ощутить себя в гуще событий.
Мы воспринимаем офис как место, где у ребят будет возможность получить прививку «тинькоффщины», если можно так сказать, научиться работать так, как работают их коллеги. То есть для нас это не просто помещение, где все работают, а некое «место силы», куда люди будут приходить для того, чтобы получить заряд идей, свежести, мотивации.
Прививка «тинькоффщины» формирует какие-то особые требования к планировке пространства, кроме того, что должно быть больше мест для коллаборации и меньше кабинетов начальства?
Мы и свой текущий офис планировали с тем прицелом, чтобы не только разместить людей, но и дать им возможность вместе проводить больше времени, взаимодействовать друг с другом. Естественно, новая среда и постпандемийная реальность будут диктовать новые способы и условия работы. И, если честно, мы пока не знаем, какие именно. Собственно, никто не знает. Потому что у сотрудников, которые прожили год, работая полностью удаленно, когда можно одновременно покормить кота и выпустить обновления для мобильного банка, сформировались новые рабочие привычки. И новое понимание того, как может выглядеть рабочий процесс и эффективное взаимодействие.
Но то, каким может быть это взаимодействие, можно выяснить только экспериментальным путем. Вообще «Тинькофф» — это в первую очередь test and learn. Мы пытаемся понять, в чем потребности пользователя, даже если их нет в осязаемой форме, протестировать, провести несколько разных замеров, понять, что работает, что нужно улучшить, и уже потом из этого сделать какой-то продукт. Так и с возвращением в офис после удаленной работы.
Вообще «Тинькофф» — это в первую очередь test and learn. И это относится и к возвращению в офис после удаленной работы.
То есть это будет какой-то гибкий офис, который будет постоянно перестраиваться?
Возможно. Во-первых, до того момента, когда мы въедем в новую штаб-квартиру, еще примерно два года. Мы сейчас находимся на очень ранней стадии проектирования, мы выбрали партнера, с которым будем проходить этот путь. Для нас важно, чтобы офис был как можно более модульным, чтобы у нас была возможность перестраивать его, при необходимости максимально подстраивая под себя, но без больших дополнительных финансовых вложений. Должен получиться своего рода конструктор, где можно будет заменить один модуль, в котором люди сидят и тихо работают, на другой, в котором они смогут устраивать мозговые штурмы и вслух делиться идеями. Причем заменить по желанию команды, быстро и без проведения капитального ремонта.
Но ближайшие пару лет мы будем работать в том помещении, которое у нас уже есть. У нас есть внутреннее ограничение: компания продолжает нанимать новых сотрудников, но не должна при этом расти с точки зрения площади головного офиса. Он станет площадкой для экспериментов, которые уже начались.
Мы выделили небольшое пространство, на примере которого нанятое нами архитектурное бюро попробует смоделировать то, каким будет новый офис. Какие решения стоит развивать, а от каких лучше отказаться. И, конечно, мы наблюдаем за тем, что из себя представляет формат работы коллег, которые начинают приходить в офис постепенно, как они взаимодействуют между собой.
Нам важно, чтобы офис был как можно более модульным и мы могли перестраивать его, максимально подстраивая под себя, если нужно, но без больших дополнительных финансовых затрат.
Мы с надеждой ждем, что ограничения, выдвинутые Роспотребнадзором, будут смягчаться. Тогда у нас будет больше возможностей для переустройства пространства, мы сможем большему количеству сотрудников разрешать посещать офис, устраивать внутренние командные дни, определять условия для коллаборации, отмечать их специфику.
У нас есть внутренние системы мониторинга деятельности сотрудников, мы примерно представляем, сколько времени они проводят в мессенджерах, Zoom, рабочих программах. Знаем, где они находятся — дома или в офисе. Естественно, с началом пандемии рабочие места перестали быть привязанными к конкретному столу и креслу, их заменила система hot-desking, когда человек может забронировать себе любое место в офисе, прийти и начать работать. В систему бронирования мы планируем добавить возможность для руководителей собрать свою команду, организовать хотя бы квазиграфик, когда ребята будут приходить в офис и взаимодействовать между собой физически, а не онлайн. Соответственно, для этого необходимо организовать отдельное пространство.
У нас есть внутреннее ограничение: компания продолжает нанимать новых сотрудников, но не должна при этом расти с точки зрения площади головного офиса.
На основе гибкой среды, которую мы создаем, будем пытаться понять, что поменялось в привычках людей, как наиболее эффективно эти привычки можно использовать, чтобы те плюсы, которые принесла удаленная работа, максимизировать, а влияние минусов свести к минимуму.
Вы планируете в новом здании разместить, например, бассейн или большой спортивный зал, ресторанный дворик или кинотеатр? У сотрудников будет возможность переночевать в офисе?
Следующие два года, я думаю, наши соседи по этому бизнес-центру будут очень против бассейна, к сожалению. Ближе к запуску в эксплуатацию новой штаб-квартиры мы обязательно сделаем для рынка обзор того, какой она будет, какие у нее будут особенности — функциональные, инженерные, с точки зрения организации пространства, экологичности используемых материалов и т.д. Сейчас, безусловно, обсуждаются самые разные идеи относительно того, какие аспекты well-being там должны быть.
Какие лучшие практики вы при этом используете? Есть ли компании, чьи офисы для вас являются если не примерами, то ориентирами, на которые стоит равняться?
Во-первых, сейчас все компании, которые работают в ИT-сфере, достаточно много вкладывают в создание действительно правильных пространств. Естественно, мы изучаем различный опыт, причем не только и не столько российский. Глобальные технологические компании всегда задумываются о том, как наиболее эффективно использовать время своих сотрудников и организовывать пространство вокруг них. Другое дело, что, естественно, вся индустрия находится ровно в той же ситуации, что и мы. Привычки людей поменялись, можно сделать какие-то гипотезы, построить какие-то вокруг этого решения, но как это все будет выглядеть через год, через два, не знает никто.
Привычки людей поменялись, и то, как будут выглядеть офисные пространства через год или два, не знает никто.
«Тинькофф» практиковал работу без посещения офиса задолго до пандемии. Какую долю сотрудников вы ожидаете увидеть в офисе в ближайший год? Какие технологии и системы вы будете использовать для планирования и контроля его заполняемости?
Люди, которые работают в «Тинькофф» — это очень большая семья. Внутри группы есть множество самых разных профессий и направлений деятельности. Это и развитие новых бизнес-продуктов, и разработка программного кода, и поддержка пользователей. Наши представители, на плечах которых держится большая часть продаж, никогда не посещали штаб-квартиру. Более того, две трети людей, работающих в «Тинькофф», никогда не были в офисе вообще. Отделений у банка тоже нет.
Веб-офис, который мы начали массово использовать первыми в России, позволяет работать в «Тинькофф» любому человеку, у которого есть компьютер с подключением к интернету. Подав заявление, пройдя службу безопасности и базовый набор тренингов, можно работать из дома по своему графику. Эту систему мы внедрили много лет назад и продолжаем с ней жить, развивая и совершенствуя ее.
Две трети людей, работающих в «Тинькофф», никогда не были в офисе вообще. Отделений у банка тоже нет.
В пандемию мы ничего нового, по сути, не изобрели. Коллеги из ИT-департамента масштабировали имеющуюся инфраструктуру для полностью удаленной работы (это касается основных политик безопасности, доступа к учетным системам и данным и т.д.), сделав ее доступной для офисных сотрудников, вынужденно оказавшихся запертыми дома. Девятого марта прошлого года, когда начались первые признаки того, что пандемия затронет Россию, и стало понятно, что локдаун — вполне серьезная перспектива, подавляющее большинство сотрудников штаб-квартиры «Тинькофф» работали в офисе. К концу месяца офис посещали не больше 80 человек — те, кто поддерживал обеспечение работы инженерных систем.
Нам пришлось по-новому учиться выстраивать работу полностью на удаленке. Если до этого можно было и по этажам понять, чем живет команда, то в дистанционном режиме с этим стало, конечно, сложно. По статистике из систем мы стали анализировать, чем конкретно заняты люди, какой у них уровень нагрузки, какие задачи они решают чаще всего, как меняются их привычки.
Веб-офис, который мы начали массово использовать первыми в России, позволяет работать в «Тинькофф» любому человеку, у которого есть компьютер с подключением к интернету.
Мы сравнивали, какое время сотрудники проводят в Zoom, находясь дома или в офисе. Около 80% из них подключены к Zoom не больше трех часов в день, остальное время они могут с головой погрузиться в творческую работу. Разработчики, которые и до пандемии любили дистанционную работу, на удаленке стали еще больше времени проводить за рабочими задачами.
Согласно исследованию, многие компании отмечают такие негативные последствия перехода на удаленную работу, как потеря корпоративного духа и сложности с адаптацией новичков. Вы охарактеризовали группу «Тинькофф» как семью. С помощью каких инструментов вы поддерживаете эту «семейную» атмосферу?
Здесь, конечно, кроется огромная работа HR. Для нас кадры — это одна из точек роста. Мы развиваем менеджмент, прививаем ему новые привычки, навыки для того, чтобы понимать, что происходит с сотрудниками, когда ты их не видишь каждый день в офисе. Появились и новые роли. Например, кроме привычных HR-партнеров появились партнеры по адаптации. Запущено большое количество программ и тренингов, связанных с механизмами работы в удаленном режиме, HR-портал, на котором постоянно публикуются новости.
Для нас кадры — это одна из точек роста.
Естественно, большое количество активностей связано с вовлеченностью персонала. Используются механизмы геймификации, конкурсов, различных групп по интересам, достаточно хорошо объединяющие людей вокруг тех тем, которые им интересны. Причем геймификация используется, скорее, для того, чтобы показать людям какие-то правильные механизмы взаимодействия и потом за это раздавать «плюшечки».
Какие, например?
У нас появилась программа под названием T-Life, в которой человек за рекомендации коллегам, за какие-то «спасибо» от них, за участие в пульс-опросах может в нашем внутреннем корпоративном магазине получить разный мерч, стандартный или эксклюзивный, посвященный каким-то событиям. Естественно, на 14 февраля у нас были корпоративные валентинки. Эти вещи все-таки сближают, особенно при отсутствии живого общения. Да, это какой-то симулякр, но он все равно помогает людям чувствовать некую общность, чувствовать себя вместе единым коллективом.
Чтобы понимать, что происходит с сотрудниками, когда ты их не видишь каждый день в офисе, мы развиваем менеджмент и прививаем ему новые привычки и навыки.
Банки и финансовые компании сегодня все чаще превращаются в технологические платформы. Вы обладаете большим опытом работы в ИT, поэтому не могу вас не спросить о том, какой опыт или решения с точки зрения удаленной работы из этой сферы могут быть перенесены в банк? Можно ли их оперативно внедрить, эффективны ли они в финансовой отрасли?
Интересно, что удаленная работа — это термин, который используется практически во всех индустриях, для многих является чем-то новым. До «Тинькофф» я работал в различных технологических компаниях, где удаленная работа была нормой жизни. Например, в 2019 году я провел в командировках суммарно около 200 дней. В самолете, в аэропорту, переезжая из одной страны в другую. Когда большая часть твоей команды и людей, с которыми ты общаешься, находится в Zoom, то дистанционное общение за несколько лет входит в привычку. Все вопросы твоей личной эффективности, эффективности команды решаются именно в этом разрезе.
«Тинькофф», как и многие другие компании, очень много внимания уделяет энергетике и атмосфере. Идеи здесь возникают, как правило, спонтанно. До пандемии зачастую бывало так, что в коридоре могли встретиться два топ-менеджера, руководителя среднего звена или топ-менеджер и аналитик, обсудить за пару минут какой-то вопрос. Из этого общения рождалась идея, о которой никто из них не думал еще 15 минут назад. После более детального обсуждения и доработки идея претворялась в жизнь. И не нужно было назначать звонок на час. Большое число вопросов решалось в режиме small talk.
«Тинькофф», как и многие другие компании, очень много внимания уделяет энергетике и атмосфере.
У нас еще много интересных материалов...
Интервью с Сергеем Мониным, председателем правления «Райффайзенбанка»
«Думание «ни о чем» очень важно для принятия эффективных решений»
Интервью с Андреем Курпатовым, руководителем Лаборатории нейронаук и поведения человека ПАО «Сбербанк»
Интервью с Евгенией Тюриковой, руководителем Sber Private Banking
Сейчас эти два мира, онлайн и офлайн, столкнулись. То, что естественным образом в течение многих лет происходило в технологических компаниях — я имею в виду переход на удаленную работу, — теперь затронуло и другие отрасли, включая финансовую, только в экспресс-режиме. «Тинькофф» и наши конкуренты не исключение. Все подстраиваются под новые обстоятельства, все привыкают работать удаленно, решая самые сложные вопросы без потери качества.
Поэтому в перспективе очень важно взять плюсы обоих миров, совместить их и правильно организовать режим работы. Очевидно, что продолжать работу мы будем уже в гибридном режиме. Мы начали с топ-менеджмента, который с февраля-марта стал появляться в офисе на регулярной основе. Все больше общения проходит вживую, а не в Zoom. Как сейчас многие шутят, у людей появилось понимание, что помимо головы у них есть и ноги. Кроме того, мы собственным примером мотивируем коллег постепенно возвращаться в офис. В разумных, разумеется, пределах.
Очень важно взять плюсы онлайн- и офлайн-мира, совместить их и правильно организовать режим работы. Очевидно, что продолжать работать мы будем уже в гибридном режиме.
Павел Христолюбов
Операционный директор группы «Тинькофф»
Павел с отличием окончил Томский государственный университет по специальности «Информатика».
Руководит операционной деятельностью группы «Тинькофф» с января 2020 года.
До прихода в группу «Тинькофф» Павел работал в компании Luxoft, занимающейся разработкой программного обеспечения, где входил в управленческую команду, вырастившую компанию в крупного международного игрока со штатом в 13 тыс. специалистов и 20 регионами присутствия. Павел отвечал за организацию общекорпоративных производственных процессов и аналитику, обеспечивал функционирование системы контроля качества и системы КПЭ, а также руководил интеграцией приобретенных компаний в корпоративную систему Luxoft. До этого Павел отвечал за взаимодействие с крупнейшими клиентами компании. Он работал в головном офисе Luxoft в швейцарском городе Цуг.
