Компания «Газпром нефть» имеет репутацию одной из самых продвинутых с точки зрения адаптации технологических инноваций в России. Как эти инновации отражаются на работе финансовой функции? Являются они угрозой или возможностью для финансового директора? На каких семи китах зиждется дисциплина управления данными? Обо всем этом Роман Малюга, партнер, побеседовал с Алексеем Урусовым, руководителем дирекции экономики и корпоративного планирования «Газпром нефть».
Алексей, какой поддержки бизнес сегодня ждет от финансового блока? Что бы вы выделили?
Скорость и качество информации — это № 1 в числе ожиданий. Помните, олимпийский девиз «Быстрее, выше, сильнее»? Это про финансовый блок. В общем-то это традиционная повестка финансового директора. Вторая история — это эффективность. В эпоху глобализации конкуренция усиливается. Для того чтобы быть более эффективными, предприятиям необходимо постоянно искать новые направления, где можно получить дополнительный маржинальный доход или оптимизировать расходы. Или банально повысить эффективность определенного процесса организации бизнеса, определенной цепочки добавленной ценности. Как раз это — вторая роль финансового директора. Третья история, которая сейчас все больше и больше на повестке у многих финансовых директоров, — это вопрос цифровизации. Так как финансовый директор органически постоянно работает с информацией, то, как правило, он часто выступает в роли спонсора проектов по созданию различных систем, программных комплексов, которые помогают повысить эффективность бизнеса. Когда возникает вопрос по автоматизации какого-то направления, в крупных холдингах генеральный директор нередко поручает это именно финансовому директору.
Скорость и качество информации — это № 1 в числе ожиданий от CFO.
Мы с предыдущим собеседником вывели, что, возможно, правильное название для CFO сегодня не Chief Financial Officer, а Performance Officer. Что вы думаете на этот счет?
Cлово «performance» переводится с английского языка как эффективность, а термин «эффективность», если мы откроем учебники, — это очень простая дробь: результат, деленный на ресурс. Что такое эффективность? Получение большего результата за меньшие ресурсы. Вы можете управлять числителем — результатом, вы можете управлять знаменателем — ресурсами. Поэтому я бы сказал, что термин эффективность здесь слишком узкий.
Мы на конференции CFO 4.0 однажды дискутировали на тему нового нейминга и вывели такое название — Chief Value Officer, т.е. главный по созданию ценности. Это понятие широкое, емкое, оно не только про перформанс.
Тогда давайте поговорим о том, что сегодня помогает создавать ценность, — это данные, конечно. Я правильно понимаю, в «Газпром нефти» вы уже выстроили методологическую основу для этой работы и фактически ставите ее на поток?
Сразу скажу, что осознание необходимости управлять данными даже в нашей компании, которая активно занимается цифровизацией, пришло не сразу. Но на сегодняшний день мы действительно существенно продвинулись и хорошо понимаем, как должен быть устроен эффективный процесс управления данными, какие факторы важно постоянно контролировать, чтобы, не сомневаясь, принимать решения на основе полученной информации.
Ведь к чему приводит цифровизация? К тому, что возникает цифровой посредник между руководителями операционного, среднего и топ-уровня и реальным миром, то есть реальной производственно-коммерческой деятельностью. Нужно быть очень твердо уверенным, что этот посредник работает качественно. Чтобы обеспечить разумную уверенность в том, что этот процесс выстроен корректно, была создана дисциплина управления данными. Она зиждется на семи китах.
Первый кит — это осознание нужности управления данными. Седьмой кит — это глубокая аналитика, разного рода нейронные сети, модели и BI-инструменты, которые выстроены для анализа информации как онлайн, так и постфактум. Между этими двумя китами есть пять более маленьких, на спинах которых держится качественный процесс управления данными.
Осознание необходимости управлять данными даже в нашей компании, которая активно занимается цифровизацией, пришло не сразу.
Во-первых, это структурированная модель данных. Если привести пример бухгалтерской отчетности, первый элемент — это привычный план счетов с аналитическими разрезами. Следующий очень важный кит — это управление жизненным циклом. Мы должны четко понимать, в какой момент возможно использование данных. Если снова провести аналогию с бухучетом — когда поступили первичные документы, необходимы определенные процедуры: проверка правильности авторизации, проверка корректности заполнений и так далее, только потом данные уже могут быть использованы системой. Отдельная история — это процесс управления ответственностью, то есть распределение, кто за что отвечает и кто что может сделать. Очень важный кит, про которого часто забывают, когда увлекаются цифровизацией, — управление качеством данных. Это могут быть ежедневные контроли, ежесекундные автоматизированные контроли и так далее. Опять-таки пример из области учета — ежедневная сверка кассы. Последний кит — это безопасность. Очень важно четко понимать не только, кто за что отвечает, а кто имеет право на просмотр, доступ и редактирование.
Таким образом, на этих семи китах строится дисциплина управления данными, которая является хребтом, обеспечивающим, чтобы качество принимаемых решений на основании виртуального мира, то есть мира данных, было не хуже, чем качество решений, принимаемых на основании прямой информации о мире физическом, мире реальном. Если кратко, при построении сложных цифровых программных комплексов вам обязательно нужен процесс управления данными.
Очень важно четко понимать не только, кто за что отвечает, но и кто имеет право на просмотр, доступ и редактирование данных.
На корпоративном уровне у вас в финансово-экономическом блоке уже есть профильное подразделение, которое занимается этой работой?
Да, мы создали такое подразделение. Когда возник вопрос о том, кто может методологически выстроить процесс управления данными в организации, то интуитивно всем было понятно, что наиболее готова к этому именно финансовая функция. Сейчас эта работа сфокусирована на двух ключевых направлениях. С одной стороны, это выстраивание методологии, о которой я уже сказал, с другой — решение конкретных бизнес-кейсов и создание сервисов для конечных пользователей, которые добавят ценности в ежедневную работу организации.
Есть какие-то практические примеры, когда с помощью анализа больших данных на корпоративном уровне решались задачи, которые раньше не могли бы быть решены?
Я бы так ответил на ваш вопрос. Во-первых, вы можете решать какие-то прикладные цифровые задачи, даже не имея выстроенной дисциплины управления данными, потому что она важна тогда, когда вам нужно решать задачи на регулярной основе. Условно говоря, если вам нужно решить единичную задачу, вы можете один раз собрать набор данных, сделать одноразовое упражнение по проверке их качества и потом одноразовое упражнение по извлечению ценности из собранной информации — выявить, например, какую-то корреляцию.
Когда возник вопрос о том, кто может методологически выстроить процесс управления данными в организации, то интуитивно всем было понятно, что наиболее готова к этому именно финансовая функция.
А есть другая история — Центр управления эффективностью в блоке даунстрим (логистика, переработка и сбыт). Этот центр оптимизирует цепочку движения нефти и нефтепродуктов: поставка нефти на нефтеперерабатывающий завод, далее — логистика, нефтебаза и так далее. И в этом регулярном процессе уже необходимо выстроить повторяющийся процесс управления данными, чтобы вы понимали, какая вам нужна аналитика, какой глубины, каким образом разделена ответственность, обеспечен жизненный цикл. Потому что если данные поступают непрерывно с датчиков, то это огромный массив. Вы должны быть уверены, в какой момент времени данные являются сырыми, а когда можно пользоваться. Вы должны быть уверены, что у вас работают алгоритмы, желательно автоматизированные, обеспечивающие качество информации, и не забыть, конечно, про безопасность данных и ответственность за них. Чтобы в конечном итоге на самом конце этой цепочки можно было строить конкретные кейсы по оптимизации производственных процессов.
Финансовый блок сегодня часто обсуждают в контексте замены человеческого ресурса роботами. На ваш взгляд, где эффективный баланс в этом вопросе? Есть ли здесь какая-то разумная граница?
Я думаю, только жизнь подскажет, какая будет разумная граница, но та игра, в которую играют во всем мире финансовые директора, заключается в том, чтобы повышать операционную эффективность самих процессов финансовой службы. Так как всё только началось, мы только лет через десять увидим, где же мы остановимся. Но очевидно, что роль человеческого интеллекта никуда не денется, хотя появится все больше и больше автоматизированных или, как сейчас модно говорить, роботизированных алгоритмов, процессов, которые упрощают получение конечного продукта. Если мы говорим про получение финансовой, бухгалтерской и управленческой информации, мы все больше и больше видим алгоритмов, которые упрощают этот процесс, делают его гораздо быстрее и чаще. Если мы говорим про управление ликвидностью или управление какими-либо транзакционными операциями, все больше и больше алгоритмов принимают решения самостоятельно. Если мы говорим про процессы подготовки аналитических материалов, мы уже видим примеры решений, которые готовят управленческую отчетность не на основании стандартного алгоритма, а на основании выявления аномалий. Что-то новое появляется постоянно, но где мы остановимся, сейчас тяжело сказать.
Роль человеческого интеллекта никуда не денется, несмотря на большое количество автоматизированных алгоритмов.
«Газпром нефть» известна как один из самых прогрессивных игроков с точки зрения цифровизации. При этом на рынке все громче звучат разочарования в отношении эффектов от цифровых проектов. Несколько лет назад им был дан практически зеленый инвестиционный режим. Это были эксперименты, научно-исследовательские какие-то работы — никто особенно ничего не просчитывал. Как вы считаете, какой должна быть сейчас с учетом накопленного опыта роль финансово-экономического блока в этом вопросе, в классическом процессе оценки инвестиций в цифровые проекты?
На мой взгляд, роль финансово-экономического блока — поощрять инновации, потому что в противном случае развитие компании будет затруднено. Например, мы занимаемся вопросами методологии: как считать экономический эффект, каким образом поощрять наши цифровые проекты с тем, чтобы принимать осознанные и рациональные решения по инвестированию. Мы для себя сформулировали простой принцип: 80% проектов должны приносить экономический эффект (и мы уверенно приближаемся к этому бенчмарку), и только 20% могут не иметь экономического эффекта, и то потому что его тяжело посчитать. Например, вернемся на 30 лет назад — такой проект, как внедрение электронной почты. Как можно посчитать экономический эффект от внедрения электронной почты? Но на самом деле нужны такие сервисы, как электронная почта и подобные — мы их называем enabler, — так как они позволяют сотрудникам на разных уровнях, в разных бизнесах быстрее и качественнее выполнять свою работу.
Мы для себя сформулировали простой принцип: 80% проектов должны приносить экономический эффект, и только 20% могут его не иметь, и то потому что тяжело посчитать.
Складывается ощущение, что мы вскоре придем к одной большой кнопке, при нажатии на которую будет выполняться весь операционный день или месяц практически без участия человека. Что дальше ждет нас, Алексей, с финансово-экономическим блоком? Как будет меняться роль CFO?
Происходит диффузия должности финансового директора, которая была раньше чисто кабинетной и концентрировалась на вопросах бухгалтерского учета и финансирования. Финансовый директор становится игроком, который в линейке топ-менеджмента отвечает за более широкий класс вопросов. Почему это приходит? Потому что его классическая работа становится более компактной по времени, ему уже не требуется столько усилий. Посмотрите, что делает налоговая инспекция? Она придумала онлайн-мониторинг, для того чтобы работать в режиме онлайн. Придумала разного рода коннекторы к серверу налоговой инспекции. Всё это сделано, для того чтобы убрать человеческий фактор и повысить скорость, качество, снизить ошибки. Таким образом, снижается потребность во внимании руководителя к таким вопросам. Получается, что где-то в будущем мы увидим ускорение процесса подготовки отчетности, максимальный уход от процессной рутины.
Никуда не денутся контроль и аналитика. Все равно нужен будет элемент так называемых контрольных и аналитических процедур, который будет осуществлять аудитор. Все равно нужно будет внешнее лицо, которое будет гарантировать своей репутацией качество финансовой отчетности. Может быть, аудитор тоже будет приходить со своими цифровыми роботами, условными программными комплексами и говорить так: «Я запускаю своего робота, посмотрим, как твой робот работает». Или, например, акционеры будут нанимать аудитора проверить управленческую отчетность, опять будет какой-нибудь роботизированный комплекс, который посмотрит, проанализирует данные, увидит корреляции и потом скажет: «Мы увидели здесь аномалию, давай покопаем здесь».
Но таким образом человек будет становиться мощнее, я бы сказал. Знаете, как современные экзоскелеты. Экзоскелет надел на человека, и человека становится физически сильнее: он может поднимать больше груза, он меньше устает, повышается производительность труда. Программные комплексы — это ментальные экзоскелеты. Раньше сотрудник работал вручную, потом ему дали Excel, потом дали макросы. А теперь представьте себе, что у этого сотрудника будет не Excel с макросами, а программный комплекс, который выкидывает на экран человеку только то, на что нужно обратить внимание. Этот ментальный экзоскелет сделает человека еще более производительным.
Программный комплекс — это ментальный экзоскелет. Он сделает человека еще более производительным.
Алексей Урусов
Руководитель дирекции экономики и корпоративного планирования «Газпром нефть»
Окончил Тюменский государственный университет по специальности «финансы и кредит», а также Вулвергемтонский университет (Великобритания) по специальности Business Administration.
С 2002 по 2006 гг. работал в «ТНК-ВР» на позициях главного финансового директора в «ТНК-ВР Украина», а также директора по планированию в группе мониторинга и контроля при совете директоров TNK IH. С 2007 года — исполнительный вице-президент по планированию и управлению эффективностью деятельности и контролю в группе «Интегра». С 2009 года — руководитель функции по экономике, финансам и отчетности НИС. В компании курирует вопросы казначейства, бизнес-планирования и анализа эффективности деятельности, бухгалтерский учет и аудит.
С 2012 года занимает позицию руководителя дирекции экономики и корпоративного планирования компании «Газпром нефть».
