Персонализация — один из ключевых трендов в клиентском опыте. Бренды собирают и анализируют огромные массивы данных, создают рекомендательные алгоритмы, чтобы предложить максимально персонализированный продукт. В рамках программы лояльности Visa клиенту предлагают самостоятельно решить, какие преимущества он хочет получать. О том, что такое гиперперсонализация программы лояльности и как это работает для банков, в интервью Елене Устюговой рассказал Юрий Топунов, вице-президент, руководитель департамента продуктов компании Visa в России.
Юрий, давайте начнем с самого начала — как клиент выбирает платежную систему? Вот я пришла в банк, мне предлагают и Mastercard, и Visa, и Мир. Как происходит выбор?
Часть ответа на этот вопрос вы уже дали. Когда клиент приходит в банк, ему предлагают на выбор те платежные системы, с которыми этот банк работает. Поэтому первое необходимое условие для того, чтобы конечный потребитель смог воспользоваться картой Visa, — нужно договориться с банком, чтобы эти карты там выпускались. Далее, безусловно, есть разные наполнения, которые банк привносит в свои продукты, в частности, программа лояльности — одно из ключевых направлений, которое может менять выбор клиента.
По разным данным даже при выборе клиентом банка программа лояльности — это аргумент, который появляется на третьем или четвертом месте.
То есть программа лояльности является значимым фактором при принятии решения? Как вы оцениваете эффект ее влияния?
По нашим исследованиям, безусловно, программа лояльности является одним из значимых факторов. Я видел множество исследований на рынке. По разным данным даже при выборе клиентом банка, программа лояльности — это аргумент, который появляется на третьем или четвертом месте. Конечно, фактор стабильности банка зачастую имеет самое главное значение, особенно в отношении банка, в котором вы собираетесь держать деньги. Но программа лояльности, безусловно, тоже очень важна.
Например, у нас есть пакеты для путешествующих, которые предоставляют преимущество людям, которые много перемещаются. Возможно, в другой платежной системе или в других платежных системах это не так интересно, и клиент делает выбор в пользу Visa. Зачастую банк добавляет со своей стороны дополнительные преимущества — это могут быть кэшбэк или бонусные баллы. И здесь мы как раз с нашими предложениями по программам лояльности можем дополнить предложение банка.
Банк — основной проводник вашего сервиса. Интересно, как вы повышаете его мотивацию работать с программой лояльности от Visa? В чем ваш продукт для партнера?
Вы знаете, я больше 20 лет работал в банковской отрасли и хорошо помню, как мы раньше, например, запускали кобрендинговые проекты. Садишься с целой командой, распределяешь задачи: кто какие бумаги заполняет, кто обсуждает условия, кто едет подписывать договор, кто общается с ИТ, кто разрабатывает продукты. И вот так с каждым партнером. Дальше нужно писать скрипты для каналов продаж, сервисного обслуживания — обучать сотрудников, что говорить, когда клиент позвонит, как решать проблемы. Это операционно были огромные проекты, в которые было вовлечено большое количество людей.
Мы создаем платформу, брендируем ее под банк и говорим: вот всё, что вы хотите сделать, вы можете реализовать на этой платформе.
Сегодня мы исходим из того, что нужно максимально упростить работу банка по предоставлению программы лояльности. Мы создали платформу, где централизованно собран полный пакет предложений, которые есть у Visa. Банку нужно просто подключиться один раз, и дальше все работает. Нужно подключить конкретный кобренд, или заменить его на другой , или подключить бонусный кэшбэк — пожалуйста, все это уже есть, достаточно нажать на кнопку. Мы создаем платформу, брендируем ее под банк и говорим: вот всё, что вы хотите сделать, вы можете реализовать на этой платформе.
По сути мы автоматизировали работу, которая раньше требовала серьезных ресурсов, чтобы на стороне банка было меньше расходов и дополнительной загрузки персонала, при этом был продукт, интересный для его клиентов.
Давайте тогда поговорим о наполнении этого продукта. Какие тенденции развития программы лояльности для держателей карт сейчас есть с учетом того, что в принципе все мы стремимся к персонализированным предложениям, к удобству, к скорости? В каком направлении движется развитие программы?
Да, безусловно. Давайте снова сделаем несколько шагов назад. Как раньше было? Банк предоставлял продукт, и кто к нему придет на этот продукт, с тем он и работает. Дальше уже включились стратегии и технологии CRM, когда банки стали сегментировать свои клиентские базы, чтобы понимать, кому и что можно предложить. Но у банка ограниченные возможности проанализировать всю жизнь клиента, он только видит транзакционную часть, его демографические данные. Поэтому где-то он попадал правильно, а для кого-то продукт был не релевантный, и, соответственно, карта особо не использовалась. Клиент в реальности не был заинтересован в этом продукте.
То, что мы предлагаем сейчас, — это то к чему, в общем все тенденции идут, — гиперперсонализация. То есть когда под каждого человека можно сделать релевантное предложение. Мы, как и многие игроки на рынке, долго пытались угадывать предпочтения клиентов, делать опросы, собирать и анализировать данные. Но в какой-то момент в голову пришла очень простая мысль: нет ничего лучше, чем отдать возможность выбора самому клиенту, держателю карты. И не нужно догадываться, тестировать, тратить время и ресурсы на формирование его профиля — пусть он сам выбирает, какое предложение он хочет получить. И наша платформа, про которую мы говорили ранее, дает возможность пользователю это сделать в пару кликов.
По сути мы автоматизировали работу, которая раньше требовала серьезных ресурсов на стороне банка.
Можете на конкретном примере пояснить, как работает эта гиперперсонализация?
Скажем, банк решил запустить совместную карту с ж/д-оператором и выдал такую мне. Это карта Visa, поэтому я подключился к платформе, которая позволяет на ней обменивать баллы на подарки от различных партнеров. Банк думал, что мне интересны ж/д-поездки — например, я последние пару месяцев регулярно ездил на поезде, но это были командировки в рамках проекта, который закончился, и больше для меня эта тема не актуальна. Я иду на портал, который брендирован под этот банк, хотя на самом деле это наша платформа. И просто выбираю тот бренд, который мне интересен. То есть я сам гиперсонализировал свой продукт. Он именно такой, какой мне нужно. И я могу изменить свой выбор в любой момент, как только у меня поменялись потребительские привычки или предпочтения.
Нет ничего лучше, чем отдать возможность выбора клиенту. И не нужно догадываться, тестировать, тратить время и ресурсы на формирование его профиля — пусть он сам выбирает.
Интересно. То есть получается, по сути, вы дали возможность. Но есть ли какой-то элемент рекомендательности, что, например, ваш движок дает возможность предложить, что было бы выгоднее копить другие баллы?
Сейчас достаточно много рекомендательных движков, которые можно использовать в партнерских программах. Все равно наша стратегия в том, что нет ничего лучше, чем спросить у самого человека, потому что, да, рекомендация — это очень здорово, но я всегда лучше знаю, чего я хочу или не хочу в данный момент. И, конечно, на стороне банка есть такие сервисы, которые позволяют проанализировать, где я совершаю покупки, как часто и т.д. Безусловно, это нужно делать, но ничего лучше, чем спрашивать у человека, что бы ему хотелось, мы пока не придумали. Тем более, что мы еще оставляем ему возможность в любой момент передумать и поменять свой выбор.
А какой-то с вашей стороны рекомендательный элемент в сторону банка относительно запуска компаний, например, существует?
Конечно. Мы работаем по всему миру с огромным количеством банков, поэтому владеем аналитикой: где, что работает хорошо, а где не работает совсем. С этим знанием мы проактивно приходим к нашим банками и советуем им какие-то шаги по оптимизации с продуктовой точки зрения или с точки зрения работы с текущими клиентами: с лояльностью, как бороться с оттоком. Мы знаем, например, что для банка очень важно, чтобы клиенты осуществляли транзакции за границей, потому что это связано с их дальнейшим транзакционным поведением внутри страны. Если допустить ситуацию, когда клиент банка путешествует за рубеж и расплачивается там картой другого банка или даже наличными, то это существенно увеличивает вероятность ухода такого клиента. Соответственно, мы приходим к банку и предлагаем: «Давайте вместе будем стимулировать ваших клиентов тратить деньги за границей — предложим специальные бонусы». И если банк заинтересован, то мы это реализуем, помогая сохранить текущих клиентов.
Если допустить ситуацию, когда клиент, путешествуя, расплачивается картой другого банка или даже наличными, это существенно увеличивает вероятность ухода этого клиента.
Как вы подходите к оценке экономической целесообразности развития программы лояльности и расширения функционала той платформы, которую вы предоставляете банку?
Для нас важно два типа экономической целесообразности. Один для банка, потому что мы все-таки работаем в первую очередь для банков. Нам нужно, чтобы для них это было интересно. Соответственно, мы смотрим вместе с ними, насколько изменилось клиентское поведение после подключения программы лояльности. Нас интересует частота транзакций, средний чек, количество выпущенных карт. Если мы говорим о том, что что-то новое стало предлагаться с помощью нашей платформы, то смотрим, замедлился ли отток клиентов. Вот такого рода KPI.
Как правило, программа лояльности — это такая штука, которая очень полезна для всех: и для клиента, и для провайдера этой программы. И, конечно, мы понимаем, что конечная цель — заинтересовать держателя карты. Для него это должно быть выгодно: через бонусные баллы, кэшбэки. Когда это работает для всех трех сторон — это успешная программа лояльности.
Несомненно, но все-таки оценить это в полной мере можно тогда, когда это уже запущено. Это означает, что вы уже инвестировали в доработку платформы, раскатали это там на все банки и смогли оценить эффект. А вот когда возникает идея доработки, еще она не реализована, как вот в этот момент происходит оценка?
Безусловно, здесь все стандартно. Как всегда, сначала рождается идея, она изучается, проводятся расчеты на основе предположений, которые потом будут реализовываться. А потом мы смотрим, как это работает в реальной жизни.
Если говорить про основную платформу, здесь большая часть работ уже сделана. Если говорить про оптимизацию, безусловно, это нормальный процесс, мы делаем это на регулярной основе: что-то оптимизируем, подкручиваем, делаем жизнь банка более удобной.
Выбор новых партнеров — это совместная работа с банком: мы следим, какие новые категории появились в тратах клиентов банков, какие заведения они стали чаще посещать и т.д.
А в каком направлении будет развиваться в первую очередь, наверно, платформа?
В первую очередь будем добавлять новых партнеров. Это очень важно, потому что чем шире спектр, тем легче гиперперсонализировать. Выбор новых партнеров — это совместная работа с банком: мы следим, какие новые категории появились в тратах клиентов банков, какие заведения они стали чаще посещать и т.д. Соответственно, наша задача — стараться идти туда, где людям интересно быть. Параллельно мы будем и дальше делать работу банка еще более удобной: чтобы было еще проще интегрироваться, быстрее запускать новые продукты, новые способы обмена баллов и т.д. Наконец, мы постоянно работаем над улучшением пользовательского опыта, клиентского пути, интерфейсов. Это три основных направления.
Расскажите, отличается ли программа лояльности, которая есть у Visa в России, от того, что Visa делает в других странах? Какие особенности у нас?
Программа лояльности, конечно, на каждом рынке адаптируется под местную специфику. Например, в России исторически так сложилось, что мы привыкли к бонусным баллам, а еще больше к кэшбэкам, которые считаются практически неотъемлемой частью предложения. Нам и банку приходится больше предлагать держателю карты, чем во многих других странах мира. Приходится балансировать, чтобы держателям карт было интересно после многих лет, когда банки этот градус увеличивали.
Есть специфика, связанная с наличием большого количества локальных партнеров, которых нет во многих других странах или даже в разных регионах внутри страны. Похожая ситуация в Азии, но у них есть большие ритейлеры, которые представлены в 11 странах. У нас же в России много локальных предложений, которые нужно включать, чтобы создать интересный и ценный продукт для клиента.
На американском рынке долгие годы активно развивались авиационные кобренды. У нас это направление тоже популярно, но сейчас рынок все больше двигается к использованию игроками собственных баллов лояльности или кэшбэка.
В России исторически так сложилось, что мы привыкли к бонусным баллам, а еще больше к кэшбэкам. Нам и банку приходится больше предлагать держателю карты, чем во многих других странах мира.
А как вы считаете, возникает ли конкуренция, учитывая, что большинство компаний запускают собственную программу лояльности, предполагающую накопление баллов, и одна из тенденций — это то, чтобы тратить эти баллы не только на прямой сервис, который мы получаем в рамках основной услуги, но и на всю экосистему, на какие-то смежные истории?
Прекрасный вопрос. Наша платформа изначально настроена на комплиментарность собственным программам лояльности банков и способна дать моментальный апгрейд большинству таких программ через набор механик. Наша задача — сделать так, чтобы держатель карты смог персонализировать свой опыт по накоплению баллов как с точки зрения выбора, какие баллы копить, так и с точки зрения возможности перевести уже накопленные баллы туда, куда ему хочется, куда ему удобно. И чем больше у него будет вариантов использовать эти баллы, тем лучше. Предположим, раньше нужно было долго ждать, пока накопятся мили на бесплатный авиабилет. А теперь люди могут туда переводить свои другие баллы. По нашим исследованиям, когда держатель карты уже получил реальную ценность или сервис, он начинает более активно вовлекаться в программу лояльности, потому что на своем опыте убеждается в том, что она работает. И поэтому, чем больше будет вариантов из общей программы — пусть это программа конкретного ритейлера или программа авиакомпании, тем лучше будет для всех участников этой цепочки.
Наша задача — сделать так, чтобы держатель карты смог персонализировать свой опыт по накоплению баллов как с точки зрения выбора, какие баллы копить, так и с точки зрения возможности перевести уже накопленные баллы туда, куда ему хочется.
Юрий Топунов
Вице-президент, руководитель департамента продуктов компании Visa в России
Окончил Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова («финансовый менеджмент»), а также Московскую гуманитарно-техническую академию (бакалавр менеджмента, «бизнес администрирование»).
В 2013–2015 гг. обучался в Школе бизнеса имени Бута при Чикагском университете, получил степень МВА.
Начинал карьеру менеджером по развитию продуктов и стратегическим альянсам Ситибанка в августе 2003 года, в ноябре 2005 года перешел на работу в GE Money Bank («ДжиИ Мани банк»).
С декабря 2006 года был руководителем отдела кредитных карт банка «Ренессанс Капитал».
С ноября 2007 года более 11 лет проработал в «Ситибанке». Начал карьеру с позиции вице-президента, руководителя стратегии по кредитным картам, с конца 2009 года почти 6 лет был директором по кредитным картам. С октября 2011 по май 2012 гг. работал в «Ситибанке» в Нью-Йорке (США). С октября 2016 по июль 2018 гг. — глава департамента кредитных карт и потребительского кредитования «Ситибанка» в России.
В июле-ноябре 2018 года занимал должность директора по экспериментальной стратегии и цифровым решениям «Альфа-Банка».
С марта по сентябрь 2019 года работал в «МТС Банк» директором по CRM, затем в ВТБ — начальником департамента потребительского кредитования и кредитных карт.
С декабря 2019 года занимает пост вице-президента, возглавляет департамент продуктов Visa в России.
