Ситуация с карантином заставила бизнес существенно перестроиться с точки зрения организации работы персонала. Станет ли она катализатором изменения роли HR, как будет выглядеть жизненный цикл сотрудника в компании посткоронавирусного мира, какую роль технологии будут играть в процессах управления персоналом и возможен ли work-life balance, когда работа уже пришла к вам в дом, — обо всем этом Mustread рассказала Ольга Филатова, экс-вице-президент по персоналу и образовательным проектам Mail.Ru Group, а ныне владелица и CEO компании People Innovations.
Ольга, вы много лет занимаетесь управлением и развитием персонала. На ваш взгляд, влияние карантина на эту сферу будет долгосрочным или скоро все закончится, и мы вернемся к прежнему рабочему ритму? Какие тренды вы видите?
Сейчас наблюдается много взаимоисключающих трендов, и трудно сказать, где установится новое равновесие. Что точно можно сказать — работы не из офиса, конечно, станет больше. Я лично все еще верю в то, что, если надо сделать что-то быстро и качественно, тем более что-то новое, — лучше сидеть вместе. Но это точно не обязательно делать всегда, и, скорее, работа в офисе станет очень дорогим ресурсом — для кого-то даже привилегией,— который будут тщательно планировать и аргументировать.
Давайте попробуем мысленно перешагнуть период реагирования и представим то время, когда все уже привыкнут к новым обстоятельствам. Когда люди купят удобные лампы и стулья, сменят жилье, разведутся и опять женятся, разъедутся с родителями, научатся вести нормальный режим дня, а также перестанут бояться, снизят уровень стресса и т.д. Когда компании адаптируются и помогут сотрудникам эффективно и приятно работать удаленно: поставят модем, наладят системы, выработают правила коммуникаций и т.д. Рано или поздно мы все примем эту новую реальность и перестанем ждать возврата к прежнему ритму. В этом суть копингового механизма (прим. ред. копинг — от англ. to cope with — то, что делает человек, чтобы справиться со стрессом).
Работа в офисе станет очень дорогим ресурсом — для кого-то даже привилегией, — который будут тщательно планировать и аргументировать.
Большее доверие и подготовленность к безопасной и эффективной работе удаленно может усилить тренд на вывод сотрудников на аутсорс: как в высокопрофессиональном секторе, так и в массовом. Подросшее пользование интернет-услугами и интерфейсами повысит качество и нативность коммуникаций с клиентом при помощи искусственного интеллекта, рекомендательных сервисов, что в свою очередь высвободит массовый персонал и создаст рабочие места для специалистов в цифровых каналах, анализе больших данных и маркетинге. Возникнут, наконец, новые качественные сервисы и ресурсы по сборке/разборке и работе с удаленными командами. Как росло, так и будет расти количество вакансий курьеров и специалистов колл-центров. Но и работы для психоаналитиков, коучей, персональных PR-менеджеров только прибавится, пусть и по видео.
Как, исходя из этого, должны поменяться подходы к управлению персоналом в компаниях?
Думаю, изменится почти каждый процесс управления персоналом и организацией. Текущая ситуация оказывает существенное давление на качество интерфейсов и уровень цифровизации процессов: например, карантин стал отличным тестом удобства сервисов самообслуживания для сотрудников или процесса найма/увольнения. Тем, кто уже инвестировал в это время и средства, конечно, сейчас живется намного легче. Остальным, если только они не будут совсем загибаться, придется серьезно вкладываться в развитие этой инфраструктуры. Но при всем этом человеческого компонента не избежать. Его будут просто тщательнее планировать, больше ценить.
Думаю, возрастет спрос на психологический подбор сотрудников в команды. Такие сервисы уже есть на российском рынке: они подбирают команды на основе анализа ценностей и установок сотрудников. Возрастет пользование удобными и эффективными сервисами опросов, обратной связи друг другу, команде/проекту и компании, различными рекомендательными системами. Сервисы будут подсказывать, с кем ты давно не общался, а надо бы; что ты много работаешь без перерыва; что твоей команде не хватает ясности целей или что у кого-то риск выгорания, ухода. Ведь все это на много сложнее наблюдать, улучшать, предотвращать на расстоянии.
Возрастет спрос на психологический подбор сотрудников в команды. Такие сервисы уже есть на российском рынке.
Если пройти по ключевым этапам жизненного цикла сотрудника в компании, как они видоизменятся, на ваш взгляд?
Давайте начнем с подбора. Тут многие уже делали анализ публичного цифрового следа кандидата, проводили интервью по телефону или по видеосвязи, дистанционные тесты и даже организовывали групповой центр оценки через веб-платформы. При этом большое количество руководителей все же предпочитают хотя бы один раз увидеть кандидата лично перед наймом. Это привычка, но не только. Многие невербальные сигналы действительно подсознательно или сознательно помогают нам принимать более правильное решение про психологическую совместимость, например, что очень важно. Думаю, что и командировки останутся по этим причинам.
Что касается увольнений, уже сейчас некоторые компании делали это по видео, держа в руках копии документов, которые подписывались при встрече. Но сложные массовые кейсы, конечно, будут решаться очно. Пока, мягко говоря, не у всех есть электронно-цифровые подписи, и не на все документы можно ее ставить, даже если она есть, так что вместе с рабочим ноутбуком курьеры будут по-прежнему возить документы от сотрудника и обратно к нему.
Большое количество руководителей все же предпочитают хотя бы один раз увидеть кандидата лично перед наймом.
Прием и первые встречи по адаптации в некоторых случаях будут делать для всех в один день — например, раз в месяц ключевые сотрудники отделов будут собираться на несколько дней в офисе, чтобы полноценно познакомиться и пообщаться с новичками. Так уже делают некоторые компании сегодня. Конференции, очные дискуссии, неформальное общение должны остаться, а может, даже стать более частыми, ведь сотрудники больше не будут видеться в офисе регулярно.
Процессы карьерных перемещений/назначений будут больше опираться на цифровой след, так как личного общения немного. Будут специальные карьерные треки и карты для сотрудников, курсы как заявить о себе в цифровой среде, помощь в анализе вакансий и рекомендации вакансий сотруднику.
Обучение также переместится в единую электронную среду с хорошим поиском, рейтингами, тегированным контентом, внешними и внутренними рекомендациями этого контента под роли, интересы, команды и т.д. Компании и команды озаботятся вопросами систематизации знаний и опыта, их легким поиском. Появятся корпоративные «википедии» по разным темам и направлениям.
Процессы карьерных перемещений/назначений будут больше опираться на цифровой след.
Все те цифровые инструменты, которые необходимы для обеспечения описанных вами изменений, они уже работают в HR или это пока все-таки картинка из будущего?
Что-то работает, но, конечно, не массово и возможно пока не с тем качеством, которое нужно бизнесу. Искусственный интеллект в подборе работает только на стандартизированные роли с большим количеством данных, поэтому он не всем доступен, да и практически никогда не удешевляет отбор, скорее, повышает качество.
Плохо пока дела и с предиктивной аналитикой: мало данных, они неочищенные, в разных системах, не разговаривающих друг с другом. Цифровой маркетинг относительно хорошо работает на определенные роли, если аудитория разогрета, к вам конкурс и это начальные или стандартизированные позиции. Цифровые коммуникации помогают и облегчают всем жизнь: и кандидатам, и сотрудникам. Потихоньку улучшаются сервисы самообслуживания. Отлично работают внутренние портальные решения, цифровые рабочие места для работы команд. В остальном пока успешных кейсов практически единицы.
Искусственный интеллект в подборе практически никогда не удешевляет его, скорее, повышает качество.
То есть все это нас еще ожидает, видимо. А как должны измениться сами HR, чтобы стать драйвером этой трансформации и эффективно работать в новой среде? В одном из интервью вы говорили, что ключевое для HR — это понимание бизнеса, на который он работает. Что еще нужно эффективному специалисту по персоналу на рынке завтрашнего дня?
Практически вся та трансформация, которую я описала выше, ляжет на плечи HR: и c точки зрения реорганизации процессов управления людьми, и с точки зрения помощи сотрудникам в адаптации к новым условиям. Помогать придется многим сотрудникам, и это не означает, что они перестали быть эффективными.
К текущему моменту многие компании признают, что если раньше все пахали, то сейчас даже самые энерджайзеры и достигатели выдохлись. Появилась усталость, раздражение и отгораживание от необходимости принимать решения, изучать новое. Качество и рискованность решений страдает. Не помогать и надеяться на естественный отбор не получится, потому что других кадров просто нет.
HR-специалистам придется быстрее всех пройти цикл горевания (отрицание, раздражение, торг, депрессия, принятие) и начать действовать. Нужны и воля, и мотивация, и навыки быстрой адаптации, и желание учиться, и сила, и знания/навыки как все вышеуказанное сделать. Роль таких специалистов и внимание к HR-функции от этих задач только возрастает, и это многих HR поддерживает и мотивирует.
Понятно, все поменяется: процессы, взаимодействие, наполнение функций. А что с лидерством? Мы идем к некой корпоративной «феодальной раздробленности», когда каждый линейный руководитель, по сути, должен транслировать некую длину волны/ценности/установки своей условной agile-команде?
Ситуационное руководство будет только набирать оборот, потому что в ежедневной работе важно, кому по какой задаче раздать, как проконтролировать и т.д. Но, если говорить глобально, удаленное управление только усилит старые и добавит новые сложности лидерам. Проблемы остаются теми же: как построить кооперацию, коммуникацию, контроль и сообщество. Инструменты меняются, и требование к мастерству возрастает одновременно с важностью роли лидера удаленной команды.
С одной стороны, у всех появился больший доступ к неформальной жизни людей через окно видеочата, но при этом и сложнее стало понимать, что на самом деле происходит. Это увеличивает потребность в искреннем и регулярном интересе и обсуждении вопросов эффективности, личного состояния. Развитие эмпатии и неформальных коммуникаций выходят на первый план. Главное, не путать это с микроменеджментом.
Я думаю, что топ-менеджменту придется чаще делать встречи с сотрудниками и делиться с ними текущими результатами, изменениями в стратегии, обсуждать те вызовы, с которыми сталкивается бизнес и отвечать на их вопросы. В письмах всего не напишешь и эмоции не передашь, даже в блогах и видеоблогах. А людям это важно — важно видеть человека.
Проблемы у лидеров остаются теми же: как построить кооперацию, коммуникацию, контроль и сообщество.
Многие сотрудники на удаленке сегодня говорят о том, что стали работать больше, чем работали в офисе. Баланс рабочего и личного времени отсутствует, работа не просто стала вторым домом, она уже пришла к тебе домой. Как вы считаете, концепция work-life balance вернется к нам в удаленном мире?
Ох, чувствую, что в экономические кризисы, когда многие теряют работу или в доходе, вопрос баланса уйдет на второй план. В большинстве случаев первичен вопрос выживания. Но когда с безопасностью будет все хорошо, то желание баланса и самореализации снова вернется.
Все мы разные, у всех разный уровень энергии, предпочтения и ценности. Людям, скорее, нужен не баланс даже, а разнообразие, возможность заниматься тем, что важно и нравится, чтобы был смысл. Иногда человек хочет баланса, потому что его многое на работе не устраивает, а уйти он быстро или вообще не может.
В каждый момент времени будет достаточно людей, живущих внешними имиджевыми достиженческими ценностями и/или неуверенностью в себе и невротизмом, перфекционизмом, внешней мотивацией и т.д., так что будут компании, которые будут это эксплуатировать. Будут и те, кто устал бороться и перестает. И будут люди, желающие решить проблему, создать что-то новое, которые и без баланса найдут возможность инвестировать время в свое дело хоть в стартапе, хоть в корпорации.
Когда с безопасностью будет все хорошо, то желание баланса личного и рабочего времени снова вернется.
По вашим наблюдениям, может ли человек быть эффективным на многих лет в одной роли, либо менять место работы и сферу деятельности периодически необходимо и человек неизбежно выгорает?
Некоторые начинающие карьеру часто боятся, что что-то упустят в жизни, будут заниматься не своим призванием. Поэтому много ищут, меняют, делают параллельно и экспериментирует. Это важно воспринимать как данность и стараться найти и организовать им разнообразие в одной компании или позволить параллельно что-то делать.
Часто человек выгорает не от однообразия роли, а от условий, смыслов. Вообще разнообразие важно, но для всех его степень, необходимая для удовольствия, различна. У кого мотивация на новое и разное, долго сидеть на одном месте точно не будут. И их никак не удержать. Они готовы рисковать и совершать ошибки больше, чем остальные. И слава богу, что не все выбирают неизвестность между неизбежностью и неизвестностью. Поэтому важно учитывать персональные особенности, условия и возраст.
Часто человек выгорает не от однообразия роли, а от условий, смыслов.
У вас большой опыт работы в компаниях с очень разным профилем — от добычных до ИТ — в очень разных экономиках. Расскажите, чем отличается управление производственным и офисным персоналом и в чем разница в подходах к HR в России и в Северной Америке?
Управление действительно сильно отличается в зависимости от индустрии, производственных процессов, культуры компании, ее размера, возраста, стадии жизненного цикла, дистанционной распределенности. Банально: у производственников и сейлзов может не быть рабочей почты, и тогда как им предоставлять сервисы самообслуживания, опросы, предсказывать поведение и т.д.?
По моему опыту, производственники очень открытые, конкретные, дружелюбные, с четкой и выраженной культурой. Им важно обсуждение и личное общение. Офисные предпочитают больше самообслуживание, получают больше информации из интранета, они часто более разобщенные.
По моему опыту, производственники очень открытые, конкретные, дружелюбные, с четкой и выраженной культурой. Офисные предпочитают больше самообслуживание, получают больше информации из интранета, они часто более разобщенные.
Если говорить о страновой разнице, то в Америке намного более развито трудовое право и его применение, количество кейсов в работе существенно больше, чем у нас. Люди намного серьезнее относятся к дискриминации. Например, перевод квалификации «молодые специалисты» на английский как “young specialists” вызывал много недоумения и даже страха в глазах. Очень круто продвинуто пенсионное страхование и повышение финансовой грамотности сотрудников. В Штатах сотруднику не гарантирован полноценный оплачиваемый отпуск, обычно он увеличивается с количеством лет, проработанных в компании. В начале может быть всего 5 дней.
С точки зрения культуры, она, конечно, тоже различна в различных компаниях, но в целом принято быть веселым и позитивным, не говорить о проблемах, а о тяжелых вещах всё равно стараться говорить на позитиве. Есть разные виды позитива и по этим тональностям понимаешь, насколько все плохо. Очень много используется в речи выражений из спорта, и он часто обсуждается не только мужчинами, поэтому важно следить за всеми основными событиями, включая студенческие соревнования.
Были случаи, когда российские руководители приезжали, выступали с какими-то посланиями и по «российской традиции» не хвалили, а мотивировали через негатив. Это очень пугало и демотивировало иностранных сотрудников. Они не умели это правильно декодировать, приходилось объяснять, что имелось в виду. Часто американские сотрудники соглашались на амбициозные цели в надежде, что менеджер понимает, что они сделают все от них зависящее, но не факт, что все смогут. Это очень непросто воспринималось российским менеджментом.
Ну, и нам часто кажется, что мы тут менее технологичны и продвинуты, — это далеко не так. Все тоже очень неравномерно. Выбор из провайдеров и рынок там намного больше, но всякая аналитика также идет не быстро.
Вы член попечительского совета своей альма-матер Высшей школы экономики. Скажите, на ваш взгляд, чему нужно учить детей сегодня, чтобы завтра они были успешны и востребованы?
Я думаю, что мотивированные дети всему учатся сами, я наблюдаю это во многих семьях. Поэтому самое главное — научить ребенка навыкам заботы о себе и самоподдержки, осознанности во всем, что с тобой происходит: в своих решениях, эмоциях, мыслях и ощущениях. Преодолению и проживанию тяжелых жизненных ситуаций, построению отношений. Помочь ему сформировать позитивные установки, что мир не весь враждебен, помочь сохранить желание учиться, экспериментировать и не бояться делать ошибки. И, конечно, сформировать опыт, что в любой трудной ситуации можно найти выход, и он/она со всем справится.
Ольга Филатова
Основатель и CEO People Innovations
В 2002 году окончила факультет менеджмента ГУ ВШЭ (сейчас — факультет бизнеса и менеджмента). В 2006 году получила дополнительное образование в Stockholm School of Economics.
С 2005 по 2009 гг. занималась управленческим обучением и курировала управление корпоративным университетом в ООО «МАРС СНГ».
С 2009 по 2012 гг. работала начальником управления по привлечению и развитию персонала в ОАО «Северсталь». В 2014 года перешла в «Северсталь Северная Америка» (США, Мичиган) на позицию вице-президента по работе с персоналом, затем возглавила направление «HR-бизнесы» в «Севергрупп» в качестве исполнительного директора.
С 2016 по 2018 гг. занимала позицию вице-президента по персоналу и образовательным проектам в Mail.Ru Group.
В 2018 году основала собственную компанию People Innovations.
