После 2014 года говорить о международных активах российского бизнеса практически перестали — санкции поставили крест на деятельности многих отечественных игроков за рубежом. Сбербанк, хоть и сократил свои активы за последние годы, все еще работает в 12 странах Европы и СНГ. Как российскому гиганту удается конкурировать на чужих рынках, какова стратегия развития в странах присутствия, почему продали турецкий DenizBank и как Сбербанк работает на Украине? Обо всем этом в интервью Вугару Алиеву, партнеру, рассказал Тимур Козинцев, новый глава блока Sberbank International.
Тимур, с 2009 года активы Сбербанка за рубежом сократились более чем в 3 раза. Расскажи, с чем это связано? Какая доля бизнеса ушла по объективным причинам, что обусловлено геополитикой?
Международный бизнес — это индикатор реальных экономических отношений между странами, он отражает логику происходящих в мире тенденций. В 2012 году Sberbank International проводил активную экспансию на внешние рынки — мы пришли в Турцию и Европу, и, если сравнивать с 2009 годом, в тот момент активы дочерних банков существенно выросли.
Потом против России ввели санкции, а это автоматически повлекло за собой, в том числе, и операционные последствия: мы столкнулись с невозможностью привлекать фондирование свыше 30 дней в валюте, с ограничениями по проведению платежей в долларах и евро, запретом на выплату дивидендов в некоторых странах (Турция и Украина). Кроме того, стало ужесточаться локальное регулирование.
Мы были вынуждены адаптироваться и работать в изменившихся геополитических и экономических условиях, и на сегодняшний день наши активы за рубежом действительно сократились на 2/3: с $68 млрд до $23 млрд. В первую очередь на эти цифры, конечно, повлияла крупнейшая сделка по продаже DenizBank, которая, как ты знаешь, была закрыта в прошлом году.
Наши активы за рубежом сократились на 2/3: с $68 млрд до $23 млрд.
Ты новый руководитель международного блока Сбербанка. Какая у Группы сегодня стратегия и видение дальнейшей трансформации этого бизнеса? Какие задачи перед тобой поставило руководство? Это таргет по выручке, по доле рынка?
Бизнес Sberbank International сегодня представлен в 12 странах Европы и СНГ. Мы работаем в Австрии с филиалом в Германии, Чехии, Венгрии, Сербии, Словении, Хорватии, Боснии и Герцеговине и Баня-Луке. В СНГ — это Казахстан, Беларусь и Украина.
Наша стратегия, прежде всего, строится на локальной специфике и оценке сильных сторон рынков присутствия. Мы сознательно отказались от цели, выраженной в росте объемов и местах в рэнкингах. Нам гораздо важнее долгосрочная финансовая устойчивость: показатель cost-to-income, 100%-ное покрытие всех расходов непроцентными доходами. Мы внимательно следим за темпами роста ежедневно активных клиентов (так называемый «банк первого выбора») и долей рынка в стратегических сегментах за счет продуктов-локомотивов. Стоит задача использовать лучшие практики Сбербанка по продаже нефинансовых продуктов и улучшать качество сервиса в целом. В планах развитие широкого круга партнерств как с локальными игроками, так и с компаниями всей экосистемы Сбербанка.
Мы сознательно отказались от цели, выраженной в росте объемов и местах в рэнкингах. Нам гораздо важнее долгосрочная финансовая устойчивость.
Я недавно совершил с командой облет по странам нашего присутствия, и мы определили для себя основные индустрии, которые, на наш взгляд, представляют наиболее высокий потенциал. С учетом опыта российского Сбербанка мы планируем развивать в первую очередь продукты, наиболее часто востребованные клиентами, буквально каждый день. Это доставка еды, мобильность (транспорт), логистика, развлечения и покупки. В данный момент мы находимся в стадии разработки стратегии по каждому из этих направлений, где-то уже готовы первые приложения.
Кроме того, мы по-прежнему видим потенциал роста внешнеторговых оборотов наших стран, поэтому эта тема постоянно в фокусе нашего внимания. Ищем новые форматы синергии банков нашей группы, в том числе за счет использования элементов платформы Сбербанка. Например, в Казахстане мы внедрили сервис «Выписки и справки» в мобильном приложении на единой платформе Группы с локальной адаптацией. Еще пример: на местный рынок вышла дочерняя компания Сбербанка BI.Zone — они успешно занимаются предотвращением мошеннических операций со средствами наших клиентов.
Какие у вас позиции сейчас в странах присутствия?
На рынках СНГ — в Казахстане и Беларуси — мы имеем устойчивые рыночные позиции крупнейших банков с долей рынка по активам 8% в Казахстане и 6% в Беларуси. Здесь наша задача — стать лидерами по современным и эффективным сервисам для клиентов, прежде всего, за счет роста бизнеса в цифровых каналах.
Сбербанк Казахстан вообще является самым эффективным среди универсальных банков этой страны с показателями ROE=33%, CIR=30%. Мы занимаем второе место на рынке по объему кредитов с долей 10%. У нас одно из лучших приложений на местном рынке, очень хорошие темпы роста клиентской базы — 40% за 2 года, а это значит, что клиенты проявляют большой интерес к нашим сервисам.
Среди банков второго уровня (к первому уровню относится Нацбанк Казахстана) мы третьи по активам, при этом качество наших активов является лучшим на рынке (NPL 90+ =5,2%). Но мы по-прежнему видим потенциал для роста в этой стране, например, за счет построения и развития экосистемы. Это может быть и использование текущих продуктов Группы, и заключение новых локальных партнерств.
Сбербанк Казахстан является самым эффективным среди универсальных банков этой страны с показателями ROE=33%, CIR=30%.
На европейском рынке мы представлены в формате средних универсальных банков, занимающих от 1 до 7% рынка. Изначально мы инвестировали в этот рынок с учетом масштабных планов развития, но, как я уже говорил, они были скорректированы после введения санкций. Среда здесь характеризуется высоким уровнем конкуренции и значительными требованиями регулятора. Кроме того, нас признали системно значимым банком, а это повлекло за собой наличие дополнительных требований, в том числе в части отчетности перед ЕЦБ. Вдобавок существенно выросли требования к капиталу. Тем не менее наши европейские банки остаются стабильно прибыльными и конкурентными, особенно в нише потребительского кредитования.
Нас часто спрашивают, не рассматриваем ли мы возможность выхода с относительно небольших рынков нашего присутствия в Европе. Здесь позиция такая: мы видим потенциал роста наших банков, особенно на Балканах, в том числе за счет развития сотрудничества с компаниями, входящими в группу Fortenova (бывший Agrokor). Но, как любой инвестор, мы готовы рассматривать интересные предложения.
Сейчас мы сконцентрированы на росте операционной эффективности, в первую очередь за счет концентрации на наших целевых сегментах — это розница и малый бизнес, которые дают более высокую маржинальность. Плюс мы внимательно следим за расходами и снижением cost/income.
С точки зрения перспектив мы высоко оцениваем потенциал формата digital banking и уже видим результаты работы пилотного проекта в Германии. Речь про end-to-end online облуживание физлиц. На текущий момент клиентам доступны депозиты, сберегательные счета и потребительские кредиты. Хочу отметить, что у нас одни из лучших на рынке показатели client journey и time to yes: клиенты в среднем тратят около 13 минут на заведение заявки с подачей документов и максимум 8 минут на получение одобрения, при этом доля NPL у нас менее 0,3% — все это позволяет нам успешно конкурировать на этом поле. В будущем году у нас в планах расширить спектр банковских услуг. К тому же в конце марта мы запустили в Германии онлайн-продажи страхования по кредитам. Уже сегодня каждый четвертый клиент покупает такую страховку — это показывает, что мы абсолютно угадали потребности рынка.
У нас одни из лучших на рынке показатели client journey и time to yes: клиенты в среднем тратят около 13 минут на заведение заявки с подачей документов и максимум 8 минут на получение одобрения.
Какая доля бизнеса сегодня приходится на страны СНГ, какая на европейские страны? Какая доля выручки сейчас формируется иностранными дочками? Какая амбиция по этому показателю?
В настоящий момент активы иностранных дочек Sberbank International составляют примерно 5% в активах Группы Сбербанк. На долю Сбербанк Европа приходится около 65% от данного объема, при этом ни для кого не секрет, что европейский рынок высококонкурентный, низкомаржинальный — и, соответственно, доля в доходах значительно ниже. Здесь мы видим перспективу в наращивании доли непроцентных доходов и комиссий, особенно в части трансграничных операций. Плюс мы исходим из того, что за счет цифровой трансформации в Европе мы сможем конкурировать в регионе на высоком уровне.
В Казахстане у нас самый прибыльный банк в Группе, это один из самых перспективных рынков по емкости и темпам роста для нас.
Вернемся к сделке по продаже турецкой дочки группе Emirates NBD. Ты много лет работал в Турции. Что не получилось с DenizBank? Что удалось сделать?
Турция — одна из самых перспективных экономик в мире. Это несырьевой рынок, и экономику в основном движет развитое малое предпринимательство. Когда мы заходили в эту страну, ситуация была очень благоприятная, однако потом вмешалась геополитика, и мы, по сути, оказались ее заложниками: ухудшение экономического положения в стране, обесценивание национальной валюты. Банку стало сложнее привлекать фондирование на международных рынках — все это снизило для нас привлекательность турецкого региона. Плюс никто не хотел работать с турецкими банками. В результате было принято непростое решение о продаже. На мой взгляд, DenizBank был и остается хорошим активом, это один из топовых банков страны по эффективности.
С уверенностью могу сказать, что наши ожидания от приобретения DenizBank в 2012 году оправдались на 100%. Мы ставили перед собой цели выйти на контрцикличный рынок, диверсифицировать бизнес, нарастить клиентскую базу. Нам удалось это сделать, и мы гордимся достигнутыми результатами: за время владения банком его активы выросли почти в 4 раза, количество розничных клиентов — на 86%, рост сети отделений составил 20%. В 2019 году банк заработал в 3,2 раза больше операционного дохода и чистой прибыли, чем в 2012 году. DenizBank также достиг серьезных успехов во внедрении инновационных технологий в банковской сфере, неоднократно признавался самым инновационным банком мира, занял ведущие позиции в финансировании агропромышленного сектора, туристического бизнеса, в обслуживании клиентов пенсионного возраста и других направлениях. Я уверен, что коллеги из Emirates NBD сохранят вектор на развитие DenizBank.
Когда мы заходили в Турцию, ситуация была очень благоприятная, однако потом вмешалась геополитика, и мы, по сути, оказались ее заложниками.
Расскажи подробнее про Сбербанк на Украине. Какая там ситуация? Ведете ли вы переговоры по продаже этого актива на текущий момент?
Ситуация очень и очень непростая, санкции серьезно ограничивают наши возможности поддержки как акционера. Однако там сильная команда, банк прибыльный и работает стабильно. Сегодня мы совершенно ликвидны — это значит, что в случае необходимости мы полностью рассчитаемся с клиентами. А на Украине у нас более 120 тысяч активных (с операциями не реже чем раз месяц) клиентов и 100 отделений. Банк технологически адекватен современным требованиям, поддерживаются все условия для возможности роста клиентской базы.
Известно, что 3 раза подавались заявки на покупку нашего дочернего банка, и 3 раза Нацбанк Украины отклонял эти заявки. То есть у нас был покупатель, но возможность оформить продажу нам не предоставили, без объяснения того, какие именно требования не были соблюдены по действующему законодательству страны. Тем не менее банк работает, и мы обсуждаем планы развития. Параллельно мы продолжаем прорабатывать возможности по продаже, открыты к переговорам и надеемся найти взаимовыгодное решение для всех: наших клиентов, НБУ и банковского сектора Украины и, разумеется, для нас как для акционера.
Как вы выстраиваете отношения с регуляторами в других странах? Чувствуете ли вы, что «фактор России» осложняет это взаимодействие? Или нет?
У нас конструктивные отношения с регуляторами во всех странах нашего присутствия. Я исхожу из того, что иначе и быть не может. Мы всегда с вниманием относимся к инициативам национальных банков. Наши советы директоров сформированы с участием авторитетных представителей отрасли в странах, и качество нашей работы высоко оценивается регуляторами. Доказательство этому — снижение требований к капиталу на 0,5% с 1 января 2020 года, например.
Считаю, что нет смысла выделять какой-то «фактор России». Мы не занимаемся политикой, мы делаем бизнес и исходим из той ситуации, которая складывается на текущий момент в странах нашего присутствия.
В Европе, к примеру, действуют существенные ограничения на обмен персональными данными, а это оказывает серьезное влияние на развитие бизнеса. Думаю, если бы существовали межправительственные соглашения, позволяющие такой обмен данными, работать было бы значительно проще.
Мы не занимаемся политикой, мы делаем бизнес и исходим из той ситуации, которая складывается на текущий момент в странах нашего присутствия.
Какие планы по расширению географии, есть ли планы по покупке новых активов? Планируете ли вы развивать направление исламского банкинга в рамках Sberbank International?
Мы все видим, что сегодня происходит в мире. Не исключаю, что после того, как пандемия закончится, мы с вами будем жить в относительно новых реалиях. Сейчас сложно строить планы и давать оценки, всё будет зависеть от того, какие меры та или иная страна будет предпринимать для снижения темпов распространения эпидемии.
В любом случае сейчас наша основная задача — обеспечить бесперебойность работы нашего бизнеса. Мы следим за развитием ситуации в круглосуточном режиме.
Отвечая на вопрос — в данный момент мы сосредоточены на развитии текущих рынков присутствия и при этом постоянно ищем для себя новые зоны роста. С учетом того, что весь мир сегодня активно идет «в цифру», мы не исключаем возможность выхода на новые рынки, например, в цифровом формате.
Если говорить о развитии направления Islamic Banking, то, на наш взгляд, оно может быть перспективным, однако в настоящий момент мы не планируем его активное развитие в странах нашего присутствия.
Тимур Козинцев
Руководитель международного блока Sberbank International
Окончил МГУ им. М. В. Ломоносова по специальности «экономическая теория». Кандидат экономических наук. В 2014—2015 гг. учился в London Business School.
С 1996 по 2000 гг. работал в Bayerische Hypo Vereinsbank заместителем главного представителя. В 2000—2007 гг. руководил отделом корпоративных клиентов в «ЮниКредит Банк», в 2007—2008 гг. был директором департамента рынков долгового капитала в компании «Юникредит Атон».
В мае 2008 г. перешел в инвестиционно-банковский департамент ИФД «Капиталъ», возглавлял управление клиентских отношений.
В 2013 г. стал управляющим директором Сбербанка, курирующим международный бизнес банка в Турции. Обеспечивал интеграцию турецкого DenizBank в группу Сбербанка, с 2015 г. был членом совета директоров и руководил службой управления рисками DenizBank. Сопровождал сделку по продаже DenizBank в должности CRO и члена правления.
C 2020 г. назначен руководителем международного блока Sberbank International.
