Индустрии | Интервью
14 мин.
«Мы не исключаем возможность выхода на новые рынки уже в цифровом формате»

Международный блок Сбербанка | Sberbank International

19.06.2020 Финансы

Тимур Козинцев

Руководитель международного блока Sberbank International

Тимур Козинцев

После 2014 года говорить о международных активах российского бизнеса практически перестали  санкции поставили крест на деятельности многих отечественных игроков за рубежом. Сбербанк, хоть и сократил свои активы за последние годы, все еще работает в 12 странах Европы и СНГ. Как российскому гиганту удается конкурировать на чужих рынках, какова стратегия развития в странах присутствия, почему продали турецкий DenizBank и как Сбербанк работает на Украине? Обо всем этом в интервью Вугару Алиеву, партнеру, рассказал Тимур Козинцев, новый глава блока Sberbank International.

Тимур, с 2009 года активы Сбербанка за рубежом сократились более чем в 3 раза. Расскажи, с чем это связано? Какая доля бизнеса ушла по объективным причинам, что обусловлено геополитикой?

Международный бизнес — это индикатор реальных экономических отношений между странами, он отражает логику происходящих в мире тенденций. В 2012 году Sberbank International проводил активную экспансию на внешние рынки  мы пришли в Турцию и Европу, и, если сравнивать с 2009 годом, в тот момент активы дочерних банков существенно выросли.

Потом против России ввели санкции, а это автоматически повлекло за собой, в том числе, и операционные последствия: мы столкнулись с невозможностью привлекать фондирование свыше 30 дней в валюте, с ограничениями по проведению платежей в долларах и евро, запретом на выплату дивидендов в некоторых странах (Турция и Украина). Кроме того, стало ужесточаться локальное регулирование.

Мы были вынуждены адаптироваться и работать в изменившихся геополитических и экономических условиях, и на сегодняшний день наши активы за рубежом действительно сократились на 2/3: с $68 млрд до $23 млрд. В первую очередь на эти цифры, конечно, повлияла крупнейшая сделка по продаже DenizBank, которая, как ты знаешь, была закрыта в прошлом году.

Наши активы за рубежом сократились на 2/3: с $68 млрд до $23 млрд.

Ты новый руководитель международного блока Сбербанка. Какая у Группы сегодня стратегия и видение дальнейшей трансформации этого бизнеса? Какие задачи перед тобой поставило руководство? Это таргет по выручке, по доле рынка?

Бизнес Sberbank International сегодня представлен в 12 странах Европы и СНГ. Мы работаем в Австрии с филиалом в Германии, Чехии, Венгрии, Сербии, Словении, Хорватии, Боснии и Герцеговине и Баня-Луке. В СНГ  это Казахстан, Беларусь и Украина.

Наша стратегия, прежде всего, строится на локальной специфике и оценке сильных сторон рынков присутствия. Мы сознательно отказались от цели, выраженной в росте объемов и местах в рэнкингах. Нам гораздо важнее долгосрочная финансовая устойчивость: показатель cost-to-income, 100%-ное покрытие всех расходов непроцентными доходами. Мы внимательно следим за темпами роста ежедневно активных клиентов (так называемый «банк первого выбора») и долей рынка в стратегических сегментах за счет продуктов-локомотивов. Стоит задача использовать лучшие практики Сбербанка по продаже нефинансовых продуктов и улучшать качество сервиса в целом. В планах развитие широкого круга партнерств как с локальными игроками, так и с компаниями всей экосистемы Сбербанка.

Мы сознательно отказались от цели, выраженной в росте объемов и местах в рэнкингах. Нам гораздо важнее долгосрочная финансовая устойчивость.

Я недавно совершил с командой облет по странам нашего присутствия, и мы определили для себя основные индустрии, которые, на наш взгляд, представляют наиболее высокий потенциал. С учетом опыта российского Сбербанка мы планируем развивать в первую очередь продукты, наиболее часто востребованные клиентами, буквально каждый день. Это доставка еды, мобильность (транспорт), логистика, развлечения и покупки. В данный момент мы находимся в стадии разработки стратегии по каждому из этих направлений, где-то уже готовы первые приложения.

Кроме того, мы по-прежнему видим потенциал роста внешнеторговых оборотов наших стран, поэтому эта тема постоянно в фокусе нашего внимания. Ищем новые форматы синергии банков нашей группы, в том числе за счет использования элементов платформы Сбербанка. Например, в Казахстане мы внедрили сервис «Выписки и справки» в мобильном приложении на единой платформе Группы с локальной адаптацией. Еще пример: на местный рынок вышла дочерняя компания Сбербанка BI.Zone  они успешно занимаются предотвращением мошеннических операций со средствами наших клиентов.

Какие у вас позиции сейчас в странах присутствия?

На рынках СНГ — в Казахстане и Беларуси — мы имеем устойчивые рыночные позиции крупнейших банков с долей рынка по активам 8% в Казахстане и 6% в Беларуси. Здесь наша задача  стать лидерами по современным и эффективным сервисам для клиентов, прежде всего, за счет роста бизнеса в цифровых каналах.

Сбербанк Казахстан вообще является самым эффективным среди универсальных банков этой страны с показателями ROE=33%, CIR=30%. Мы занимаем второе место на рынке по объему кредитов с долей 10%. У нас одно из лучших приложений на местном рынке, очень хорошие темпы роста клиентской базы  40% за 2 года, а это значит, что клиенты проявляют большой интерес к нашим сервисам.

Среди банков второго уровня (к первому уровню относится Нацбанк Казахстана) мы третьи по активам, при этом качество наших активов является лучшим на рынке (NPL 90+ =5,2%). Но мы по-прежнему видим потенциал для роста в этой стране, например, за счет построения и развития экосистемы. Это может быть и использование текущих продуктов Группы, и заключение новых локальных партнерств.

Сбербанк Казахстан является самым эффективным среди универсальных банков этой страны с показателями ROE=33%, CIR=30%.

На европейском рынке мы представлены в формате средних универсальных банков, занимающих от 1 до 7% рынка. Изначально мы инвестировали в этот рынок с учетом масштабных планов развития, но, как я уже говорил, они были скорректированы после введения санкций. Среда здесь характеризуется высоким уровнем конкуренции и значительными требованиями регулятора. Кроме того, нас признали системно значимым банком, а это повлекло за собой наличие дополнительных требований, в том числе в части отчетности перед ЕЦБ. Вдобавок существенно выросли требования к капиталу. Тем не менее наши европейские банки остаются стабильно прибыльными и конкурентными, особенно в нише потребительского кредитования.

Нас часто спрашивают, не рассматриваем ли мы возможность выхода с относительно небольших рынков нашего присутствия в Европе. Здесь позиция такая: мы видим потенциал роста наших банков, особенно на Балканах, в том числе за счет развития сотрудничества с компаниями, входящими в группу Fortenova (бывший Agrokor). Но, как любой инвестор, мы готовы рассматривать интересные предложения.

Сейчас мы сконцентрированы на росте операционной эффективности, в первую очередь за счет концентрации на наших целевых сегментах  это розница и малый бизнес, которые дают более высокую маржинальность. Плюс мы внимательно следим за расходами и снижением cost/income.

С точки зрения перспектив мы высоко оцениваем потенциал формата digital banking и уже видим результаты работы пилотного проекта в Германии. Речь про end-to-end online облуживание физлиц. На текущий момент клиентам доступны депозиты, сберегательные счета и потребительские кредиты. Хочу отметить, что у нас одни из лучших на рынке показатели client journey и time to yes: клиенты в среднем тратят около 13 минут на заведение заявки с подачей документов и максимум 8 минут на получение одобрения, при этом доля NPL у нас менее 0,3% — все это позволяет нам успешно конкурировать на этом поле. В будущем году у нас в планах расширить спектр банковских услуг. К тому же в конце марта мы запустили в Германии онлайн-продажи страхования по кредитам. Уже сегодня каждый четвертый клиент покупает такую страховку  это показывает, что мы абсолютно угадали потребности рынка.

У нас одни из лучших на рынке показатели client journey и time to yes: клиенты в среднем тратят около 13 минут на заведение заявки с подачей документов и максимум 8 минут на получение одобрения.

Какая доля бизнеса сегодня приходится на страны СНГ, какая на европейские страны? Какая доля выручки сейчас формируется иностранными дочками? Какая амбиция по этому показателю?

В настоящий момент активы иностранных дочек Sberbank International составляют примерно 5% в активах Группы Сбербанк. На долю Сбербанк Европа приходится около 65% от данного объема, при этом ни для кого не секрет, что европейский рынок высококонкурентный, низкомаржинальный  и, соответственно, доля в доходах значительно ниже. Здесь мы видим перспективу в наращивании доли непроцентных доходов и комиссий, особенно в части трансграничных операций. Плюс мы исходим из того, что за счет цифровой трансформации в Европе мы сможем конкурировать в регионе на высоком уровне.

В Казахстане у нас самый прибыльный банк в Группе, это один из самых перспективных рынков по емкости и темпам роста для нас.

Вернемся к сделке по продаже турецкой дочки группе Emirates NBD. Ты много лет работал в Турции. Что не получилось с DenizBank? Что удалось сделать?

Турция — одна из самых перспективных экономик в мире. Это несырьевой рынок, и экономику в основном движет развитое малое предпринимательство. Когда мы заходили в эту страну, ситуация была очень благоприятная, однако потом вмешалась геополитика, и мы, по сути, оказались ее заложниками: ухудшение экономического положения в стране, обесценивание национальной валюты. Банку стало сложнее привлекать фондирование на международных рынках  все это снизило для нас привлекательность турецкого региона. Плюс никто не хотел работать с турецкими банками. В результате было принято непростое решение о продаже. На мой взгляд, DenizBank был и остается хорошим активом, это один из топовых банков страны по эффективности.

С уверенностью могу сказать, что наши ожидания от приобретения DenizBank в 2012 году оправдались на 100%. Мы ставили перед собой цели выйти на контрцикличный рынок, диверсифицировать бизнес, нарастить клиентскую базу. Нам удалось это сделать, и мы гордимся достигнутыми результатами: за время владения банком его активы выросли почти в 4 раза, количество розничных клиентов  на 86%, рост сети отделений составил 20%. В 2019 году банк заработал в 3,2 раза больше операционного дохода и чистой прибыли, чем в 2012 году. DenizBank также достиг серьезных успехов во внедрении инновационных технологий в банковской сфере, неоднократно признавался самым инновационным банком мира, занял ведущие позиции в финансировании агропромышленного сектора, туристического бизнеса, в обслуживании клиентов пенсионного возраста и других направлениях. Я уверен, что коллеги из Emirates NBD сохранят вектор на развитие DenizBank.

Когда мы заходили в Турцию, ситуация была очень благоприятная, однако потом вмешалась геополитика, и мы, по сути, оказались ее заложниками.

Расскажи подробнее про Сбербанк на Украине. Какая там ситуация? Ведете ли вы переговоры по продаже этого актива на текущий момент?

Ситуация очень и очень непростая, санкции серьезно ограничивают наши возможности поддержки как акционера. Однако там сильная команда, банк прибыльный и работает стабильно. Сегодня мы совершенно ликвидны  это значит, что в случае необходимости мы полностью рассчитаемся с клиентами. А на Украине у нас более 120 тысяч активных (с операциями не реже чем раз месяц) клиентов и 100 отделений. Банк технологически адекватен современным требованиям, поддерживаются все условия для возможности роста клиентской базы.

Известно, что 3 раза подавались заявки на покупку нашего дочернего банка, и 3 раза Нацбанк Украины отклонял эти заявки. То есть у нас был покупатель, но возможность оформить продажу нам не предоставили, без объяснения того, какие именно требования не были соблюдены по действующему законодательству страны. Тем не менее банк работает, и мы обсуждаем планы развития. Параллельно мы продолжаем прорабатывать возможности по продаже, открыты к переговорам и надеемся найти взаимовыгодное решение для всех: наших клиентов, НБУ и банковского сектора Украины и, разумеется, для нас как для акционера.

Как вы выстраиваете отношения с регуляторами в других странах? Чувствуете ли вы, что «фактор России» осложняет это взаимодействие? Или нет?

У нас конструктивные отношения с регуляторами во всех странах нашего присутствия. Я исхожу из того, что иначе и быть не может. Мы всегда с вниманием относимся к инициативам национальных банков. Наши советы директоров сформированы с участием авторитетных представителей отрасли в странах, и качество нашей работы высоко оценивается регуляторами. Доказательство этому  снижение требований к капиталу на 0,5% с 1 января 2020 года, например.

Считаю, что нет смысла выделять какой-то «фактор России». Мы не занимаемся политикой, мы делаем бизнес и исходим из той ситуации, которая складывается на текущий момент в странах нашего присутствия.

В Европе, к примеру, действуют существенные ограничения на обмен персональными данными, а это оказывает серьезное влияние на развитие бизнеса. Думаю, если бы существовали межправительственные соглашения, позволяющие такой обмен данными, работать было бы значительно проще.

Мы не занимаемся политикой, мы делаем бизнес и исходим из той ситуации, которая складывается на текущий момент в странах нашего присутствия.

Какие планы по расширению географии, есть ли планы по покупке новых активов? Планируете ли вы развивать направление исламского банкинга в рамках Sberbank International?

Мы все видим, что сегодня происходит в мире. Не исключаю, что после того, как пандемия закончится, мы с вами будем жить в относительно новых реалиях. Сейчас сложно строить планы и давать оценки, всё будет зависеть от того, какие меры та или иная страна будет предпринимать для снижения темпов распространения эпидемии.

В любом случае сейчас наша основная задача  обеспечить бесперебойность работы нашего бизнеса. Мы следим за развитием ситуации в круглосуточном режиме.

Отвечая на вопрос  в данный момент мы сосредоточены на развитии текущих рынков присутствия и при этом постоянно ищем для себя новые зоны роста. С учетом того, что весь мир сегодня активно идет «в цифру», мы не исключаем возможность выхода на новые рынки, например, в цифровом формате.

Если говорить о развитии направления Islamic Banking, то, на наш взгляд, оно может быть перспективным, однако в настоящий момент мы не планируем его активное развитие в странах нашего присутствия.

Тимур Козинцев

Руководитель международного блока Sberbank International

Окончил МГУ им. М. В. Ломоносова по специальности «экономическая теория». Кандидат экономических наук. В 2014—2015 гг. учился в London Business School.

С 1996 по 2000 гг. работал в Bayerische Hypo Vereinsbank заместителем главного представителя. В 2000—2007 гг. руководил отделом корпоративных клиентов в «ЮниКредит Банк», в 2007—2008 гг. был директором департамента рынков долгового капитала в компании «Юникредит Атон».

В мае 2008 г. перешел в инвестиционно-банковский департамент ИФД «Капиталъ», возглавлял управление клиентских отношений. 

В 2013 г. стал управляющим директором Сбербанка, курирующим международный бизнес банка в Турции. Обеспечивал интеграцию турецкого DenizBank в группу Сбербанка, с 2015 г. был членом совета директоров и руководил службой управления рисками DenizBank. Сопровождал сделку по продаже DenizBank в должности CRO и члена правления.

C 2020 г. назначен руководителем международного блока Sberbank International.







Подписаться на рассылку
Зарегистрируйтесь, если хотите получать наши материалы
Вам может быть интересно
«Чтобы найти сегодня экскаватор или бульдозер, надо очень серьезно постараться»
Максим Калинкин о влиянии санкций на российский лизинг и перспективах его развития
Финансы
15 мин.
«Имиджевая составляющая потеряет значение, инвестировать в ESG продолжат те, кому это действительно нужно»
Игорь Коротецкий об актуальности вопросов устойчивого развития для российского бизнеса в условиях санкций
«В мире нет опыта решения кризисных моментов такой сложности»
Михаил Орлов о мерах налоговой поддержки бизнеса в условиях внешних ограничений и перспективах разработки нового Налогового кодекса