Алексей Говзич, заместитель генерального директора по стратегическому развитию ГК «Газпром бурение» и ГК «РусГазбурение», рассказал партнеру Kept, руководителю практики по работе с компаниями нефтегазового сектора, Максиму Малкову о том, с какими вызовами сталкивается рынок нефтесервисных услуг после ухода компаний «Большой четверки» из России, как в текущих экономических условиях бороться с издержками, а также об успехах компании за рубежом и в сфере импортозамещения технологий.
Группа компании «Газпром бурение» является одним из ведущих игроков на российском рынке нефтесервисных услуг. Вы реализуете контракты по строительству скважин на условиях раздельного сервиса и генерального подряда, осуществляете управление проектами и оказываете полный комплекс нефтесервисных услуг по всему циклу строительства скважин. Казалось бы, все ключевые позиции у вашей компании уже имеются, несмотря на непростую внешнюю бизнес-среду. Есть ли куда развиваться, есть ли пространство для экспансии? Или лучшая стратегия для нефтесервиса сейчас — консервативная?
Наша главная стратегическая цель — стать компанией номер один полного цикла в Российской Федерации, одним окном для всех запросов и нужд наших заказчиков. Эта стратегия была сформирована и защищена у председателя правления два года назад.
Однако в условиях сегодняшнего рынка мы припарковали эту цель и занялись более насущными проблемами. Мы делаем ставку на повышение внутренней эффективности, снижение себестоимости наших услуг и борьбу с издержками, давление на которые значительно выросло из-за роста инфляции и высокого уровня ключевой ставки. Мы разработали и реализуем обширную программу по этому направлению.
Однако в условиях сегодняшнего рынка мы припарковали эту цель и занялись более насущными проблемами. Мы делаем ставку на повышение внутренней эффективности, снижение себестоимости наших услуг и борьбу с издержками, давление на которые значительно выросло из-за роста инфляции и высокого уровня ключевой ставки. Мы разработали и реализуем обширную программу по этому направлению.
Любая стратегия имеет, так скажем, свои пределы прочности. Непредсказуемость рынка требует адаптивности. Сейчас отраслевые эксперты пришли к консенсусу, что рынок нефтесервисных услуг в России растет темпами не менее 3% в год, и этот тренд до 2030 г. сохранится. Вы согласны с такой оценкой рынка? И заложены ли в вашу стратегию какие-либо негативные сценарии?
Моя оценка темпов роста рынка более консервативна. По прогнозам Минэнерго, это 1,5−2% в год максимум. Именно исходя из этих цифр мы планируем свою деятельность и инвестиции.
Безусловно, статичная стратегия сегодня не актуальна. Если раньше «черные лебеди» прилетали к нам раз в 5−10 лет, то сегодня они прилетают стаями. И не реагировать на них — это просто самоубийство.
Мы отошли от планирования на годы вперед, высеченного в камне, а адаптивность и гибкость — сегодня наше кредо.
В чем это выражается? Я уже говорил о работе с издержками. Мы посмотрели на все аспекты бизнеса: на нашу культуру, кадры, эффективность, клиентоориентированность и т. д. — и выработали 11 стратегических инициатив, за каждой из которых закреплен ответственный куратор из топ-менеджмента компании. Ежеквартально мы мониторим прогресс выполнения этих инициатив и принимаем решение об их пересмотре, дополнительном финансировании или предоставлении организационной помощи.
Такая борьба с издержками в условиях высокой ключевой ставки как раз дает возможность находить незаемные средства для инвестиций в развитие. Нужно сэкономить реальные живые деньги, чтобы их можно было вложить в развитие технологий, в покупку оборудования и так далее.
В чем это выражается? Я уже говорил о работе с издержками. Мы посмотрели на все аспекты бизнеса: на нашу культуру, кадры, эффективность, клиентоориентированность и т. д. — и выработали 11 стратегических инициатив, за каждой из которых закреплен ответственный куратор из топ-менеджмента компании. Ежеквартально мы мониторим прогресс выполнения этих инициатив и принимаем решение об их пересмотре, дополнительном финансировании или предоставлении организационной помощи.
Такая борьба с издержками в условиях высокой ключевой ставки как раз дает возможность находить незаемные средства для инвестиций в развитие. Нужно сэкономить реальные живые деньги, чтобы их можно было вложить в развитие технологий, в покупку оборудования и так далее.
Мы все надеемся, что рост, каким бы он ни был — 1,5% или 3%, будет не экстенсивным, а интенсивным. Такой рост осуществляется за счет инноваций, вовлечения в разработку ТРИЗ, выхода в новые регионы разработки. Как вы оцениваете потенциал вашей компании — есть ли ответы на эти вызовы? Включено ли технологическое лидерство в вашу стратегию?
Развитие любой технологичной компании, тем более сервисной, невозможно без вклада в новые технологии, мы просто обязаны этим заниматься.
Конечно, уход «Большой четверки» нефтесервисных компаний доставил много неприятностей, но одновременно с этим открылось и окно возможностей. Их отличительной чертой и конкурентным преимуществом было собственное производство технологий, которые они сами же и придумали.
К сожалению, до недавнего времени не было российских компаний полного цикла, которые бы занимались и инжинирингом, и производством, и внедрением, и оказанием сервиса. Когда мы защищали стратегию нашей группы компаний, мы как раз ориентировались на такую модель. Однако при ключевой ставке больше 20% сложно инвестировать и строить что-то новое.
Поэтому сегодня мы ищем другие варианты — идем через партнерство как с российскими, так и с зарубежными компаниями. Например, у белорусов сильная конструкторская и инженерная база, замечательные компании есть и в России. Не хочу рекламировать кого-то конкретного, но есть 3−5 компаний, с которыми мы ведем очень активный диалог сегодня.
Конечно, уход «Большой четверки» нефтесервисных компаний доставил много неприятностей, но одновременно с этим открылось и окно возможностей. Их отличительной чертой и конкурентным преимуществом было собственное производство технологий, которые они сами же и придумали.
К сожалению, до недавнего времени не было российских компаний полного цикла, которые бы занимались и инжинирингом, и производством, и внедрением, и оказанием сервиса. Когда мы защищали стратегию нашей группы компаний, мы как раз ориентировались на такую модель. Однако при ключевой ставке больше 20% сложно инвестировать и строить что-то новое.
Поэтому сегодня мы ищем другие варианты — идем через партнерство как с российскими, так и с зарубежными компаниями. Например, у белорусов сильная конструкторская и инженерная база, замечательные компании есть и в России. Не хочу рекламировать кого-то конкретного, но есть 3−5 компаний, с которыми мы ведем очень активный диалог сегодня.
Не могу не упомянуть и наших китайских партнеров. Это очень амбициозные, агрессивные ребята, которые вкладываются смело и развиваются быстро. К тому времени, как у нас появился запрос на замещение высокотехнологичного оборудования «Большой четверки», на 50% ответ у них уже был готов.
А как вы оцениваете перспективы полного импортозамещения технологий именно внутри России? Это реализуемо?
По моему мнению, нам сегодня не хватает коллаборации, чтобы ускорить этот процесс. У нашей компании есть совместная дорожная карта, подписанная с ПАО «Газпром», ПАО «Газпром нефть», Минэнерго и Минпромторгом. Она создана как раз для того, чтобы мы не бежали за одним и тем же. Однако, когда я общаюсь с коллегами по рынку, я вижу, что все работают над одним и тем же, соревнуются друг с другом, вкладывают огромные деньги в схожие разработки.
Если бы мы нашли способ объединить усилия, это было бы дешевле, быстрее и эффективнее. Мы могли бы быть уже чуть-чуть впереди по сравнению с тем, где мы находимся сегодня.
Если бы мы нашли способ объединить усилия, это было бы дешевле, быстрее и эффективнее. Мы могли бы быть уже чуть-чуть впереди по сравнению с тем, где мы находимся сегодня.
Если говорить о конкретных направлениях — какие технологии вы развиваете сегодня в рамках вашей дорожной карты?
Конечно, мы вкладываемся и в роторноуправляемые установки, в MWD, LWD, но смотрим и на новые материалы — химию, тампонажные материалы, промывочные жидкости и т. д. Например, раньше мы покупали ксантановую камедь только за границей, это даже не подвергалось какому-то сомнению. В прошлом году наша компания первой в России провела опытно-промышленные испытания ксантановой камеди, произведенной в России. Это были успешные испытания, и теперь этим могут пользоваться и другие компании.
Хотелось бы затронуть аспект не только «железа», но и «софта». Мы знаем по опыту, что для российских ВИНК процессы цифровизации, оптимизации процессных моделей и ИТ-инфраструктуры являются жизненно необходимыми, приносят реальный экономический эффект. Например, сейчас многие крупные нефтегазодобывающие компании России активно занимаются внедрением ERP, создают корпоративные хранилища данных, прорабатывают импортозамещение. Справедливо ли это для нефтесервисной отрасли? Как ваша компания подходит к цифровизации, какие тактические и стратегические цели есть на этом направлении?
Как и любая компания нашего масштаба, мы не можем себе позволить не обращать внимания на цифровую повестку, на оптимизационные инструменты. Конечно, мы используем и предиктивную аналитику во время бурения, и видеоаналитику, которая определяет, носит ли человек средства индивидуальной защиты на производстве, внутрикорпоративные процессы у нас также автоматизированы.
То есть мы пользуемся теми благами, которые доступны всем остальным. Но подход к цифровизации у нас очень прикладной, мы живем по средствам. Мы не разрабатываем дорогостоящие решения в области цифровизации, которые потом будем маркетировать или продавать на рынке, а идем от потребностей бизнеса.
Какие-то решения мы разрабатываем сами, где-то адаптируем то, что уже сделал заказчик сам или совместно с нами, где-то смотрим решения, которые доступны на рынке по адекватной цене.
Помимо цифровизации последние два с половиной года мы внедряем инструменты эффективного и безопасного производства — технологии 5С, 6С. У нас налажена постоянная обратная связь через цифровые приложения. Сотрудникам очень легко сказать, что им нравится, что не нравится. И каждый бур, слесарь, мастер и человек на любой другой должности может дать эту обратную связь, которая автоматически залетает на платформу, где производится аналитика. Поднимается флажок для соответствующего руководителя, и он видит, что сегодня и в каком регионе хромает или что нужно поправить. Это замечательный канал связи без звонков, электронных писем, с возможностью анонимного обращения, благодаря которому проблемы не замалчиваются.
То есть мы пользуемся теми благами, которые доступны всем остальным. Но подход к цифровизации у нас очень прикладной, мы живем по средствам. Мы не разрабатываем дорогостоящие решения в области цифровизации, которые потом будем маркетировать или продавать на рынке, а идем от потребностей бизнеса.
Какие-то решения мы разрабатываем сами, где-то адаптируем то, что уже сделал заказчик сам или совместно с нами, где-то смотрим решения, которые доступны на рынке по адекватной цене.
Помимо цифровизации последние два с половиной года мы внедряем инструменты эффективного и безопасного производства — технологии 5С, 6С. У нас налажена постоянная обратная связь через цифровые приложения. Сотрудникам очень легко сказать, что им нравится, что не нравится. И каждый бур, слесарь, мастер и человек на любой другой должности может дать эту обратную связь, которая автоматически залетает на платформу, где производится аналитика. Поднимается флажок для соответствующего руководителя, и он видит, что сегодня и в каком регионе хромает или что нужно поправить. Это замечательный канал связи без звонков, электронных писем, с возможностью анонимного обращения, благодаря которому проблемы не замалчиваются.
Читайте также
Мой следующий вопрос касается структуры рынка. Мы все помним, как исторически у нас формировался рынок нефтесервисных услуг, когда первоначально нефтесервисные компании были в структуре ВИНК, потом пошел тренд на вывод этих компаний и, по сути, формирование рынка. Дальше мы увидели обратную тенденцию — нефтегазодобывающие вертикальные холдинги начали вновь интегрировать активы. Как, на ваш взгляд, будет развиваться рынок дальше?
В каждый определенный момент времени и сервисные компании, и нефтегазодобывающие адаптировались к происходящему. Будущее предсказывать — дело неблагодарное, но, скорее всего, мы в итоге увидим на рынке баланс. Какие-то нефтесервисные компании останутся обеспечивать конкурентную среду и будут работать на открытом рынке. Отдельные нефтегазодобывающие компании примут решение, продиктованное географическим положением их месторождений, все-таки иметь какой-то сервис внутри.
Наш основной заказчик — это компании группы «Газпром», поэтому мы ориентируемся на их потребности. Но вместе с тем, если два года назад наш портфель заказов был представлен на 90%+ группой «Газпром», то сегодня 40% — это внешний рынок. Мы понимаем, что диверсификация неизбежна, она нам нужна как для развития внутренних компетенций и поддержания конкурентоспособности, так и просто, чтобы расти как компания. Это касается и услуг эксплуатационного и разведочного бурения, и сопутствующих сервисов. Мы смотрим на Россию в целом, и я могу сегодня ответственно заявить, что группа компаний «Газпром бурение» является рыночной компанией.
Наш основной заказчик — это компании группы «Газпром», поэтому мы ориентируемся на их потребности. Но вместе с тем, если два года назад наш портфель заказов был представлен на 90%+ группой «Газпром», то сегодня 40% — это внешний рынок. Мы понимаем, что диверсификация неизбежна, она нам нужна как для развития внутренних компетенций и поддержания конкурентоспособности, так и просто, чтобы расти как компания. Это касается и услуг эксплуатационного и разведочного бурения, и сопутствующих сервисов. Мы смотрим на Россию в целом, и я могу сегодня ответственно заявить, что группа компаний «Газпром бурение» является рыночной компанией.
Исторически основным рынком для вашей компании был российский. Включает ли ваша стратегия развитие на зарубежных рынках? Какие регионы вам кажутся наиболее привлекательными? Насколько, по вашей оценке, наработанные на российском рынке компетенции могут быть востребованы за рубежом?
Зарубежные рынки всегда были очень привлекательными. В последние годы этот бизнес, конечно, очень сузился. Но остались дружественные нам страны, на которые мы смотрим и изучаем их рынок. В первую очередь это страны Ближнего Востока: Иран, Ливия, Бахрейн, Кувейт, Саудовская Аравия, Эмираты, а также Африка и Южная Америка. Там много запасов, но и много операторов, конкуренция очень высокая. Тем не менее, в стратегии, которую мы защитили два года назад у председателя правления, была целая глава о развитии международного бизнеса.
Российский рынок сужается, и инвестиционные планы наших уважаемых заказчиков тоже подлежат секвестированию. Нам нужно где-то эти выпадающие доходы добирать, поэтому выход на альтернативные рынки становится жизненной необходимостью, а не просто какой-то пиар-кампанией.
Мы попробовали свои силы на квалификацию в Кувейте, и у нас получилось. В прошлом году мы стали первой российской сервисной компанией, которая была квалифицирована на проведение работ в Кувейте. Сегодня мы участвуем в тендерах, идет плановая, системная работа. Мы этим результатом очень гордимся. Это говорит о том, что наш опыт, состояние нашего парка, компетенции наших людей отвечают не только внутренним, но и международным стандартам по уровню сервиса и знаний.
Однако я бы слукавил, если бы сказал, что мы двигаемся в этом направлении широким амбициозном фронтом. Любая экспансия требует вложений, а при сегодняшней стоимости денег в России такое поле инвестиций отсутствует. Поэтому мы ждем лучших времен.
Второй наш вектор развития за рубежом — это следование за заказчиком. Там, куда идет ПАО «Газпром» и где ему могут понадобиться наши сервисы, мы, конечно же, в распоряжении нашего заказчика моментально.
Однако я бы слукавил, если бы сказал, что мы двигаемся в этом направлении широким амбициозном фронтом. Любая экспансия требует вложений, а при сегодняшней стоимости денег в России такое поле инвестиций отсутствует. Поэтому мы ждем лучших времен.
Второй наш вектор развития за рубежом — это следование за заказчиком. Там, куда идет ПАО «Газпром» и где ему могут понадобиться наши сервисы, мы, конечно же, в распоряжении нашего заказчика моментально.
Любую стратегию невозможно реализовать без людей. Есть ли у вас сложности с тем, чтобы найти подходящие кадры? Какова ваша политика в области мотивации и развития персонала именно в части реализации стратегии?
Мы делаем огромную ставку на людей и начали системно заниматься развитием персонала 2,5−3 года назад. Я бы сказал, что в целом кадрового голода у нас нет. Люди работают в нашей компании с удовольствием, приходят к нам и задерживаются с удовольствием. Мы являемся привлекательным работодателем, у нас хороший соцпакет, у нас не самые высокие зарплаты, но они рыночные, и отчасти мы компенсируем этот уровень вознаграждения заботой о людях.
Мы запустили внутренние образовательные проекты, такие как «Проектная академия», «Школа буровых мастеров», «Школа супервайзеров», которые способствуют профессиональному росту сотрудников и развитию их компетенций. Это не какие-то онлайн-курсы, а настоящий корпоративный университет, в который люди записываются, ждут своей очереди.
У нас вахтовый метод работы, люди работают в удаленных точках нашей страны, не в самых лучших климатических условиях, поэтому очень много внимания и ресурсов мы уделяем быту. Нам важно, во что одет наш сотрудник, что он ест, чем он занят в свободное время и даже на каком постельном белье он спит. Мы видим отклик людей на наши вложения в быт — кто-то приходит с благодарностью, кто-то с предложениями. Эти вложения возвращаются через снижение непроизводственного времени, текучки кадров и т.д.
Мы запустили внутренние образовательные проекты, такие как «Проектная академия», «Школа буровых мастеров», «Школа супервайзеров», которые способствуют профессиональному росту сотрудников и развитию их компетенций. Это не какие-то онлайн-курсы, а настоящий корпоративный университет, в который люди записываются, ждут своей очереди.
У нас вахтовый метод работы, люди работают в удаленных точках нашей страны, не в самых лучших климатических условиях, поэтому очень много внимания и ресурсов мы уделяем быту. Нам важно, во что одет наш сотрудник, что он ест, чем он занят в свободное время и даже на каком постельном белье он спит. Мы видим отклик людей на наши вложения в быт — кто-то приходит с благодарностью, кто-то с предложениями. Эти вложения возвращаются через снижение непроизводственного времени, текучки кадров и т.д.
Алексей Николаевич, вы закончили РГУ нефти и газа (НИУ) имени И. М. Губкина. Почему вы выбрали профессию нефтяника? И могли бы вы рекомендовать молодым людям, которые только стоят перед выбором будущего дела жизни, идти в эту отрасль?
Да, я окончил Губкинский институт в 1998 году. Я потомственный нефтяник. Мой отец — геолог, он начинал в Нижневартовске, потом мы переехали в Ноябрьск, где я вырос и окончил школу.
Вы знаете, я не могу себе представить нефтяника, который в душе не романтик. Для меня это очень мужская профессия всегда была, и я себя с ней ассоциировал, будучи в семье нефтяника. Мне нравится индустрия и люди, с которыми я работаю.
При желании нефтяная промышленность тебе дает не только профессию, но и возможность путешествовать, посмотреть мир, поработать в разных культурах, на месторождениях разной сложности. Если у тебя пытливый ум, есть жилка приключений и немного романтики, если ты не хочешь сидеть в офисе с 9 до 5, то нефтянка никогда тебе не даст заскучать, это точно. К тому же это до сих пор одна из самых высокооплачиваемых профессий.
Наша отрасль достаточно статична, при этом бюджеты всего мира строятся сегодня на нефтянке, и в следующие 50 лет, несмотря на развитие альтернативной энергетики, мы будем зависеть от полезных ископаемых.
Поэтому нефтяник — это очень понятная, интересная и высокооплачиваемая профессия. Если у тебя есть талант, ты не лентяй или не лентяйка, у тебя есть амбиции — это та отрасль, где ты можешь реализовать свои желания и мечты достаточно быстро.
Вы знаете, я не могу себе представить нефтяника, который в душе не романтик. Для меня это очень мужская профессия всегда была, и я себя с ней ассоциировал, будучи в семье нефтяника. Мне нравится индустрия и люди, с которыми я работаю.
При желании нефтяная промышленность тебе дает не только профессию, но и возможность путешествовать, посмотреть мир, поработать в разных культурах, на месторождениях разной сложности. Если у тебя пытливый ум, есть жилка приключений и немного романтики, если ты не хочешь сидеть в офисе с 9 до 5, то нефтянка никогда тебе не даст заскучать, это точно. К тому же это до сих пор одна из самых высокооплачиваемых профессий.
Наша отрасль достаточно статична, при этом бюджеты всего мира строятся сегодня на нефтянке, и в следующие 50 лет, несмотря на развитие альтернативной энергетики, мы будем зависеть от полезных ископаемых.
Поэтому нефтяник — это очень понятная, интересная и высокооплачиваемая профессия. Если у тебя есть талант, ты не лентяй или не лентяйка, у тебя есть амбиции — это та отрасль, где ты можешь реализовать свои желания и мечты достаточно быстро.
Данные и аналитика, упоминаемые в интервью, предоставлены спикерами. Мнение редакции может не совпадать с мнением спикеров.
Алексей Говзич
Заместитель генерального директора по стратегическому развитию ГК «Газпром бурение» и ГК «РусГазбурение»
В 1998 году окончил Государственную академию нефти и газа им. Губкина по специальности бурение нефтяных и газовых скважин.
Алексей имеет более 15 лет опыта работы в нефтедобывающей промышленности. В 1994 году начал свою карьеру помощником бурильщика во время первой производственной практики в буровой бригаде на Сугмутском месторождении в Западной Сибири. Работал в нефтяной индустрии Запада и России как в лидирующих сервисных, так в нефтяных компаниях с мировым именем (Schlumberger, Baker Hughes, Anadarko Canada Corp., Smith International, «Газпром нефть»). С 1998 по 2007 год работал в Канаде.
В течение насыщенной и интересной карьеры на должностях от ведущего инженера до генерального директора получил бесценный опыт как с точки зрения ведения бизнеса, так и используемых технологий. Во время работы в западных российских компаниях представилась уникальная возможность принять участие в высокозатратных и технологически сложных проектах на шельфе Атлантики, Аляске, в Западной Канаде, России. Является членом SPE, APEGGA (Ассоциация профессиональных инженеров) и CAODC.
Алексей имеет более 15 лет опыта работы в нефтедобывающей промышленности. В 1994 году начал свою карьеру помощником бурильщика во время первой производственной практики в буровой бригаде на Сугмутском месторождении в Западной Сибири. Работал в нефтяной индустрии Запада и России как в лидирующих сервисных, так в нефтяных компаниях с мировым именем (Schlumberger, Baker Hughes, Anadarko Canada Corp., Smith International, «Газпром нефть»). С 1998 по 2007 год работал в Канаде.
В течение насыщенной и интересной карьеры на должностях от ведущего инженера до генерального директора получил бесценный опыт как с точки зрения ведения бизнеса, так и используемых технологий. Во время работы в западных российских компаниях представилась уникальная возможность принять участие в высокозатратных и технологически сложных проектах на шельфе Атлантики, Аляске, в Западной Канаде, России. Является членом SPE, APEGGA (Ассоциация профессиональных инженеров) и CAODC.
