Текущий беспрецедентно многофакторный кризис стал серьезным испытанием для многих компаний. И, конечно, лидеры, будучи теми людьми, которые вынуждены ежедневно принимать очень сложные решения, испытывают колоссальное давление. Как с ним справляться, что отличает эффективных лидеров, какие CEO характерны для России, чего от них ждут собственники активов и почему так важно доверие — об этом и многом другом Лидия Петрашова, руководитель Отдела инвестиций и рынков капитала, побеседовала со Станиславом Шекшней, старшим партнером Ward Howell и профессором бизнес-школы INSEAD.
Станислав, по вашему опыту, есть ли у управленца в России возможность стать CEO, что называется, «по резюме»? Вот, например, человек, который вырос, может быть, в среднем бизнесе, достаточно зрелый, опытный и компетентный, который хочет большего масштаба задач. Есть у него шансы?
Исследования нашего института Ward Howell Talent Equity Institute показывают, что в России есть три типа CEO. Первый — это так называемый профессиональный CEO, человек, которого вы описываете. Второй — это основатель бизнеса, который работает CEO. И есть третья группа — мы их назвали group insider — это доверенный человек, который может переходить из одного актива, принадлежащего собственнику, на другой. Все эти три категории существуют, но первая не такая малочисленная, как может показаться, поэтому ответ утвердительный: да, в России человек может стать руководителем частной компании, которая ему не принадлежит, не имея до этого каких-то специальных отношений с людьми, которые этой компанией владеют.
Да, в России человек может стать руководителем частной компании, которая ему не принадлежит, не имея до этого каких-то специальных отношений с людьми, которые этой компанией владеют.
На самом деле в нашей стране, в отличие от европейских стран и Северной Америки и уж тем более от Японии, гораздо выше процент найма внешних CEO, то есть тех, что приходят с рынка. Но есть несколько «но», которые определяют российскую специфику. Первое «но» состоит в том, что для того, чтобы кого-то нанять, нужно, чтобы у тех, кто нанимает, возникло чувство человеческого комфорта с этим кандидатом. Российскому владельцу бизнеса очень важно, чтобы его не обманывали. И поэтому, когда нанимают CEO, конечно, интересуются его профессиональными особенностями, тем, что он уже сделал раньше, но в первую очередь собственника будет интересовать, насколько ему можно доверять.
Вторая особенность состоит в том, что одновременно с тем, что достаточно высокий процент CEO приходит на позицию с рынка, средний срок продолжительности работы в компании наемного профессионального CEO в России очень маленький. Наши исследования показывают, что треть этих CEO покидают компанию в течение одного года. Одна из основных причин — это как раз то, о чем мы говорим: у владельца не возникает чувства доверия к этому человеку. Особенно ярко это было видно несколько лет назад, когда успешных менеджеров из западных компаний, которые доходили там до определенных высот, приглашали работать на первую позицию в российскую частную компанию. Через 6 месяцев этого человека вдруг вызывали и говорили: «Знаешь, нам нужно с тобой расстаться». Это вызывало недоумение: «Как? Результаты улучшаются, вы мне никаких сигналов не посылали». А оказывается, что в течение 6 месяцев этот CEO вообще ничего не сделал, для того чтобы построить отношения со своим владельцем, просто потому что это не является частью его парадигмы работы — он никогда не работал в частной компании, у которой есть живой владелец, и он не думает, что с ним нужно строить специальные отношения. А у владельца другая позиция: «Как это так, человек, которому я все доверил, вообще со мной не общается. Ну, разве я могу ему доверять? Наверняка, он что-нибудь там замышляет. Давайте я с ним расстанусь».
Третий момент, который стоит отметить: после того, как CEO теряет свою позицию, второй найм очень редок. Очень редко бывает, что человек, который был CEO в одной компании, и у него там не очень все хорошо получилось, опять попал на какую-то новую позицию CEO. То есть в принципе такого рынка профессиональных CEO, как он есть в Соединенных Штатах, в России пока еще нет.
Треть CEO покидают компанию в течение одного года. Одна из основных причин — у владельца не возникает чувства доверия к этому человеку.
Доверие действительно очень важная для России категория. В западных странах оно во многом реализуется через понятие профессиональной репутации. Как вы считаете, работает ли это в нашей стране?
Мне кажется, важно понимать, почему доверие так критично в России. В нашей стране есть определенные проблемы с функционированием ключевых институтов: института частной собственности, судебной системы и т.д. Соответственно, это нужно чем-то заменить, и институты заменяются отношениями. Именно поэтому так важно доверие. Я бы даже уточнил, что речь не столько про доверие как таковое, сколько про предсказуемость и управляемость. Вот я собственник и я понимаю, как мой CEO будет себя вести: он не преподнесет мне сюрприза, не сделает то, чего я не ожидал он него. Эта предсказуемость исключительно важна. И в этом смысле репутация — конечно, часть этой истории. Есть репутация профессиональная: это про то, каких результатов человек сумел достигнуть в качестве генерального директора на предыдущих постах. А есть репутация предсказуемости, последовательности или, условно, репутация доверия. В нашей стране вторая важна в большей степени, что, однако, не отменяет необходимости формирования первой.
В нашей стране есть определенные проблемы с функционированием ключевых институтов, поэтому эти институты заменяются отношениями.
На протяжении всех тех лет, что вы занимаетесь этой темой, какую-то эволюцию предпочтений с точки зрения подбора кадров executive-уровня вы наблюдаете у собственников?
Да, мне кажется, было несколько эпох и несколько трендов. И, как всегда в нашей стране бывает — еще Ключевский об этом писал, — российская национальная культура — как маятник: от любви до ненависти мы проходим в очень короткий период времени. Здесь это хорошо проявилось.
Первый тренд, который я помню, — это поиск профессионального менеджера. Бытовал такой миф, что если у тебя есть МВА из правильной международной школы и ты вчера работал в рознице, то завтра с таким же успехом сможешь руководить металлургическим заводом. Индустриальный опыт вообще не важен, главное, что ты профессиональный управленец. Этот эксперимент оказался неудачным, потому что за короткое время разобраться в совершенно новом контексте просто невозможно. И тогда направление мысли пошло в сторону того, что просто «наши» — они ненастоящие, даже если поучились в Америке. Давайте будем нанимать иностранцев. Понимание, что если ты хочешь нанимать иностранца, то ты должен для него создавать среду, в которой он может быть успешным, что это работа всегда с двух сторон идет: и со стороны твоего CEO, и со стороны хозяина — было далеко не у всех владельцев. И ожидаемо вновь произошло определенное разочарование. Позже в связи с известными событиями начался тренд, в том числе, на кадровое импортозамещение и возврат к отечественным кандидатам. И вот это как раз был период, когда group insiders, те люди, которые с принципалом достаточно давно, которых он хорошо знает, стали продвигаться на ключевые позиции.
Предпоследний тренд, не массовый, но достаточно выпуклый — продвижение людей внутри компании, из кадрового резерва с пониманием того, что у управленцев должен быть профессиональный опыт в той отрасли, которой они занимаются. И тенденция совсем последних лет — брать с рынка тех, у которых есть связи, опыт работы с государством. Если мы сегодня посмотрим на 160 крупнейших компаний, больше 25% генеральных директоров — это те люди, которые работали раньше в государственном секторе.
Допустим, карьера уже состоялась: человек много лет работает на руководящих позициях, но наступает тот возраст, когда он понимает, что надо будет уступать. Какие у него есть перспективы? Работа в советах директоров? Как складывается судьба бывших CEO?
Вопрос очень интересный. Мы провели целое исследование, чтобы выяснить, что происходит с теми российскими CEO, которые больше не CEO. Картинка на самом деле очень печальная: довольно много людей умерло, хотя они и не очень старые. Немалая часть сидит в тюрьме или находится в бегах. Как я уже говорил ранее, очень небольшое количество людей смогли найти себе вторую работу на позиции CEO. Есть достаточно заметное число тех, кто пошел на понижение — на позиции второго или даже третьего человека в компании. Есть те, кто занят инвестиционной деятельностью. Это тоже существенная группа людей. Некоторые CEO стали предпринимателями, создали какой-то свой бизнес. Есть и те, кто нашел себя на государственной службе.
Мы провели целое исследование, чтобы выяснить, что происходит с ex-CEO. Картинка на самом деле очень печальная: довольно много людей умерло, хотя они и не очень старые. Немалая часть сидит в тюрьме или находится в бегах.
Людей, которые стали профессиональными директорами, очень мало. И это связано с тем, что у нас, к сожалению, рынок профессиональных директоров еще менее развит, чем рынок профессиональных CEO. По-прежнему подавляющее большинство людей, которые попадают в советы директоров, попадают туда, потому что они хорошо знакомы с собственником. Они управляемы, или в их сети есть какие-то контакты, которые помогут бизнесу. То есть понимания концепции того, зачем нужен независимый директор, что он дает бизнесу, у нас пока практически нет. И в этом смысле спроса на этих директоров тоже нет.
Вообще судьба уходящего CEO — это очень важная тема, и в продвинутых компаниях советы директоров ею озабочены. Вот мы знаем, что нашему CEO через три-пять лет, а если в России, то, скорее, через год, нужно будет куда-то двигаться. Если мы хотим, чтобы он с нами сотрудничал на предмет того, чтобы подготовить себе преемника, мы должны помочь ему подготовить следующий проект. Я знаю советы директоров в Европе, которые говорят своему CEO: «10% своего времени ты должен тратить на то, чтобы найти себе следующую работу. Это твое рабочее время, но мы тебе не просто разрешаем, мы требуем, чтобы ты это делал. Мы дадим тебе коуча, который поможет определить, что тебе нужно. Мы дадим тебе контакты, мы поможем тебе». Это очень хорошо сказывается на преемственности в тех компаниях, которые этим занимаются.
Правильно я вас слышу, что совет директоров в России пока скорее номинальный орган, чем реальный инструмент, который приносит ценность бизнесу?
Мы много работаем по формированию и оценке советов директоров, и, конечно, в России есть компании, в которых функционируют результативные советы директоров. Но их можно по пальцам пересчитать. Больше всего расстраивает, что количество этих компаний не то что не увеличивается, а скорее, даже уменьшается. В нашей стране был большой интерес к корпоративному управлению, когда был принят первый кодекс: ага, вот еще один инструмент, который проверен в других странах, сейчас мы его будем у себя использовать, и он нам даст результат. Конечно, было и много формального: компании хотели выходить на фондовый рынок, а для этого нужно было иметь независимых директоров в составе совета. Но было и много искреннего ожидания того, что это принесет пользу.
В России есть компании с результативными советами директоров. Но их можно по пальцам пересчитать.
Произошла в общем та же история, что с наемными генеральными директорами. Инструмент мы взяли, но изменений, необходимых для того, чтобы он заработал, почти никто не реализовал. Ведь если я хочу, чтобы у меня был независимый совет директоров, я должен ему дать возможность быть независимым. Я должен к ним прислушиваться, давать им пространство, должен стать одним из них. Это очень непростой процесс, и немногие смогли его осилить. Плюс геополитическая ситуация, конечно, снизила энтузиазм в этом направлении. Я бы сказал, что сейчас в России есть некий кризис корпоративного управления. При том, что есть компании, которые демонстрируют, что это может работать и работать достаточно хорошо.
Давайте поговорим о лидерстве. На ваш взгляд, это понятие как-то трансформируется со временем, под влиянием обстоятельств? Какие его грани выходят на первый план сегодня?
Есть базовые постоянные характеристики лидерства. Например, оно всегда про отношения — не бывает лидера без последователей. Лидерство — всегда по поводу создания чего-то нового. Не бывает лидерства без лидерского замысла. У лидера всегда есть какая-то идея, которую он хочет претворить в жизнь, но не может сам это сделать, потому что у него не хватает каких-то физических, либо умственных, либо финансовых ресурсов. Ему нужна помощь других людей. Лидер всегда пользуется каким-то инструментарием, и всегда это происходит в каком-то определенном историческом контексте. Вот этот контекст меняется. Со временем меняются сами люди, они становятся более образованными. Меняется законодательство, технологии, вкусы потребителей. То есть та среда, в которой лидерство осуществляется, безусловно, меняется. Это накладывает отпечаток на само лидерство, на те инструменты, которыми лидер пользуется, на те идеи, которые у него возникают, на те изменения, которые лидер привносит в этот мир. То, что работало 100 лет назад, не будет работать сегодня. То, что работает в металлургической компании, вряд ли будет работать в компании, которая занимается разработкой программного продукта, в которой вообще нет ни одного офиса, а люди никогда не встречаются face to face. Соответственно лидеру, работающему в этой компании, нужно придумать какие-то другие способы воздействия на людей.
У лидера всегда есть какая-то идея, которую он хочет претворить в жизнь, но не может сам это сделать. Ему нужна помощь других людей.
Поэтому да, лидерство постоянно трансформируется. Это не устоявшаяся какая-то вещь. Нет никаких золотых правил лидерства, которые бы работали всегда и везде. Лидерство всегда ситуационно. Нет учебников по лидерству, которые можно было бы прочитать, выучить от корки до корки и быть уверенным, что ты достигнешь успеха.
Вы говорите, что лидерство ситуационно — трудно придумать сложнее ситуацию чем та, в которой мы находимся сейчас: тут и пандемия, и экономический спад, и вынужденная трансформация моделей. Степень неопределенности зашкаливает, при этом очевидно, что перемены неизбежны. Как действовать лидеру в таких стрессовых, кризисных ситуациях?
В книге «Лидеры-чемпионы: практики атлетического лидерства» мы описываем лидерство в отраслях или в контекстах с высоким уровнем неопределенности и отмечаем, что они сочетают две трудно сочетаемые характеристики. Во-первых, они очень комфортно себя чувствуют в сложных условиях. Они не испытывают большого стресса, когда все меняется. Более того, они даже получают удовольствие от этого. Присущая им ментальная твердость (mental toughness) дает возможность быть исключительно сфокусированными и не обращать внимания на те неприятные сигналы, которые приходят из вечно меняющейся внешней среды. Вторая характеристика, которая им присуща, это ментальная адаптивность (mental adaptability). То есть, с одной стороны, с точки зрения своей воли, они исключительно жесткие и последовательные, а с точки зрения своей головы, наоборот, очень пластичные. Они быстро впитывают новые идеи, достаточно легко отказываются от того, что раньше приносило им успех, готовы и умеют экспериментировать и заставляют своих людей работать похожим образом. Понятно, что таких людей очень мало — процентов 5 населения в лучшем случае.
Лидерство постоянно трансформируется. Это не устоявшаяся какая-то вещь. Нет никаких золотых правил лидерства, которые бы работали всегда и везде.
Что делать тем, кто не относится к этой категории? Постараться к этому приблизиться. Нужно повысить свою резильентность. Даже если вы не получаете удовольствия от неприятностей, нужно научиться быстро восстанавливаться после того как они случились. Соответственно, первое, что нужно сделать лидеру в нынешних условиях, — это позаботиться о себе, обеспечить себе нормальное психологическое состояние и способность принимать рациональные решения. Только после этого вы сможете помочь с этим своей команде.
Поскольку неопределенность действительно очень высокая, нужно понимать, что, скорее всего, у нас сейчас нет не только ответов на все вопросы, мы даже и всех вопросов не знаем. Нельзя надеяться только на себя как на человека, который может принимать все решения и во всем разобраться. Очень важно распределить лидерство и вовлечь максимально большое количество людей в организации в активный процесс понимания новой действительности и нахождения того, что в этой новой действительности работает.
Фактически в такие моменты организация переходит в формат R&D-работы. То есть мы должны формировать гипотезы, тестировать их, достаточно быстро получать обратную связь, дальше корректировать гипотезы, отказываться от них или превращать их в рабочие инструменты. Следующее, что нужно сделать — организовать очень активное взаимодействие в рамках всей организации, не только в рамках тех команд, которые формально существуют, но и за рамками этих команд. Это то, что Эми Эдмондсон из Гарвардской школы бизнеса называет «тимингом»: коллаборация без образования традиционных команд, без границ, без формальностей . Роль лидера во всем этом очень велика. Во-первых, людей нужно призывать к кооперации, во-вторых, дать им для этого время, дополнительные ресурсы, помочь им с форматами взаимодействия.
Очень важно распределить лидерство и вовлечь максимально большое количество людей в организации в активный процесс понимания новой действительности.
Можете привести конкретные примеры организации такой работы?
В ИТ-сфере развита асинхронная координация — когда людям необязательно встречаться вместе, чтобы взаимодействовать. Например, один программист в Китае закончил делать свою часть кода, передал следующему, тот в Литве подсоединился и стал дальше его писать. Так вот некоторые организации, которые не являются ИТ-компаниями, научили своих людей во время работы на удаленке этой асинхронной координации, потому что это дает возможность большому количеству людей без того, чтобы видеть друг друга, эффективно сотрудничать.
Некоторые компании ввели так называемые collaboration hours — время для сотрудничества. Условно говоря, два часа в неделю ты обязан разговаривать с людьми, которые не находятся в твоем подразделении. Вы должны обсуждать какие-то рабочие темы, вместе придумывать какие-то новые идеи для всей организации. Очень большое количество компаний сейчас стало использовать опросы, спрашивать своих людей, что они думают по поводу того, что происходит, какие у них есть идеи. Очень важно не просто этот процесс запустить, но и прислушиваться потом к полученным ответам. Я сейчас разговариваю со многими CEO, и, когда спрашиваю, что изменилось в текущей ситуации, они говорят: «Я стал гораздо больше слушать. Раньше я был в основном в формате «Я вещаю, а вы должны это исполнять», а сейчас я больше работаю в формате «Я слушаю, что мне говорят люди, а потом уже как-то это возвращаю организации».
Я сейчас разговариваю со многими CEO, и, когда спрашиваю, что изменилось в текущей ситуации, они говорят: «Я стал гораздо больше слушать».
Еще один эффективный инструмент — это открытость и вовлечение персонала в процесс принятие решений. Поскольку люди эмоционально напряжены, они очень чувствительны и очень болезненно воспринимают все, что им кажется несправедливым, непрозрачным, неправильным. Поэтому очень важно обращать внимание на справедливое лидерство, чтобы люди понимали, почему принято то или другое решение. Не только, что это за решение, но и какой процесс привел к тому, что оно было принято. Многие компании, например, стали открывать свою финансовую отчетность сотрудникам — частные компании, которые не обязаны ее публиковать.
Я не так давно разговаривал с CEO медийной компании из Великобритании, он же основной владелец, и он сказал: «Через месяц после начала этого кризиса я понял, что мне нужно очень подробно все объяснять людям». Каждую неделю они выкладывают финансовые операционные данные, каждую неделю он проводит конференцию, в которой могут поучаствовать все сотрудники. Они вместе обсуждают эти данные, и это оказывает огромное влияние на людей. Они теперь понимают, что все в одной лодке, что выживать нужно вместе. А до этого было ощущение: «Ну, ты хозяин, ты и должен отвечать, а мы работаем по найму».
Вовлеченные сотрудники понимают, что все в одной лодке, а до этого было ощущение: «Ну, ты хозяин, ты и должен отвечать, а мы работаем по найму».
Насколько российские лидеры готовы к такой открытости? Есть ли вообще какая-то специфика лидеров в нашей стране?
Об одной особенности российского лидерства мы уже поговорили — она связана с тем, что у нас очень высокая степень неопределенности и волатильности среды. Это держит лидеров в постоянном тонусе и идет на пользу: ни в одной стране мира, с которыми я работаю, такого спокойного отношения к кризису среди руководителей, как в России, я не видел. Во всех странах переживают гораздо больше, чем в России.
А вторая особенность состоит в том, что у нас сильна традиция вертикального лидерства. В России довольно сложно делать те вещи, о которых я говорил. Но у некоторых лидеров, мне кажется, это достаточно неплохо получается. За счет чего? За счет того, что они очень уверены в себе и в своих социальных позициях, связях «наверху». Они не боятся прислушиваться к другим людям, потерять свое лицо или потерять авторитет из-за этого. Те, кто слабее, конечно, переживают: вдруг кто-то наверху подумает, что я чего-то не знаю, недостаточно силен или уверен в себе.
Некоторые лидеры также боятся, что если они откроются, покажут какую-то слабинку, то исчезнет магия лидерства.
У нас очень высокая степень неопределенности и волатильности среды. Это держит лидеров в постоянном тонусе. Ни в одной стране мира, с которыми я работаю, такого спокойного отношения к кризису среди руководителей, как в России, я не видел.
В нашей стране ведь лидерство всегда магическое: начальник всегда знает что-то, что другим знать не положено. Здесь нужен баланс: с одной стороны, открываться важно, потому что в период кризиса люди хотят понимать, что ты тоже живой. С другой стороны, магию нужно сохранять, потому что она дает дополнительный рычаг, возможность влиять на своих последователей.
В завершение нашего разговора хотелось бы получить какую-то практическую рекомендацию: поделитесь опытом, как лидерам повышать свою устойчивость, как восстанавливать свою энергию при текущем уровне управленческого стресса?
Когда я работаю с такими людьми индивидуально, я часто предлагаю им модель личной устойчивости, которая состоит из четырех компонентов. Три из них буддистские: это тело, дух и разум. А четвертый более западный — это отношения: отношения на работе, в семье, с друзьями. Заботясь об этих четырех составляющих, лидер может обеспечить себе необходимую ему ментальную и физическую энергию.
Простое упражнение, которое может делать каждый, — каждое утро задавать себе вопросы: «Что сегодня я буду делать со своим телом? Сколько ему нужно упражнений, сколько ему нужно отдыха, какая ему нужна пища, какое ему нужно питье ?». Второй вопрос: «Что я буду делать, чтобы быть рациональным? Какие основные решения я должен сегодня принять? На что я должен потратить свое время? Как я буду сегодня учиться?». Третий вопрос: «Что меня мотивирует? Где мои большие цели? Что я сделаю сегодня для того, чтобы ближе подойти к большим целям?» И наконец: «Что мне дадут отношения с семьей? Что я должен сделать для семьи или что можно попросить у семьи, чтобы она сделала для меня?» То же самое важно спросить в отношении своих работников, друзей.
Такой коротенький план занимает 10-15 минут в день. В конце дня вы просто спрашиваете себя: «Что у меня из этого получилось, что мне помогает, а что мешает?». Это упражнение действительно помогает стать спокойнее, войти в более ресурсное состояние и быстрее двигаться к своим целям.
Простое упражнение, которое может делать каждый, — каждое утро задавать себе несколько вопросов.
Станислав Шекшня
Старший партнер Ward Howell, профессор бизнес-школы INSEAD
Станислав окончил Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова и получил степень кандидата экономических наук МГУ, а также степень МВА в Northeastern University (США).
Является старшим партнером компании Ward Howell и специализируется на лидерстве, подготовке руководящих кадров, корпоративном управлении и ведении бизнеса в развивающихся странах. Будучи также старшим профессором предпринимательства международной бизнес-школы INSEAD, Станислав активно занимается подготовкой, развитием и повышением квалификации владельцев крупных компаний, руководителей высшего звена в бизнесе и государственном управлении по всему миру.
Является членом совета директоров НЛМК и председателем совета директоров Группы компаний «Самолет». Имеет богатый опыт членства в советах директоров крупных российских и международных компаний, таких как «Русская Рыбопромышленная компания», NIS, ENER1. Также Станислав приобрел колоссальный опыт корпоративного управления, занимая в разные годы должности генерального директора и президента Millicom International Cellular по России и СНГ, главного операционного директора (СОО) «Вымпелкома», генерального директора «Альфа Телекома».
