Директор по клиентскому сервису и цифровому опыту Группы «М.Видео — Эльдорадо» Дмитрий Марыкин рассказал Андрею Манакову, директору практики стратегического и операционного консалтинга Kept, о борьбе за покупателей с маркетплейсами, отношении к сотрудникам и поставщикам как к клиентам и переходе от визионерского к рациональному взгляду на технологии.
Группа «М.Видео — Эльдорадо» возглавила рейтинги Naumen и Фонда «Сколково» по цифровизации клиентского опыта в ритейле. В чем особенности вашего клиентского сервиса и чем он заслужил такое признание в сравнении с другими достойными игроками?
Я бы сказал, что у нас был план, и мы ему следовали. Один из ключевых столпов нашей стратегии — мобильная платформа OneRetail, которая объединяет сайт, мобильное приложение клиента и приложение консультанта в магазине.
Naumen также высоко оценила наш контактный центр и чат-бота. Фактически мы следим за равнодоступностью целевого клиентского опыта во всех цифровых каналах. Мы есть везде, но нам этого недостаточно, и мы ищем новые способы дотянуться до клиента.
Naumen также высоко оценила наш контактный центр и чат-бота. Фактически мы следим за равнодоступностью целевого клиентского опыта во всех цифровых каналах. Мы есть везде, но нам этого недостаточно, и мы ищем новые способы дотянуться до клиента.
Откуда ваша команда черпает вдохновение? Какие кейсы, рабочие и личные, задают направление?
Мы регулярно отслеживаем, какие новые запросы формирует индустрия. Есть такое понятие liquid expectations, или «перетекающие ожидания». Например, клиент получил классный опыт в банке, авиакомпании, магазине — где угодно — и ожидает удовлетворить похожий запрос в наших магазинах. Примерно раз в год мы строим CJM (Customer Journey Map, карту клиентского пути — прим. Mustread), проводим глубинные исследования, опрашиваем наших клиентов. Хотя мы подключаем к исследованию агентство, сотрудники «М.Видео — Эльдорадо» тоже задают вопросы клиентам. Мы «измеряем температуру», с какими best practices или, наоборот, негативным опытом сталкивается клиент.
Одним из главных камешков в фундаменте OneRetail было мобильное приложение продавца. В далеком 2017 году оно работало не так быстро, как нам хотелось бы, и наши продавцы не стремились им пользоваться. Сформировалось «перетекающее ожидание» — сотрудники ожидали, что раз в банковском приложении можно моментально перевести деньги, то сформировать заказ и отправить на кассу должно быть так же просто. Мы задались целью сделать приложение удобным инструментом работы для наших продавцов.
Другой пример — это терминалы самообслуживания. Продуктовые магазины приучили к ним покупателей. Буквально в сентябре мы поставили один терминал самообслуживания в «Атриуме» и пока что наблюдаем за покупателями и их интересом.
Одним из главных камешков в фундаменте OneRetail было мобильное приложение продавца. В далеком 2017 году оно работало не так быстро, как нам хотелось бы, и наши продавцы не стремились им пользоваться. Сформировалось «перетекающее ожидание» — сотрудники ожидали, что раз в банковском приложении можно моментально перевести деньги, то сформировать заказ и отправить на кассу должно быть так же просто. Мы задались целью сделать приложение удобным инструментом работы для наших продавцов.
Другой пример — это терминалы самообслуживания. Продуктовые магазины приучили к ним покупателей. Буквально в сентябре мы поставили один терминал самообслуживания в «Атриуме» и пока что наблюдаем за покупателями и их интересом.
Есть некий стандарт обслуживания: человек заходит в магазин и должен получить A, B, C. Что в клиентском опыте сегодня уже считается гигиеной, а что дает вау-эффект? Возможен ли и нужен ли этот вау-эффект в непремиальном сегменте?
Первое, что я хочу сказать, — нет единого клиента. И универсального рецепта нет. Мы эволюционируем от распространенного представления, что есть усредненный клиент, в сторону того, что у каждого клиента может быть разная шоппинг-миссия, и ему нужна разная экспертиза. Например, спустя много лет после работы со смартфоном Apple я перешел на Android, и, хотя я люблю разбираться в технике, мне нужна была помощь, чтобы адаптироваться за очень короткое время. Я просто зашел в наш магазин и получил вау-эффект: я попробовал разные телефоны, ко мне подошел продавец, который меня не узнал, и не только ответил на все мои вопросы — я слегка волновался в тот момент, но и успокоил меня, разве что не обнял.
Если ты ходишь в торговом центре, мы должны предоставить тебе «зеленый коридор» — максимально быстрый путь удовлетворения твоей потребности, и по ходу снабдить всей информацией: при каких случаях у тебя потенциально будет гораздо более выгодное предложение, а если ты не готов купить сейчас, то есть М.Рассрочка.
Есть несколько базовых вещей, которые можно назвать правилами гигиены в клиентском опыте. Во-первых, клиент нетерпим к нарушению обещаний. Например, мы пообещали, что доставим товар по определенной цене в конкретный интервал доставки на дом или в пункт выдачи заказов. И мы не ждем обратной связи от клиента, а контролируем жизненный цикл заказа через специальные метрики. Наш показатель perfect order, который отражает, что условия полностью выполнены, достигает 95,7%, что сопоставимо с Amazon.
Если ты ходишь в торговом центре, мы должны предоставить тебе «зеленый коридор» — максимально быстрый путь удовлетворения твоей потребности, и по ходу снабдить всей информацией: при каких случаях у тебя потенциально будет гораздо более выгодное предложение, а если ты не готов купить сейчас, то есть М.Рассрочка.
Есть несколько базовых вещей, которые можно назвать правилами гигиены в клиентском опыте. Во-первых, клиент нетерпим к нарушению обещаний. Например, мы пообещали, что доставим товар по определенной цене в конкретный интервал доставки на дом или в пункт выдачи заказов. И мы не ждем обратной связи от клиента, а контролируем жизненный цикл заказа через специальные метрики. Наш показатель perfect order, который отражает, что условия полностью выполнены, достигает 95,7%, что сопоставимо с Amazon.
Интересно, что последствия негативного опыта всегда сильнее, чем позитивного.
Мы поняли цену негативного клиентского опыта в рублях. Это очень похоже на LTV (Lifetime value, показатель прибыли от отношений с клиентом за все время взаимодействия — прим. Mustread). Если клиент получил негативный опыт, о чем мы знаем благодаря платформе обратной связи, то в следующие 12 месяцев он будет покупать у нас меньше, и мы знаем конкретную сумму, насколько меньше.
Инсайд всем, кто нас читает: плохой клиентский опыт убавит выручку с клиента как минимум на 10% в последующие 12 месяцев.
Стандарты обслуживания изменились от универсального клиента в персонификацию. По сути, нет усредненного клиента, а есть Вася, Петя, Катя и др. Как персонифицировать обслуживание в офлайн-магазинах?
Клиенты приходят в магазин с двумя целями. За экспертной консультацией — и мы должны максимально быстро и качественно связать их с нашим сотрудником-экспертом, который, по сути, выступает главным источником нашей ценности. Или же клиент хочет «пощупать» товар, и мы не просто даем ему открытую полку, но и окружаем его бренд-зонами — можно даже попробовать, как работает кухонный комбайн. Это магазин эмоций.
Как сделать сервис в магазине более персонифицированным? Здесь нам в помощь цифровые следы. Мобильное приложение продавца позволяет попасть в личный кабинет клиента по номеру телефона — а совсем скоро и по QR-коду — и увидеть персональные рекомендации, которые создала data-модель. Каждый продавец в первую очередь хочет познакомиться с клиентом. Для этого нужно в уместный момент авторизоваться в личном кабинете и выйти на другой уровень коммуникации — продавец увидит, какие товары ранее рассматривал клиент на нашем сайте или в мобильном приложении. С этого момента, какой бы товар мы ни смотрели в магазине, если продавец отметит его в приложении, система будет знать, что я рассматривал условно Apple Watch определенной модели.
Как сделать сервис в магазине более персонифицированным? Здесь нам в помощь цифровые следы. Мобильное приложение продавца позволяет попасть в личный кабинет клиента по номеру телефона — а совсем скоро и по QR-коду — и увидеть персональные рекомендации, которые создала data-модель. Каждый продавец в первую очередь хочет познакомиться с клиентом. Для этого нужно в уместный момент авторизоваться в личном кабинете и выйти на другой уровень коммуникации — продавец увидит, какие товары ранее рассматривал клиент на нашем сайте или в мобильном приложении. С этого момента, какой бы товар мы ни смотрели в магазине, если продавец отметит его в приложении, система будет знать, что я рассматривал условно Apple Watch определенной модели.
На следующий день в «Яндексе» я увижу соответствующую рекламу.
Ключевое — ты точно увидишь рекламу товара от нашего магазина и получишь персональное предложение. Если же мы рассматриваем товар в магазине, и ты говоришь: «Дим, мне нужно подумать. Я не могу принять решение сейчас». Я как продавец не расстроюсь — у нас это так не работает. Я скажу: «Это действительно очень важная покупка. Возьмите время». У тебя в личном кабинете уже появилась информация о том, что мы смотрели в магазине, и дополнительно она пришла тебе на электронную почту. Можно принять решение о покупке, когда будет удобно, а если нужна наша помощь, то мы рядом: есть контактный центр, чат-бот и т.д.
Мы уверены, что для получения вау-эффекта нужна персонификация, общение с клиентом «человек — человек», где наша платформа OneRetail является проводником.
Насколько OneRetail задействована во всех процессах до момента покупки и после?
«М.Видео — Эльдорадо» стала одним из первопроходцев и подвинула рынок в сторону развития омниканальной модели. В 2016 году мы первыми запустили мобильное приложение продавца. Тогда не у кого в России было подсмотреть, и мы опирались на западный рынок: Dixons, The Carphone Warehouse и т.д. Сделали такой «прыжок веры», и сейчас остальные, у кого приложений продавца еще нет, думают о том, как их запустить.
Что касается клиентов, то очень быстро благодаря «перетекающим ожиданиям» и локдауну клиент стал омниканальным. Около 10% покупателей «М.Видео — Эльдорадо» начинают свой custom journey офлайн: они не регистрировались на сайте, в приложении, не пользовались чат-ботом, контактным центром. 20% клиентов совершают покупки исключительно онлайн. И порядка 70% клиентов используют и онлайн-, и офлайн-канал — их доля растет, в том числе благодаря клиентскому опыту офлайн. Например, если отсканируешь QR-код на ценнике, мобильное приложение покажет персональные цены, и ты получишь больше информации — это максимально быстрый путь узнать отзывы о товаре, о ценах конкурентов — мы прозрачны.
Что касается клиентов, то очень быстро благодаря «перетекающим ожиданиям» и локдауну клиент стал омниканальным. Около 10% покупателей «М.Видео — Эльдорадо» начинают свой custom journey офлайн: они не регистрировались на сайте, в приложении, не пользовались чат-ботом, контактным центром. 20% клиентов совершают покупки исключительно онлайн. И порядка 70% клиентов используют и онлайн-, и офлайн-канал — их доля растет, в том числе благодаря клиентскому опыту офлайн. Например, если отсканируешь QR-код на ценнике, мобильное приложение покажет персональные цены, и ты получишь больше информации — это максимально быстрый путь узнать отзывы о товаре, о ценах конкурентов — мы прозрачны.
Эмуляция маркетплейса в офлайне.
Да.
Когда вы предлагаете индивидуальную цену покупателю, есть ли риск дискриминации? Раз по истории покупок можно оценить, как долго человек выбирал в прошлый раз и как среагировал на снижение цены, есть вероятность, что два человека отсканируют в магазине один и тот же штрих-код и получат разные цены, что несправедливо.
Согласен, это деликатный момент. Наш сервис индивидуального ценообразования пока не определяет каждого клиента как отдельный сегмент. Мы делим условно 20 млн клиентов на десятки сегментов, поэтому риск, о котором ты говоришь, маловероятен. При этом определенно точно у нашего клиента есть запрос на индивидуальный опыт взаимодействия с брендом: «Ребят, я ваш постоянный покупатель и хочу признания».
Продажи электроники постепенно перетекают на маркетплейсы. Как вы отстаиваете свою долю рынка? За счет чего «М.Видео — Эльдорадо» может выглядеть привлекательнее для клиента по сравнению с более общими маркетплейсами?
Отрицать существование маркетплейсов было бы странно. Мы выбрали путь партнерства и присутствуем как продавец на всех главных маркетплейсах. Недавно мы запустили быструю доставку за 1−2 часа из наших магазинов при заказе на «Яндекс.Маркете».
Когда клиент выбирает маркетплейс, у него нет запроса на нашу экспертизу и программу лояльности. Когда клиент выбирает нас, у него зачастую более сложная потребность — либо в комплексной консультации, либо в более выгодной сделке. Например, в покупке в рассрочку или кредит. Для части клиентов важно физически убедиться в том, что этот товар ему подходит.
Когда клиент выбирает маркетплейс, у него нет запроса на нашу экспертизу и программу лояльности. Когда клиент выбирает нас, у него зачастую более сложная потребность — либо в комплексной консультации, либо в более выгодной сделке. Например, в покупке в рассрочку или кредит. Для части клиентов важно физически убедиться в том, что этот товар ему подходит.
Будут сосуществовать разные форматы, но традиционный ритейл трансформируется под влиянием онлайн-торговли. Те, кто не трансформируется, не смогут остаться на рынке. Да и традиционного ритейла как такового, наверное, уже не будет.
Мы тоже своего рода маркетплейс. Порядка 900 поставщиков выставляют свои товары на нашем сайте и в приложении. Товары от поставщиков позволяют нам расширить ассортимент, чтобы покупатель при поиске товара в интернете оказывался у нас и мог закрыть свою потребность здесь и сейчас. Максимальный размер нашей полки — примерно 200 000 SKU (stock keeping unit, «единица складского учета» или артикул — прим. Mustread). Она могла бы быть больше, но мы следим за тем, чтобы товар соответствовал нашим категориям и был от прозрачных и добросовестных поставщиков. Доля продаж поставщиков ниже 10%.
Но чем мы отличаемся от маркетплейсов? Мы изначально решили, что хотим знать поставщика и быть уверены в товаре: его происхождении, сертифицирован ли он. Мы главный эксперт по технике. А это очень большая ответственность перед клиентом.
Потому что в любом случае опыт покупки у вас даже товара от внешнего поставщика влияет на вашу репутацию.
Именно. И это отличает нас от традиционных маркетплейсов — мы действительно дорожим репутацией и доверием к бренду. И если вдруг что-то случится — а техника иногда ломается, то продавец никуда не исчезнет, покупатель может быстро и удобно решить вопрос, а не вести какую-то бесконечную переписку.
Хотя продажи товаров от внешних поставщиков — не ключевое направление, генерирующее выручку, мы абсолютно на равных отслеживаем опыт взаимодействия с ними наших покупателей. Поставщик может хранить товар на нашем складе, а может напрямую доставлять товар покупателю. И в каждом случае мы отслеживаем, все ли прошло благополучно.
При этом нельзя сказать, что брендам суперсложно попасть к нам. Если ты прозрачный продавец и твой товар может дополнить нашу полку, с нами можно достаточно быстро и эффективно работать. И мы также следим за клиентским опытом поставщиков.
Хотя продажи товаров от внешних поставщиков — не ключевое направление, генерирующее выручку, мы абсолютно на равных отслеживаем опыт взаимодействия с ними наших покупателей. Поставщик может хранить товар на нашем складе, а может напрямую доставлять товар покупателю. И в каждом случае мы отслеживаем, все ли прошло благополучно.
При этом нельзя сказать, что брендам суперсложно попасть к нам. Если ты прозрачный продавец и твой товар может дополнить нашу полку, с нами можно достаточно быстро и эффективно работать. И мы также следим за клиентским опытом поставщиков.
Поставщики для вас — тоже клиенты?
Да. Наша коммерческая функция заказывает у моей команды глубинное исследование о том, удовлетворены ли поставщики CJM. Мы выявляем аномалии и вместе с профильными функциями определяем точки улучшения и зоны роста. Потому что довольный партнер — довольный покупатель.
Читайте также
Восприятие взаимодействия с клиентом расширяется. Бизнес все чаще интересует не только покупка, но и какие потребности клиента с ней связаны, какой контент, рекомендации ему нужны. Насколько этот тренд вам близок?
У клиента есть запрос на участие нашего бренда в жизни, обучении, расширении кругозора, помощи и поддержке. Мы первыми среди непродуктовых ритейлеров запустили подписку М.Комбо. Это один из наших флагманских экосистемных продуктов. Это 12 000 бонусных рублей в год — по 1000 рублей накапливается каждый месяц, бесплатные доставки, скидка на ремонт и установку техники и суперкрутая техническая поддержка очень широкого спектра. Мы в принципе нанимаем ребят, которые любят технику и людей, а тут мы нашли буквально гениев. Я очень благодарен, что они согласились у нас работать, и клиенты, которые купили подписку М. Комбо, могут задать этим гикам любой вопрос по технике, даже если купили ее не у нас. Например, есть популярный вопрос, как настроить умный дом, и наши эксперты найдут ответ.
М.Мастер — это сервисные центры в наших магазинах, где можно быстро отремонтировать телефон прямо на месте. Не обязательно покупать новый телефон. Или если все-таки клиент захотел купить телефон — вот такая у него случилась оказия. А куда деть старый, если нет желания и времени давать объявление на «Авито», списываться, созваниваться? Мы сейчас перезапускаем трейд-ин — возможность сдать технику и со скидкой купить новую. А в этом году мы запустили выкуп — не обязательно покупать что-то у нас, наоборот, ты можешь принести свой телефон, и мы его купим. Деньги сразу зачислим на банковскую карту. У нас есть М. Рассрочка, и через свою микрофинансовую организацию «Директ Кредит Пэй» мы даем возможность покупки в кредит или рассрочку.
М.Мастер — это сервисные центры в наших магазинах, где можно быстро отремонтировать телефон прямо на месте. Не обязательно покупать новый телефон. Или если все-таки клиент захотел купить телефон — вот такая у него случилась оказия. А куда деть старый, если нет желания и времени давать объявление на «Авито», списываться, созваниваться? Мы сейчас перезапускаем трейд-ин — возможность сдать технику и со скидкой купить новую. А в этом году мы запустили выкуп — не обязательно покупать что-то у нас, наоборот, ты можешь принести свой телефон, и мы его купим. Деньги сразу зачислим на банковскую карту. У нас есть М. Рассрочка, и через свою микрофинансовую организацию «Директ Кредит Пэй» мы даем возможность покупки в кредит или рассрочку.
Несмотря на рост ключевой ставки, у нас большая доля продаж в кредит и рассрочку. Любой клиент буквально за несколько кликов в личном кабинете может получить наличные деньги на карточку. Так мы можем помочь клиенту приблизиться к своим мечтам и желаниям даже за пределами наших магазинов.
Как вы оцениваете эффективность конкретного продукта в экосистеме: окупились ли инвестиции в новшества? Особенно учитывая, что все взаимосвязано.
Я считаю, что сегодня ритейлер уже не может рассматривать разные направления по отдельности. Условно, запустить М. Комбо или М. Мастер и ждать, что одно это направление само по себе принесет определенное количество клиентов и денег.
У нас есть стратегия, где определены приоритеты и принципы, как мы движемся дальше. И есть конкретные кейсы, по которым мы прикидываем потенциальный эффект — не прямо рубль в рубль, большой разбег дает право на ошибку. Некоторые проекты для нас как «прыжок веры» — мы просто убеждены, что это надо делать.
Как посчитать целевой эффект? Можно сильно напрячься и собрать цифры вокруг задачи. Но зачем?! Если и без расчетов очевидно, что это надо делать.
Мы учимся правильно считать CLTV (Сustomer lifetime value, метрика для оценки прибыли, которую компания может получить от клиента за время его пользования продуктами и сервисами компании — прим. Mustread). CLTV отражает некий кумулятивный эффект от большого количества экосистемных продуктов не только нашего OneRetail, но и ассортиментной, ценовой политики и т.д.
У нас есть стратегия, где определены приоритеты и принципы, как мы движемся дальше. И есть конкретные кейсы, по которым мы прикидываем потенциальный эффект — не прямо рубль в рубль, большой разбег дает право на ошибку. Некоторые проекты для нас как «прыжок веры» — мы просто убеждены, что это надо делать.
Как посчитать целевой эффект? Можно сильно напрячься и собрать цифры вокруг задачи. Но зачем?! Если и без расчетов очевидно, что это надо делать.
Мы учимся правильно считать CLTV (Сustomer lifetime value, метрика для оценки прибыли, которую компания может получить от клиента за время его пользования продуктами и сервисами компании — прим. Mustread). CLTV отражает некий кумулятивный эффект от большого количества экосистемных продуктов не только нашего OneRetail, но и ассортиментной, ценовой политики и т.д.
Вам удается корректно отслеживать CLTV?
Мы делали много подходов к этому и сейчас максимально близки к тому, чтобы начать в полной мере использовать эту метрику для оценки.
А что нового вы внедрили за последнее время?
Мы вскоре запустим новый функционал нашего цифрового амбассадора Эм.Ви. Она получит все наше знание о товарах и научится разговаривать и писать тексты. Но это еще не всё — следите за новостями!
Тестировать новшества в офлайне сложнее. Если в digital-каналах можно нарезать аудиторию как угодно, то как быть в офлайне?
У нас 1200 магазинов, и для пилотирования нового решения мы выбираем магазин со средней конверсией, средним чеком, без каких-либо перекосов, которые привели бы к случайным отклонениям. Обычно мы делаем небольшой зазор в количестве магазинов для тестирования, чтобы у нас были качественные данные в случаях, если дорогу в магазин перекроют или будет проходить какой-нибудь международный форум. Благодаря масштабу нашей сети мы можем создавать правильные условия тестирования, исключить внешние факторы.
За последние пару лет сложилась непростая экономическая ситуация. По данным Accenture, компании сокращают расходы на клиентский сервис из-за напряженных экономических условий. Как обстоят дела у вас? Повлияли ли события последних 2,5 лет на ваши приоритеты?
Мы не согласны с выводами Accenture. Клиентская функция в нашей компании стала гораздо заметнее за последние 2−2,5 года на фоне растущей конкуренции с маркетплейсами и того факта, что мы не на первом месте в России по формальному признаку общего объема продаж бытовой техники и электроники. Как вернуть себе лидерство в этой гонке? Ответ — предоставить лучший сервис клиенту.
Даже если не урезан бюджет на клиентский сервис, возможно, уже нет той эйфории от новых технологий и искусственного интеллекта, что давайте повсеместно это внедрять и клиент будет окружен вниманием 24/7? Переход от визионерства к более рациональному и приземленному подходу.
Что изменилось в нашей компании за 2,5 года в отношении клиентской повестки? Она стала гораздо более заметной, практичной и прикладной. Благодаря платформе обратной связи, которая была разработана как раз в эти периоды времени, мы стали достаточно быстро и высокоточно, в частности с помощью машинного обучения, отслеживать, что происходит, и работать с этим.
Мы запустили Customer Excellence Board. Это процесс регулярной работы с фидбеком от клиента с целью качественных изменений процессов. И мы безумно благодарны, когда клиент дает обратную связь. Но клиент может и не пожаловаться — это может быть не в его стиле. Поэтому мы внедрили порядка 40 прокси-метрик, которые измеряют здоровье процесса. Например, время выдачи заказов. Казалось бы, 5 или 7 минут, клиент может и не заметить разницы, но наш стандарт — работать быстро. Мы должны подбирать заказ за 15 минут и доставить товар точно в выбранный клиентом временной интервал. У нас околонулевая терпимость к ситуациям, когда мы этого не сделали.
Мы проделали очень большой путь за эти 2,5 года и реализовали 147 инициатив из обратной связи клиентов. Начиная с бесплатных пакетов и заканчивая тем, что если товар последний в магазине, то мы отправляем клиенту фотографии, чтобы он мог удостовериться, что с товаром все в порядке.
Мы ищем новые источники более качественных данных об опыте клиента. В конце прошлого года мы запустили М. Агент — это «тайный покупатель». Если клиент прошел определенный фильтр отбора, как только он оформит заказ, мы предложим ему дать обратную связь в формате М. Агент — ответить на вопросы и получить бонусные рубли.
Мы запустили Customer Excellence Board. Это процесс регулярной работы с фидбеком от клиента с целью качественных изменений процессов. И мы безумно благодарны, когда клиент дает обратную связь. Но клиент может и не пожаловаться — это может быть не в его стиле. Поэтому мы внедрили порядка 40 прокси-метрик, которые измеряют здоровье процесса. Например, время выдачи заказов. Казалось бы, 5 или 7 минут, клиент может и не заметить разницы, но наш стандарт — работать быстро. Мы должны подбирать заказ за 15 минут и доставить товар точно в выбранный клиентом временной интервал. У нас околонулевая терпимость к ситуациям, когда мы этого не сделали.
Мы проделали очень большой путь за эти 2,5 года и реализовали 147 инициатив из обратной связи клиентов. Начиная с бесплатных пакетов и заканчивая тем, что если товар последний в магазине, то мы отправляем клиенту фотографии, чтобы он мог удостовериться, что с товаром все в порядке.
Мы ищем новые источники более качественных данных об опыте клиента. В конце прошлого года мы запустили М. Агент — это «тайный покупатель». Если клиент прошел определенный фильтр отбора, как только он оформит заказ, мы предложим ему дать обратную связь в формате М. Агент — ответить на вопросы и получить бонусные рубли.
Мы готовы платить за ценный фидбек и возмещать затраченное время и внимание нашему клиенту.
С середины прошлого года содержать контактные центры стало дороже. Зарплаты курьеров подскочили, и сервисы доставки перетянули к себе персонал. Весь рынок столкнулся с дефицитом операторов. Нам предстояло автоматизировать процесс, чтобы робот отвечал на типичные вопросы, которые задает большое количество клиентов, но так, чтобы у них не возникало отторжения. И мы справились — это подтверждают замеры удовлетворенности клиента после контакта с роботом. Мы также измеряем FCR (First call resolution, доля клиентских вопросов, решенных во время первого обращения в службу поддержки, — прим. Mustread). У порядка 60% обращений в наш чат-бот хорошие показатели.
Во-вторых, нужно освобождать операторов от рутины, чтобы им стало проще работать, они меньше выгорали, выбирали работать у нас и вкладывали освободившееся количество гигабайт в мозге в развитие отношений с покупателем. Наш сотрудник — это тоже наш клиент.
Во-вторых, нужно освобождать операторов от рутины, чтобы им стало проще работать, они меньше выгорали, выбирали работать у нас и вкладывали освободившееся количество гигабайт в мозге в развитие отношений с покупателем. Наш сотрудник — это тоже наш клиент.
Уделяете ли вы повышенное внимание проектам, которые влекут оптимизацию расходов?
Да. Например, мы уменьшили расходы на контакт-центр, но качество решений, которые мы предлагаем клиенту, стало выше.
За последние 2−2,5 года мы стали тщательнее отбирать проекты, в которые инвестируем в первую очередь. В этом нам помогает не только интуиция, но и бизнес-кейсы, и расстановка приоритетов, обсуждение за круглыми столами.
За последние 2−2,5 года мы стали тщательнее отбирать проекты, в которые инвестируем в первую очередь. В этом нам помогает не только интуиция, но и бизнес-кейсы, и расстановка приоритетов, обсуждение за круглыми столами.
Новые продукты и решения — это прекрасно, но за ними стоят и новые вызовы: утечка данных, репутационные риски в случае неудачных кейсов. Как вы хеджируете эти риски?
Часто утечки персональных данных происходят из-за неосторожности самих клиентов. Злодеи делают подложные сайты и связываются с клиентом напрямую, выдавая себя за кого угодно. Например, обещают 50%-ную скидку прямо сейчас при переходе по ссылке, крадут деньги и исчезают. А мы потом узнаем об этом от человека, который какое-то время думает, что это мы. И сердце кровью обливается.
Эта проблема требует от нас просветительской работы. При создании заказов и в email-рассылках мы предлагаем клиенту почитать, как защититься. Например, в чат-боте скоро выйдет геймифицированный сервис о том, как распознать таких злодеев.
Мы обсуждаем эти вызовы с другими игроками индустрии и хотим, чтобы это было на повестке каждого крупного ритейлера и маркетплейса. Пока сохраню интригу, но в коллаборации у нас выйдет мини-сериал на эту тему.
Наша Служба информационной безопасности имеет свой вес и голос при создании и развитии продуктов. Это ребята на острие, которые понимают, как работают злодеи и кто хочет обмануть нашего клиента или нас. Мы периодически проводим аудит наших систем, и ребята из Службы безопасности сами приходят и говорят, основываясь на результатах проверки, что теперь мы работаем по таким-то правилам. Если бы участие Службы информационной безопасности было необязательным, часть наших продуктов появилась бы раньше. Но хорошо, что эта работа ведется.
Эта проблема требует от нас просветительской работы. При создании заказов и в email-рассылках мы предлагаем клиенту почитать, как защититься. Например, в чат-боте скоро выйдет геймифицированный сервис о том, как распознать таких злодеев.
Мы обсуждаем эти вызовы с другими игроками индустрии и хотим, чтобы это было на повестке каждого крупного ритейлера и маркетплейса. Пока сохраню интригу, но в коллаборации у нас выйдет мини-сериал на эту тему.
Наша Служба информационной безопасности имеет свой вес и голос при создании и развитии продуктов. Это ребята на острие, которые понимают, как работают злодеи и кто хочет обмануть нашего клиента или нас. Мы периодически проводим аудит наших систем, и ребята из Службы безопасности сами приходят и говорят, основываясь на результатах проверки, что теперь мы работаем по таким-то правилам. Если бы участие Службы информационной безопасности было необязательным, часть наших продуктов появилась бы раньше. Но хорошо, что эта работа ведется.
Насколько сейчас распространена практика обмена анонимизированными данными клиентов между игроками из разных сфер? Ваша компания и, например, продуктовый ритейл — не конкуренты и заинтересованы во взаимном обогащении информацией.
Я точно не эксперт во взаимном использовании данных, но мы ведем такие обсуждения. Но пока рано говорить о том, что запущены проекты. Есть вопрос этичности использования данных, и его не надо оставлять за скобками.
То есть пока рано говорить, что формируется такой мегапрофиль клиента, который может быть аккуратно с точки зрения этики использован в коммерческих целях?
Точно рано. Тем более, что сырые данные для своей собственной аналитики — это в принципе одна из самых важных ценностей, что сейчас есть у любой компании. Есть аккуратная готовность делиться аналитикой по данным, но самими данными — нет. И не факт, что ближайшие год-два что-то изменится.
Если смотреть сильно вперед, то так или иначе мегапрофиль когда-нибудь появится. По крайней мере, западный рынок, да и Россия — все идут в этом направлении.
Если смотреть сильно вперед, то так или иначе мегапрофиль когда-нибудь появится. По крайней мере, западный рынок, да и Россия — все идут в этом направлении.
В ритейле нет такой зарегулированности, как в банках, и ритейл часто выступает первопроходцем по внедрению новых технологий. Так что интересно будет наблюдать, как будут развиваться новые подходы. Как изменится клиентский путь в ритейле, скажем, через 5 лет? Ожидается ли что-то революционное или будет только эволюционное развитие?
Ритейл очень чувствителен к изменениям вокруг и поменялся первым во время локдауна. Персонализация возрастет. Персональными будут не только предложения товаров и цены — через 5 лет мы будем представлять клиенту лучший уровень обслуживания, исходя из нашего опыта взаимодействия.
Мы уже доверяем принятие решения по обмену, возврату или ремонту модели машинного обучения (ML), которая обучена на многолетней истории реальной практики решений. Совсем скоро мы будем учитывать контекст клиента и предлагать постоянным клиентам более выгодные условия.
Я не уверен, что появятся новые тачпоинты (touchpoints, точки соприкосновения бренда с клиентом — прим. Mustread), например, «магазин в автомобиле», где есть огромный дисплей, — маловероятно, что это будет востребовано.
Мы уже доверяем принятие решения по обмену, возврату или ремонту модели машинного обучения (ML), которая обучена на многолетней истории реальной практики решений. Совсем скоро мы будем учитывать контекст клиента и предлагать постоянным клиентам более выгодные условия.
Я не уверен, что появятся новые тачпоинты (touchpoints, точки соприкосновения бренда с клиентом — прим. Mustread), например, «магазин в автомобиле», где есть огромный дисплей, — маловероятно, что это будет востребовано.
Что произойдет с самим магазином? Розница точно никуда не денется. И ценность человеческого общения, скорее всего, возрастет. По каким-то вопросам клиента устроит общение с цифровым двойником продавца, который проконсультирует и поможет оформить заказ. С другой стороны, клиенты будут еще больше ценить, и мы с тобой в том числе, живое человеческое общение.
Речевая и видеоаналитика не являются нормой для каждого магазина, но так или иначе каждый специалист по клиентскому опыту думает об этих технологиях. Я ставлю свою пенсию на то, что очень сильно уменьшится оценка качества клиентом в духе «Оцените нас по 10-балльной шкале». Важно научиться распознавать неподдельные эмоции: фрустрацию или радость клиента, а не получить оценку, которую клиент по-своему трактует. В чем разница между восьмеркой и девяткой? У каждого своя. В перспективе 5−10 лет станет возможно преобразовать аналоговое общение в цифровое — создать слепок нашего с тобой диалога, и это позволит бизнесу принимать очень точные решения.
Меня часто спрашивают, заменят ли человека большие языковые модели. Нет, они усилят качество принимаемых решений. Что бы ни происходило, ритейл как самый гибкий сегмент бизнеса подстроится, адаптирует это под себя и постарается быть еще ближе к клиенту.
Последние лет пять раз в 1−1,5 года происходит какой-то значимый game changer, который создает новое окно возможностей. И ритейл, что бы ни происходило, должен быть на острие.
Меня часто спрашивают, заменят ли человека большие языковые модели. Нет, они усилят качество принимаемых решений. Что бы ни происходило, ритейл как самый гибкий сегмент бизнеса подстроится, адаптирует это под себя и постарается быть еще ближе к клиенту.
Последние лет пять раз в 1−1,5 года происходит какой-то значимый game changer, который создает новое окно возможностей. И ритейл, что бы ни происходило, должен быть на острие.
Данные и аналитика, упоминаемые в интервью, предоставлены спикерами. Мнение редакции может не совпадать с мнением спикеров.
Дмитрий Марыкин
Директор по клиентскому сервису и цифровому опыту Группы «М.Видео — Эльдорадо»
В 2021 году Дмитрий занимал должность руководителя департамента развития процессов и сопровождения изменений «М.Видео — Эльдорадо» и отвечал за новые сервисы покупателя в магазинах. В сфере его задач также были сервис-дизайн, цифровизация мили и постпродажного обслуживания, улучшение пути клиента и продавца. Разрабатывал диджитал-продукты для розницы (мобильное приложение продавца, реплатформинг систем магазина и системы управления заказами). Курировал внедрение экспресс-доставки на такси, умной очереди.
В 2022 году Дмитрий стал директором по клиентскому сервису и цифровому опыту розничной сети «М.Видео — Эльдорадо».
