В марте 2020 года Райффайзенбанк возглавил список самых надежных российских банков по версии Forbes. Сергей Монин, председатель правления банка, говорит, что Райффайзен вошел в этот кризис сильнее, чем когда-либо, и рассчитывает в этом же статусе из него выйти. В чем секрет успешного преодоления сложных времен, во что Райффайзен планирует инвестировать в кризис и вернется ли к привычному формату офисной работы — об этом и многом другом Сергей рассказал в интервью управляющему партнеру Олегу Гощанскому.
Сергей, с этим коронавирусом весь наш быт, бизнес встал с ног на голову. Лучше дисраптора сложно было бы и придумать. Как ты считаешь, нас ждет какая-то смена парадигмы или системных изменений не предполагается?
Мне кажется, что об этой ситуации, скорее, можно говорить как о катализаторе, чем как о дисрапторе. То, что она привнесет в нашу жизнь, — это в общем продолжение тренда, который уже был начат достаточно длительное время назад и который уже длительное время продолжается. Я говорю, конечно, про тренд на диджитализацию: все больше и больше сервисов уходит в онлайн, больше и больше услуг люди могут получать, не выходя из дома. Это и до коронавируса было доминирующей тенденцией, рассматривалось компаниями как часть их стратегии, обществом как некий заданный вектор развития. Сейчас, на мой взгляд, просто происходит ускорение этого тренда.
Расскажи, каким для вас был переход на удаленную работу? Есть ли уже какие-то выводы по итогам этого эксперимента относительно количества сотрудников, которые должны приходить на работу в офисы Райффайзенбанка на каждодневной основе?
Мы один из первых банков, если не первый, который вошел в режим локдауна: уже в конце марта все сотрудники были полностью оснащены всем, что нужно для нормальной удаленной работы. Мы реально технически были готовы к тому, чтобы в максимально быстрый срок наладить удаленный рабочий процесс. И это не был какой-то компромиссный сценарий: мы не нарушаем никаких стандартов ИТ-безопасности или нашего клиентского сервиса.
Думаю, что поначалу у каких-то команд могли быть сложности по набору эффективного темпа, потому что мы никогда не тренировались работать удаленно в таком масштабе. Плюс в подобных ситуациях большое значение имеет своевременная коммуникация с понятными вводными. Но сейчас я регулярно общаюсь с командами и вижу, что скорость плюс-минус такая же, как и была до всей этой истории. В общем и целом удаленный режим работает, и, конечно, напрашивается вопрос: «А нужно ли возвращаться к прежней модели?».
Мы реально технически были готовы к тому, чтобы в максимально быстрый срок наладить удаленный рабочий процесс.
Сегодня у нас 95-97% сотрудников головного офиса и всяких центральных функций в банке постоянно работают удаленно. Оставшиеся 3-4% по каким-то делам не каждый день приходят в офис, но некоторые из них, возможно, просто потому что соскучились. То есть в принципе это рабочая модель.
Другое дело, и это очень важный момент, что у нас сейчас удаленно работают команды, которые были созданы в нормальном режиме. Эти люди набраны в привычном формате, интервью были проведены очно, команды знакомились очно и какое-то достаточно длительное время вместе, собственно, очно работали. При этом изначально создавать удаленно команды, которые никогда, например, не встретятся или будут встречаться очень редко, и вообще полностью распределенное функционирование — это навык, которого у нас пока нет.
Важный момент, что у нас сейчас удаленно работают команды, которые были созданы в нормальном режиме. Создавать изначально удаленные команды — это навык, которого у нас пока нет.
Плюс все-таки при том, что эта удаленная работа вполне себе эффективна, понятно, что люди просто устают сидеть дома. Им хочется время от времени приходить в офис, встречаться, разговаривать друг с другом и так далее. Безотлучно засесть дома никто особенно не хочет.
В общем будем анализировать, какой баланс в дальнейшем будет наиболее эффективен.
В мае 2019 года ты говорил, что мы явно находимся на пике цикла: расходы на резервы минимальны, качественный спрос на кредиты сохраняется и в целом ситуация очень благоприятная. Сегодня, когда к нам прилетел самый черный лебедь, которого можно только было представить, как у вас обстоят дела и каков прогноз по финансовому результату на 2020 год?
Знаешь, сам Нассим Талеб, автор книги «Черный лебедь», говорит, что эпидемии — это не черные лебеди, а белые. Он считает, что эпидемии случались и раньше, а мобильность населения в современном мире стала намного выше, значит этот риск можно было спрогнозировать и предупредить. Хотя мне, конечно, кажется, что ни один нормальный человек не ждал, что именно в 2020 году произойдет какая-нибудь эпидемия. Так что быть к ней как-то специально готовым, я думаю, в реальности было невозможно. Другое дело, какова в принципе твоя бизнес-модель.
Такой внезапный кризис всегда застает тебя неподготовленным, и в эту неподготовленную минуту ты представляешь собой то, что представляют собой твои риски. Если они у тебя непомерные, то ты взрываешься, нуждаешься в помощи. А если твоя бизнес-модель построена на вполне умеренных рисках, подконтрольных, то ничего особенного делать не надо. Ты просто это спокойно переживаешь, возможно, лучше, чем конкуренты, и от этого выигрываешь.
Вообще успех выхода из кризиса зависит от двух вещей: первая — с чем ты вошел в кризис, вторая — как ты там смог подсуетиться, чтобы в кризисе найти какую-то возможность, чтобы чего-нибудь начать делать новое, интересное и крутое и с этим на коне выехать из кризиса сильнее, чем ты был. Я думаю, что у нас есть все основания надеяться на то, что мы выйдем из этого кризиса если не лучше всех, то сильно впереди основных участников банковского рынка. Потому что вошли мы в этот кризис сильнее, чем когда-либо были. У нас достаточность капитала выше 14%, качество активов очень высокое.
Успех выхода из кризиса зависит от двух вещей: первая — с чем ты вошел в кризис, вторая — как ты там смог подсуетиться, чтобы в кризисе найти какую-то возможность.
И второе — мы очень верим в agile. У нас вся компания уже построена на автономных agile-командах, которые сами быстро решают, что нужно делать. Я очень хорошо сейчас вижу, насколько оперативно меняются бэклоги, как перестраиваются приоритеты, как команды самостоятельно находят какие-то актуальные задачи, которыми нужно заняться именно сейчас. Такая гибкость, конечно, очень сильно помогает в условиях кризиса: когда ты не зациклен на чем-то долгосрочном и, возможно, не в ту сторону уже тебя уводящем при целиком изменяющейся ситуации.
Что касается прогнозов, понятно, что это будет очень сложный год, но не такой плохой, как может показаться. Для нас первый квартал был очень хороший — лучше, чем любой другой первый квартал какого-либо предыдущего года. Что-то более конкретное пока говорить рано — ключевые вводные неизвестны: например, сколько продлится карантин, вернется ли он осенью со второй волной, будет ли эта волна и так далее.
Почти три года подряд рост розничного кредитования опережал в России темпы роста депозитов. Банки охотно выдавали кредиты людям, которые не хотели снижать свой уровень потребления. Как ты считаешь, уровень кредитного риска здорово повысился в текущих условиях? И какой твой прогноз по кредитованию?
Я думаю, что для разных банков ситуация будет развиваться по-разному. У нас рост потребительских кредитов и вообще кредитов в розничном сегменте был чуть медленнее, чем на рынке в прошлом году. В общем и целом мы стараемся придерживаться достаточно консервативной в этом смысле политики. Но, безусловно, мы бы очень хотели, чтобы рост кредитов был. Просто мы соотносим это с возможностью человека кредит выплачивать, которая обеспечивается его доходами. Я от души желаю, чтобы у огромного количества россиян были доходы, которые позволят брать новые кредиты и выплачивать их, — мы с удовольствием будем такие кредиты давать. Другое дело, что, вероятно, с доходами ситуация в этом году будет в общем непростая.
Именно от этого зависит, каким будет спрос на кредиты. За время карантина люди привыкли тратить деньги только на то, что действительно нужно, и удовлетворяться своими базовыми потребностями. Возникает вопрос: «Вот этот избыточный консьюмеризм, который преобладал в мире в последние годы и который был, возможно, одним из ключевых двигателей экономического роста, — насколько он останется избыточным?». Если этого возврата не произойдет, это может стать проблемой для мировой экономики и одним из возможных последствий этого кризиса, которое будет иметь долгосрочное влияние.
Понятно, что много факторов, влияние которых сложно оценить. Но вот в точке сегодняшнего дня — чем заняты мысли правления банка? Удержать cost to income, удержать отдачу от капитала или вы ищете новые точки роста? То есть более земные, скажем так, задачи, которые тоже весьма непросто обеспечить, или как?
Нет, не земные. Ну, то есть земные тоже, но не только они. Когда ты входишь в кризис с достаточностью капитала 14 плюс процентов, и у тебя высокое качество активов, тебе не так страшно, и ты существенно больше склонен инвестировать.
Возникает вопрос: «Вот этот избыточный консьюмеризм, который преобладал в мире в последние годы и который был, возможно, одним из ключевых двигателей экономического роста, — насколько он останется избыточным?».
Конечно, мы ищем новые точки роста и связываем их с дальнейшей диджитализацией: чтобы делать еще больше онлайн-услуг, чтобы они были еще удобнее, чтобы как можно меньше было физического контакта и вообще необходимости в нем. Тот же электронный документооборот, когда ты целиком можешь весь контракт закрыть онлайн без встречи с человеком, даже вне офиса. Все это требует дополнительных инвестиций, и хорошо, когда есть возможность эти дополнительные инвестиции делать, потому что именно они в период кризиса во многом обеспечивают твой успех при выходе из него.
А тогда поясни, пожалуйста, каково твое отношение к построению всевозможных экосистем? Ты в своих выступлениях не раз подчеркивал, что Райффайзенбанк все-таки больше фокусируется на финансовой стороне человеческой жизни.
Мне кажется, что очень неправильно определять экосистему как какую-то систему партнерств, выходящую за пределы банкинга. То есть, когда я говорю, что мы фокусируемся на финансовой стороне жизни человека, это вообще не значит, что мы против экосистем. Экосистемы — это просто партнерства, которые позволяют сделать финансовую сторону жизни человека еще более легкой и удобной. Люди сегодня недовольны тем, как она организована, потому что им приходится, что называется, «париться» по этому поводу: постоянно что-то непонятное, сложное, нужно что-то дополнительно делать, чтобы оно работало, а делать никому неохота, да и некогда.
Мне кажется, что очень неправильно определять экосистему как какую-то систему партнерств, выходящую за пределы банкинга.
В идеале финансовая сторона жизни должна быть организована так, чтобы ты ее не замечал: она просто происходит, ты получаешь услуги, они оплачиваются. Сделать, чтобы происходило именно так, банки одни не могут, им нужны для этого партнеры: для корпоративных клиентов — одни, для розничных — другие. Чтобы ты зашел в магазин, взял с полки все, что тебе приглянулось, и просто вышел вне кассы, а деньги списались со счета в банке автоматически, нужна та же розничная сеть.
И это всё еще финансовая сторона жизни, и мы в этом специалисты. Мы понимаем, как это сделать, в отличие от того, что начинается за пределами банка: мы не специалисты в такси, в кино и так далее. Нам это делать тяжело. Я не могу сказать, что мы как-то запрещаем своим командам вообще думать о лайфстайле. Нет, мы не запрещаем, но мы не внедряем это централизованно. Если команды хотят что-то такое сделать, чтобы увеличить трафик для продажи своего продукта, они могут пойти в этом направлении, правда ни одна еще не пошла.
Я думаю, что в цифровизации финансовой стороны человеческой жизни еще очень много чего можно сделать: строить — обстроиться. И деньги там есть. Например, есть всем известная компания, которая называется PayPal. PayPal — платформа, которая специализируется на том, чтобы делать именно расчеты. Это чистый финтех, который имеет капитализацию 126 миллиардов долларов уже после всех этих падений.
Насчет того, чтобы клиент не «парился» по поводу финансовой стороны жизни, я думаю, здесь, помимо удобства, одно из центральных мест занимает вопрос безопасности. Мы давно не слышали про какие-то утечки или серьезные инциденты с Райффайзенбанком. Как удается этого добиться? Вы как-то особенно много инвестируете в ИТ-безопасность? И расскажи про ваш показатель «индекса боли».
По поводу безопасности — это, безусловно, сейчас одна из ключевых угроз. И действительно, цифровая трансформация имеет в себе один большой встроенный риск — это киберпреступность. Этому нужно уделять максимальное внимание. Вопрос требует не только инвестиций, но и очень серьезной экспертизы. Наше преимущество в том, что у нас есть доступ к опыту европейской банковской группы: мы имеем стандарты, мы имеем процедуры, а в этом вопросе очень важно действовать строго и методично. Как я уже говорил, даже с этим выходом на удаленную работу мы никак не увеличили для себя риски и действуем абсолютно в зеленом поле с точки зрения информационной безопасности.
В цифровизации финансовой стороны человеческой жизни еще очень много чего можно сделать: строить — обстроиться. И деньги там есть.
И, конечно, это нужно постоянно тестировать. Должны быть люди, которые пробуют взломать собственные системы, мониторят, что происходит на черном рынке. Опасная для людей тенденция заключается в том, что мошенники нашли намного более простой способ добраться до чужих денег: вместо того, чтобы вскрывать сильно защищенные банковские системы, они переключились на социальную инженерию. Для них она намного более эффективна. И это ставит перед всем банковским сообществом задачу повышения финансовой грамотности и информированности и клиентов, и сотрудников.
Мы постоянно во всех своих коммуникациях, в том числе баннерами в мобильном банке, сообщаем клиентам о том, что нельзя делиться никакими данными. Тем не менее, время от времени такие вещи случаются. Да и мошенники постоянно придумывают какие-то новые способы подходов к клиентам. В общем в очередной раз призываю всех быть бдительными и ни при каких обстоятельствах не сообщать никому лишней информации.
Мошенники нашли намного более простой способ добраться до денег: вместо того, чтобы вскрывать защищенные банковские системы, они переключились на социальную инженерию.
Про «индекс боли». Это наша придумка и наше, так скажем, ноу-хау с точки зрения стабильности систем банка. Им мы оцениваем масштаб сбоя: например, сколько времени недоступна та или иная функция, какое количество клиентов затронул инцидент и т.д. Понятно, что мы работаем на то, чтобы этот индекс от раза к разу снижался: в конце концов сбои — это неизбежность, они с той или иной периодичностью случаются у всех, ключевое — как быстро ты справляешься с ситуацией и минимизируешь последствия. Мне кажется, что иметь такой показатель для финансового института очень важно, потому что у нас есть действительно критически важные функции, а он позволяет отслеживать их постоянную доступность.
У нас еще много интересных материалов...
Интервью с Евгенией Тюриковой, руководителем Sber Private Banking
Каким будет мир после коронавируса?
Мнения экономистов и представителей бизнеса
«Офис – это физическое воплощение фразы "Приходите к нам работать, у нас круто"»
Интервью с Павлом Христолюбовым, операционным директором группы «Тинькофф»
Какой твой прогноз — какая ситуация будет в банковском секторе в ближайший год-два? Мы видели в последнее время тренд на консолидацию банковской системы в России. Будет ли она продолжаться дальше, если есть куда продолжаться?
В период кризиса у банков возникает два значительных риска, один из которых потенциально может убивать мгновенно, другой потихоньку истощает капитал. Первый — это риск ликвидности. Я думаю, что в нынешнее время он вряд ли имеет такое уж критическое значение, потому что Центральный банк вводит новые инструменты ликвидности и поддерживает в этом смысле банковскую систему. Тех, кто в этом нуждается. Мы видим, что в Америке и в Европе широко вбрасываются бесплатные деньги в систему. В такой ситуации от недостатка ликвидности никто в общем, как Lehman Brothers, умереть в одну секунду не должен.
Если бизнес-модель заемщика перестала работать, денежный поток больше не генерируется, то «дыши — не дыши», а лучше не станет.
Кредитный риск как будто бы тоже адресуется регулятором. В разных странах вводятся моратории на выплату кредитов, которые дают какую-то отсрочку. Возможно, что и у нас какие-то такие вещи будут происходить и частично уже происходят. Все эти моратории действительно дают возможность, что называется, «подышать». Вопрос только — «подышать» перед чем? Если бизнес-модель заемщика перестала работать, денежный поток больше не генерируется, то «дыши – не дыши», а лучше не станет. И со всеми этими отсрочками, тем не менее, это приведет за собой плохой долг со всеми последующими влияниями на размер резервов, капитала и так далее.
Будет ли это настолько тяжело, чтобы вызвать какую-то вынужденную волну дальнейшей консолидации? Думаю, вполне может быть, что консолидация продолжится. Мы никогда большого интереса к этому процессу не проявляли. Мы видим вполне себе достаточные и даже очень широкие возможности для органического развития и потребности в покупке других игроков не имеем.
Сергей Монин
Председатель правления Райффайзенбанка
В 1995 г. окончил Финансовую академию при правительстве РФ.
В 1994 г. начал работь FX трейдером в Международном московском банке. В 1996 г. перешел в Райффайзенбанк.
В 1999 г. возглавил управление казначейства в Райффайзенбанке, в 2003 г. вошел в состав правления банка, продолжая курировать данное направление.
С 2011 г. является председателем правления Райффайзенбанка.
