Анна Ярвиц, председатель совета директоров компании «Русфик» и председатель комитета по корпоративному управлению в системе здравоохранения Ассоциации профессиональных директоров АНД, рассказала партнеру Kept Дамиру Сухову о ситуации в фармацевтической отрасли в России, роли независимого директора, женском лидерстве, а также поделилась секретами управления.
Начнем с обсуждения общих отраслевых трендов. Как вы видите сложившуюся ситуацию на фармацевтическом рынке? Что из себя представляет сегодня фармотрасль в России?
Фарминдустрия проходит новый этап становления и развития внутристрановых компетенций, не теряя связи с международным сообществом в процессе большей регионализации в рамках БРИКС.
Текущие условия производства и поставок для обеспечения непрерывности обращения лекарственных препаратов привели к повышению себестоимости продукции, свой вклад вносят и инфляционные процессы. Отмечается появление точечных дефектур, которым противостоит ускорение ряда регуляторных процессов. Также мы наблюдаем постепенную интеграцию фармрынка в рамках ЕАЭС при сохранении некоторых открытых вопросов, например, об эксклюзивности данных.
Кроме того, фармацевтическая и химическая промышленности тесно связаны друг с другом в части производства субстанций и вспомогательных веществ. Здесь отмечается усиление сложившегося во времена пандемии COVID-19 тренда на ограничение доступа к определенным субстанциям, увеличение их мировой рыночной цены, уменьшение числа альтернативных источников поставок.
И сейчас, и ранее, еще 20 лет назад, широко обсуждался вопрос самостоятельности фармацевтической промышленности, транзита от доминанты импорта к локальному производству полного цикла. Эти задачи нашли свое отражение в завершившейся программе «Фарма-2020», а новые вызовы легли в основу программного документа «Фарма-2030» в рамках обеспечения национальной лекарственной безопасности.
Производство субстанций, строительство и оснащение фармацевтических фабрик для выпуска готовой продукции, привлечение и удержание профессиональных кадров — всё это довольно времяемкие и капиталоемкие процессы, требующие нахождения баланса частных и государственных инвестиций, а также доступа к дешевому рынку заимствований.
Текущие условия производства и поставок для обеспечения непрерывности обращения лекарственных препаратов привели к повышению себестоимости продукции, свой вклад вносят и инфляционные процессы. Отмечается появление точечных дефектур, которым противостоит ускорение ряда регуляторных процессов. Также мы наблюдаем постепенную интеграцию фармрынка в рамках ЕАЭС при сохранении некоторых открытых вопросов, например, об эксклюзивности данных.
Кроме того, фармацевтическая и химическая промышленности тесно связаны друг с другом в части производства субстанций и вспомогательных веществ. Здесь отмечается усиление сложившегося во времена пандемии COVID-19 тренда на ограничение доступа к определенным субстанциям, увеличение их мировой рыночной цены, уменьшение числа альтернативных источников поставок.
И сейчас, и ранее, еще 20 лет назад, широко обсуждался вопрос самостоятельности фармацевтической промышленности, транзита от доминанты импорта к локальному производству полного цикла. Эти задачи нашли свое отражение в завершившейся программе «Фарма-2020», а новые вызовы легли в основу программного документа «Фарма-2030» в рамках обеспечения национальной лекарственной безопасности.
Производство субстанций, строительство и оснащение фармацевтических фабрик для выпуска готовой продукции, привлечение и удержание профессиональных кадров — всё это довольно времяемкие и капиталоемкие процессы, требующие нахождения баланса частных и государственных инвестиций, а также доступа к дешевому рынку заимствований.
Одновременно изменилось отношение потребителей к отечественной фармпродукции. Недавно вышло исследование по этой теме, результаты которого отражают повышение уровня доверия потребителей к препаратам, произведенным в России, при этом сохраняется приверженность брендам.
Среди российских представительств международных компаний отмечаются оба тренда — локализация и делокализация бизнеса, особенно если это касается производства и проведения клинических исследований.
Также некоторые российские производители проводят планомерную экспансию на международные рынки, одновременно обучаясь экстерриториальной патентной деятельности и подготовке регистрационных досье для осуществления экспортных операций.
Также некоторые российские производители проводят планомерную экспансию на международные рынки, одновременно обучаясь экстерриториальной патентной деятельности и подготовке регистрационных досье для осуществления экспортных операций.
Как вы думаете, насколько российская фармацевтическая отрасль может шагнуть вперед в плане импортозамещения? И отдельный вопрос — насколько мы можем сделать шаг вперед в плане клинических исследований оригинальных препаратов, которые сильно сократились в 2023 году?
Российская фармотрасль уже шагнула вперед, поскольку две трети обращаемых упаковок лекарственных препаратов производится в России и только треть — импортируется.
Однако создание, разработка и вывод новых лекарственных препаратов — это в большинстве своем процесс, требующий международной интеграции, участия центров экспертизы и базирующийся на достижениях современной науки. Поэтому в интересах системы здравоохранения иметь быстрый и бесперебойный доступ к новым методам лечения, включая биофармацевтические препараты, клеточную и иммунотерапию.
Возрождение производственных аптек, с другой стороны, может быть использовано в целях предоставления персонифицированных лекарственных препаратов для нужд отдельных пациентов.
Если говорить про НИОКР, то здесь ситуация более сложная. Конечно, в России есть исследовательские лаборатории и целые кластеры, оснащенные на высоком уровне. Однако медицинская наука во многом основывается на международной интеграции и культуре непрерывных инноваций. Это подразумевает взаимодействие с университетами и держателями технологий, а технологические прорывы сейчас происходят не столько в классах малых молекул, сколько в персонифицированной терапии. Это также создание моделей «лекарственный препарат плюс» — плюс носимое устройство, плюс изотоп и так далее. В связи с этим меняются подходы к дизайну и проведению клинических исследований. Некоторые российские производители лучше подготовлены к этим процессам и обладают компетенциями по разработке, клиническому обоснованию и регуляторной адаптации собственных оригинальных препаратов. Но участие в международных клинических исследованиях сейчас ограничено.
Однако создание, разработка и вывод новых лекарственных препаратов — это в большинстве своем процесс, требующий международной интеграции, участия центров экспертизы и базирующийся на достижениях современной науки. Поэтому в интересах системы здравоохранения иметь быстрый и бесперебойный доступ к новым методам лечения, включая биофармацевтические препараты, клеточную и иммунотерапию.
Возрождение производственных аптек, с другой стороны, может быть использовано в целях предоставления персонифицированных лекарственных препаратов для нужд отдельных пациентов.
Если говорить про НИОКР, то здесь ситуация более сложная. Конечно, в России есть исследовательские лаборатории и целые кластеры, оснащенные на высоком уровне. Однако медицинская наука во многом основывается на международной интеграции и культуре непрерывных инноваций. Это подразумевает взаимодействие с университетами и держателями технологий, а технологические прорывы сейчас происходят не столько в классах малых молекул, сколько в персонифицированной терапии. Это также создание моделей «лекарственный препарат плюс» — плюс носимое устройство, плюс изотоп и так далее. В связи с этим меняются подходы к дизайну и проведению клинических исследований. Некоторые российские производители лучше подготовлены к этим процессам и обладают компетенциями по разработке, клиническому обоснованию и регуляторной адаптации собственных оригинальных препаратов. Но участие в международных клинических исследованиях сейчас ограничено.
Новые препараты и новые формы выпуска известных препаратов, представленные на рынке в 2024 году, — это на 62−65% российские лекарственные средства в зависимости от сегмента (розничный или государственный).
Безусловно, происходящее в индустрии — это новый вызов. Было бы неправильно сказать, что мы ранее встречались с задачами подобной сложности.
Вы возглавляете совет директоров компании «Русфик» и, как я понимаю, находитесь не в операционном управлении. Но все-таки можете ли вы рассказать, чем живет компания сегодня? Какие управленческие задачи вы ставите перед собой?
Да, я в данном случае неисполнительный и независимый директор. Это достаточно редкая ситуация, когда председателем совета директоров является независимый профессиональный директор. Более того, 50% членов совета директоров «Русфик» — это независимые директора, включая меня, а 50% — руководители компании в России.
Если говорить о текущих операционных результатах, то прирост выручки за 2023 год к 2022 году составил 23%, ожидаемый результат 2024 года — плюс 16%. Структура портфеля сбалансирована. Компания широко представлена в сегменте безрецептурных лекарственных препаратов с известными фармрынку брендами, а также в сегменте пищевых добавок, некоторые из которых полностью производятся в России и являются российскими торговыми марками. В портфеле есть оригинальные рецептурные препараты собственных научно-исследовательских разработок и орфанные препараты для лечения редких и редчайших заболеваний — компания в целом развивает это направление.
Доступ российских пациентов к продукции компании, включая препараты для лечения редких и редчайших заболеваний, не нарушен.
Если говорить о текущих операционных результатах, то прирост выручки за 2023 год к 2022 году составил 23%, ожидаемый результат 2024 года — плюс 16%. Структура портфеля сбалансирована. Компания широко представлена в сегменте безрецептурных лекарственных препаратов с известными фармрынку брендами, а также в сегменте пищевых добавок, некоторые из которых полностью производятся в России и являются российскими торговыми марками. В портфеле есть оригинальные рецептурные препараты собственных научно-исследовательских разработок и орфанные препараты для лечения редких и редчайших заболеваний — компания в целом развивает это направление.
Доступ российских пациентов к продукции компании, включая препараты для лечения редких и редчайших заболеваний, не нарушен.
В том, что касается управленческих задач, я должна, во-первых, отметить высокий уровень квалификации менеджмента компании в России. Совет директоров, в свою очередь, утверждает решения, подготовленные топ-менеджментом компании, прилагая усилия к всесторонней оценке рисков и возможностей и используя для этого независимую экспертизу.
Нашими задачами являются выполнение долгосрочных стратегических планов, особенно в ситуации давления неопределенности на краткосрочные результаты, участие совета директоров как части инфраструктуры по работе с рисками, назначение аудиторов и утверждение годовой и промежуточной отчетности. Но помимо этого совет директоров обсуждает некоторые операционные вопросы и вопросы, связанные с ключевыми сотрудниками или функциями, а также распределяет права и обязанности среди участников корпоративных отношений. У нас довольно высокая частота очных заседаний, а также промежуточных рабочих встреч.
У меня как у профессионального директора есть возможность участвовать в совете директоров из «третьей позиции», при том что я не являюсь собственником, акционером или топ-менеджером.
Нашими задачами являются выполнение долгосрочных стратегических планов, особенно в ситуации давления неопределенности на краткосрочные результаты, участие совета директоров как части инфраструктуры по работе с рисками, назначение аудиторов и утверждение годовой и промежуточной отчетности. Но помимо этого совет директоров обсуждает некоторые операционные вопросы и вопросы, связанные с ключевыми сотрудниками или функциями, а также распределяет права и обязанности среди участников корпоративных отношений. У нас довольно высокая частота очных заседаний, а также промежуточных рабочих встреч.
У меня как у профессионального директора есть возможность участвовать в совете директоров из «третьей позиции», при том что я не являюсь собственником, акционером или топ-менеджером.
Хотел бы подробнее поговорить о вашей текущей роли. Вы работали на руководящих позициях в известных фармацевтических компаниях. В какой момент времени и почему вы приняли решение стать независимым директором?
Я бы сказала, что это произошло эволюционно в моей карьере топ-менеджера и генерального директора. Тема советов директоров впервые возникла в 2012 году. В компании, где я на тот момент работала генеральным директором в России и странах СНГ одного из бизнесов, готовились к потенциальному внедрению квотирования для женщин — членов советов директоров. В рамках этой подготовки международный менеджмент принял решение отобрать потенциальных для этой роли женщин-руководителей из разных стран и разных бизнесов и дать нам возможность пройти обучение и представить личный план развития как будущих членов совета директоров.
Продолжительность программы обучения, которая называлась «Катализатор», составила 11 месяцев в сопровождении профессионального коуча, ментора из числа высшего руководства компании и тандема с женщиной-руководителем из другой страны.
У нас также были сессии карьерного консультирования, в результате участия в которых мне стало очевидно, что рано или поздно я приду к этой роли, она мне близка.
Спустя несколько лет в 2015 году я стала членом совета директоров, одновременно являясь генеральным директором одной из крупнейших компаний на российском фармрынке, что в нашей сегодняшней терминологии мы называем «зависимый» и «исполнительный» директор.
Продолжительность программы обучения, которая называлась «Катализатор», составила 11 месяцев в сопровождении профессионального коуча, ментора из числа высшего руководства компании и тандема с женщиной-руководителем из другой страны.
У нас также были сессии карьерного консультирования, в результате участия в которых мне стало очевидно, что рано или поздно я приду к этой роли, она мне близка.
Спустя несколько лет в 2015 году я стала членом совета директоров, одновременно являясь генеральным директором одной из крупнейших компаний на российском фармрынке, что в нашей сегодняшней терминологии мы называем «зависимый» и «исполнительный» директор.
Далее я входила в совет директоров профильных фармацевтических ассоциаций. Участие в коллегиальных органах управления — это важный этап в становлении компетенций независимого директора.
В 2017 году я стала членом Института директоров, а в 2019 вошла в состав профессионального сообщества независимых директоров АНД и выбрала международную программу обучения, чтобы закрепить практические навыки и усилить окружение из числа представителей разных отраслей российского и международного бизнеса. Одновременно я практиковала в нескольких формах коллективного управления — возглавляла Попечительский совет «Фонда развития женских сообществ и инициатив», созданного социальными инвесторами, а также входила в консультативные и академический советы. Таким образом, развивались и усиливались мои компетенции и насмотренность в части организации деятельности коллегиальных органов управления различных организаций, но с неизменным фокусом на сектор здравоохранения и социальные инициативы.
Так, когда более двух лет тому назад ко мне как эксперту обратились с предложением создать вместе с единоличным учредителем совет директоров и возглавить его в качестве независимого директора — я была к этому готова.
В 2017 году я стала членом Института директоров, а в 2019 вошла в состав профессионального сообщества независимых директоров АНД и выбрала международную программу обучения, чтобы закрепить практические навыки и усилить окружение из числа представителей разных отраслей российского и международного бизнеса. Одновременно я практиковала в нескольких формах коллективного управления — возглавляла Попечительский совет «Фонда развития женских сообществ и инициатив», созданного социальными инвесторами, а также входила в консультативные и академический советы. Таким образом, развивались и усиливались мои компетенции и насмотренность в части организации деятельности коллегиальных органов управления различных организаций, но с неизменным фокусом на сектор здравоохранения и социальные инициативы.
Так, когда более двух лет тому назад ко мне как эксперту обратились с предложением создать вместе с единоличным учредителем совет директоров и возглавить его в качестве независимого директора — я была к этому готова.
Вы также являетесь председателем комитета по корпоративному управлению в системе здравоохранения Ассоциации профессиональных директоров АНД. Можете рассказать, какие ключевые проблемы стоят перед управленцами в отрасли сегодня? Как АНД помогает их решать?
В 2020 году мы создали рабочую группу, а затем преобразовали ее в постоянно действующий Комитет АНД с целью применения лучших практик корпоративного управления и развития института независимых директоров в системе здравоохранения с учетом специфики отрасли. Нашу миссию, цели и задачи мы изложили на сайте АНД в публичном доступе.
Здравоохранение — это социально значимая, инвестиционно и технологически емкая отрасль с долгим периодом возврата инвестиций, с доминирующей долей государственного участия и постепенно развивающимися проектами государственно-частного взаимодействия, формат которых в настоящее время претерпевает значительные изменения.
Развитие столь комплексной и оказывающей непосредственное влияние на рост ВВП отрасли, на наш взгляд, невозможно без привлечения внеотраслевых компетенций, таких как стратегическое и финансовое планирование, управление активами, привлечение заемных ресурсов, развитие цифрового контура, проектный менеджмент, привлечение и удержание высококвалифицированного персонала.
Мы видим тенденцию на усиление директорским корпусом руководства ведущих организаций здравоохранения, например, в Москве. Совместно с внедрением современных практик коллективного управления это будет способствовать становлению и развитию медицинских организаций — лидеров отрасли, независимо от их формы собственности.
Коллегиальные формы управления позволяют повысить качество и безопасность деятельности, учитывать межотраслевые нормы и стандарты, привлекать средства в инфраструктурные проекты и НИОКР, управлять связанными с выполнением основной деятельности рисками и в целом приводят к большей объективизации управления через привлечение независимой внешней экспертизы.
В настоящий момент активизировались процессы консолидации рынка медицинских компаний, первичного размещения акций на фондовой бирже, развития вертикальной интеграции, а также повышение инновационности и технологичности. Кроме того, некоторые организации здравоохранения создают и развивают фонды целевого капитала (эндаументы), инвестиционную стратегию которых обычно утверждают наблюдательные советы.
Так что мы можем ожидать роста внимания к корпоративному управлению, увеличения количества советов директоров в частной медицине и в других компаниях — участниках суперсистемы здравоохранения (мы не рассматриваем здесь ПАО и компании с госучастием), а также повышения эффективности их работы.
Мы видим тенденцию на усиление директорским корпусом руководства ведущих организаций здравоохранения, например, в Москве. Совместно с внедрением современных практик коллективного управления это будет способствовать становлению и развитию медицинских организаций — лидеров отрасли, независимо от их формы собственности.
Коллегиальные формы управления позволяют повысить качество и безопасность деятельности, учитывать межотраслевые нормы и стандарты, привлекать средства в инфраструктурные проекты и НИОКР, управлять связанными с выполнением основной деятельности рисками и в целом приводят к большей объективизации управления через привлечение независимой внешней экспертизы.
В настоящий момент активизировались процессы консолидации рынка медицинских компаний, первичного размещения акций на фондовой бирже, развития вертикальной интеграции, а также повышение инновационности и технологичности. Кроме того, некоторые организации здравоохранения создают и развивают фонды целевого капитала (эндаументы), инвестиционную стратегию которых обычно утверждают наблюдательные советы.
Так что мы можем ожидать роста внимания к корпоративному управлению, увеличения количества советов директоров в частной медицине и в других компаниях — участниках суперсистемы здравоохранения (мы не рассматриваем здесь ПАО и компании с госучастием), а также повышения эффективности их работы.
Комитет АНД состоит из экспертов — членов профессионального сообщества независимых директоров, каждый из которых имеет актуальный, релевантный опыт и способствует внедрению и развитию корпоративного управления в организациях системы здравоохранения.
Мы являемся единомышленниками и видим свою роль в консолидации разных сегментов системы здравоохранения, в представлении практик коллегиального, коллективного, корпоративного управления, многообразия опыта и экспертизы за пределами системы здравоохранения, в том числе как независимые директора.
А также мы постепенно нарабатываем библиотеку лучших практик в системе корпоративного управления в медицинских организациях, которые ложатся в основу образовательных продуктов Комитета, первый из которых был успешно реализован в смешанной аудитории главных врачей, собственников и топ-менеджеров медицинского бизнеса в октябре 2022 года.
Мы являемся единомышленниками и видим свою роль в консолидации разных сегментов системы здравоохранения, в представлении практик коллегиального, коллективного, корпоративного управления, многообразия опыта и экспертизы за пределами системы здравоохранения, в том числе как независимые директора.
А также мы постепенно нарабатываем библиотеку лучших практик в системе корпоративного управления в медицинских организациях, которые ложатся в основу образовательных продуктов Комитета, первый из которых был успешно реализован в смешанной аудитории главных врачей, собственников и топ-менеджеров медицинского бизнеса в октябре 2022 года.
Есть ли запрос у российского медицинского бизнеса на качественное корпоративное управление? Есть такая школа мысли, что с уходом иностранных независимых директоров этот институт стал более формальным. Разделяете ли вы эту точку зрения?
Да, действительно, произошел отток некоторых членов советов директоров, их замена, изменились требования к раскрытию информации. Тем не менее, спустя некоторое время мы отметили обновление интереса к институтам корпоративного управления. Вероятно, это связано с ситуацией значительного количества дестабилизирующих факторов, которые требуют более высокого качества принимаемых решений, исходя из разносторонней экспертизы и опыта. Также появился запрос, связанный с формированием подходов к корпоративному управлению компаний сектора здравоохранения — новых эмитентов на рынке первичных размещений, проходящих трансформацию из частных компаний в публичные.
Я очень хорошо помню, что когда я только завершила обучение в Институте директоров и у меня еще были определенные предположения в отношении потребности бизнеса во внедрении инструментов корпоративного управления, я встретилась с несколькими своими коллегами по фарминдустрии — владельцами российских производственных и розничных бизнесов. К моему удивлению, тема применения коллегиальных методов принятия решений, более открытого подхода к их выработке, воспринималась ими достаточно настороженно, даже болезненно.
Мне казалось, что это так очевидно — лучше управляются неопределенность и риски, повышается контроль, улучшается качество принимаемых решений, распределяется ответственность за решения, как это обычно бывает в компаниях, применяющих модель сетевого и распределенного корпоративного управления, — идеальная ситуация. Но готовности к этим изменениям я у своих коллег не нашла. Возможно, причиной этому был так называемый владельческий контроль. У некоторых из них были сформированы довольно формальные советы директоров, но это вряд ли можно отнести к лучшим практикам. А жаль, ведь как писал Дэвид Кениг в руководстве о рисках для совета директоров: «Хорошие бизнесы рискуют уверенно».
Я очень хорошо помню, что когда я только завершила обучение в Институте директоров и у меня еще были определенные предположения в отношении потребности бизнеса во внедрении инструментов корпоративного управления, я встретилась с несколькими своими коллегами по фарминдустрии — владельцами российских производственных и розничных бизнесов. К моему удивлению, тема применения коллегиальных методов принятия решений, более открытого подхода к их выработке, воспринималась ими достаточно настороженно, даже болезненно.
Мне казалось, что это так очевидно — лучше управляются неопределенность и риски, повышается контроль, улучшается качество принимаемых решений, распределяется ответственность за решения, как это обычно бывает в компаниях, применяющих модель сетевого и распределенного корпоративного управления, — идеальная ситуация. Но готовности к этим изменениям я у своих коллег не нашла. Возможно, причиной этому был так называемый владельческий контроль. У некоторых из них были сформированы довольно формальные советы директоров, но это вряд ли можно отнести к лучшим практикам. А жаль, ведь как писал Дэвид Кениг в руководстве о рисках для совета директоров: «Хорошие бизнесы рискуют уверенно».
Привлечение в борд независимых директоров — это ответственное решение, шаг к изменению группового мышления. У меня есть коллега, который в спорах, когда все аргументы заканчиваются, с позиции большого акционера говорит: «А у нас так». Независимому директору нельзя сказать: «А у нас так», вернее, можно, но, скорее всего, этого будет недостаточно.
Конечно, это вопрос в первую очередь зрелости акционеров — готовность трансформировать компанию в организацию, управляемую советом директоров, и внедрять на этом уровне передовые практики с четким распределением зон ответственности. Исторически возникновение бордов — это результат индустриальной революции, отделение собственности от функции контроля. Очень часто акционерные конфликты по широкому кругу вопросов — инвестиционная и дивидендная политики, приобретение стратегических активов, план развития компании — приводят акционеров к пониманию необходимости внедрения тех или иных форм арбитража и медиации, включая коллективные формы управления. Эти факторы стимулируют искренний интерес к привлечению независимых профессиональных директоров. Независимых, но вовлеченных.
Да, эти решения также могут быть связаны с первичным размещением акций компании на бирже или с переходом на рынок заимствований, но это, как правило, также показатели некой зрелости организации, готовности к масштабированию, а также к тому, что инвесторы, кредиторы, аудиторы, рейтинговые агентства, регуляторы и деловое сообщество будут оценивать операционную деятельность практически через микроскоп.
Есть значительно более зрелые индустрии, чем здравоохранение (например, финансово-банковский или страховой сектора), где практики корпоративного управления существуют давно и прошли эволюционный путь от консультативных советов к полноценному внедрению советов директоров с комитетами, ревизионной комиссией и регулярной ротацией директоров и внедренной системой их самооценки.
Да, эти решения также могут быть связаны с первичным размещением акций компании на бирже или с переходом на рынок заимствований, но это, как правило, также показатели некой зрелости организации, готовности к масштабированию, а также к тому, что инвесторы, кредиторы, аудиторы, рейтинговые агентства, регуляторы и деловое сообщество будут оценивать операционную деятельность практически через микроскоп.
Есть значительно более зрелые индустрии, чем здравоохранение (например, финансово-банковский или страховой сектора), где практики корпоративного управления существуют давно и прошли эволюционный путь от консультативных советов к полноценному внедрению советов директоров с комитетами, ревизионной комиссией и регулярной ротацией директоров и внедренной системой их самооценки.
Здравоохранение — менее зрелый рынок в части корпоративного управления, поэтому каждое назначение независимого директора в медицинских организациях я воспринимаю как шаг вперед.
Надо также отметить, что большинство лидеров частной медицины в России имеют в своей модели управления коллегиальные органы.
Если обратиться к международному опыту, то, например, в Новой Зеландии действуют 20 региональных бордов в здравоохранении, состоящих полностью из независимых директоров. Они осуществляют супервизию локального медицинского сервиса. Можем провести некоторую аналогию с общественными советами. В США 7500 госпитальных и связанных с системой здравоохранения советов директоров (из всего 5,5 млн). Они делятся на четыре типа: материнской компании, дочерней компании, филиала и консультативный совет.
Моя рабочая гипотеза — что, да, институт независимых директоров в системе здравоохранения будет развиваться, мы в начале пути, но динамика положительная, и я думаю, что востребованность этой роли будет постепенно возрастать.
Если обратиться к международному опыту, то, например, в Новой Зеландии действуют 20 региональных бордов в здравоохранении, состоящих полностью из независимых директоров. Они осуществляют супервизию локального медицинского сервиса. Можем провести некоторую аналогию с общественными советами. В США 7500 госпитальных и связанных с системой здравоохранения советов директоров (из всего 5,5 млн). Они делятся на четыре типа: материнской компании, дочерней компании, филиала и консультативный совет.
Моя рабочая гипотеза — что, да, институт независимых директоров в системе здравоохранения будет развиваться, мы в начале пути, но динамика положительная, и я думаю, что востребованность этой роли будет постепенно возрастать.
Читайте также
У вас есть и высшее медицинское образование, и кандидатская степень, вы хорошо знаете отрасль здравоохранения и фармацевтики с разных позиций. На ваш взгляд, каким должен быть вектор развития сферы здравоохранения в России? Есть ли перспективы развития ГЧП в здравоохранении? Что нужно для того, чтобы они реализовались?
Возникают и укрепляются новые тренды современной системы частного и государственного здравоохранения, здравоохранение постепенно трансформируется в сферу здоровьесбережения. Трендом будущего станет еще бОльшая персонификация и создание индивидуальных норм здоровья, основанных на сочетании «озера» цифровых больших данных и информации о конкретном человеке. Важной составляющей будущих контуров здравоохранения должен стать тандем из информированного пациента и вовлеченного врача, а также все возрастающая роль производственной, корпоративной и семейной медицины. Я также думаю, что в будущем могут возникнуть механизмы сооплаты пациентами своего лечения и разработка страховыми компаниями новых продуктов.
Появление новых трендов также создает запрос на управленческие изменения и новые требования к применяемым в сфере здравоохранения компетенциям.
В плане инфраструктурного развития — оснащенность многих федеральных НМИЦ, не говоря уже о высоком «московском стандарте», высококонкурентна по сравнению даже с лидерами сегмента частной медицины. Электронная документация, консьерж-сервис, равное консультирование, применение чат-ботов — мы являемся свидетелями серьезных изменений в системе здравоохранения. Однако все еще отмечается значительное отличие уровня оказания медицинской помощи в крупных городах и отдаленных регионах, а также недостаточность бюджетирования здравоохранения в процентном отношении к ВВП.
В сфере проектов государственно-частного партнерства и концессий происходит пересмотр подходов и бОльший фокус на выполнение госгарантий.
Также за последние годы произошло существенное удорожание единицы проекта, в среднем он составляет 2 млрд рублей с продолжительностью 18−20 лет, с возрастающей неопределенностью, а значит с возможной реализацией рисков и необходимостью перерасчета финальной стоимости проекта. Кроме того, для частных инвесторов есть текущие ограничения на рынке заимствований. Доступность финансирования медицинских проектов, отсутствие льготной процентной ставки — это по-прежнему открытые вопросы.
В сфере проектов государственно-частного партнерства и концессий происходит пересмотр подходов и бОльший фокус на выполнение госгарантий.
Также за последние годы произошло существенное удорожание единицы проекта, в среднем он составляет 2 млрд рублей с продолжительностью 18−20 лет, с возрастающей неопределенностью, а значит с возможной реализацией рисков и необходимостью перерасчета финальной стоимости проекта. Кроме того, для частных инвесторов есть текущие ограничения на рынке заимствований. Доступность финансирования медицинских проектов, отсутствие льготной процентной ставки — это по-прежнему открытые вопросы.
Не менее важна тема совместного территориального планирования и управления. Это касается и объемов оказания медицинской помощи, и производства медицинской и фармацевтической продукции.
В своей книге «Что не так в здравоохранении», перевод которой вышел в издательстве «МИФ», Генри Минцберг (мне повезло слушать его лекции) затрагивает тему конкуренции частного и государственного сегментов здравоохранения на основе изучения модели оказания медицинских услуг в разных странах и приходит к следующему выводу: «Можно прекратить бесконечную полемику о том, какой сектор в здравоохранении эффективнее — государственный или частный, признав для начала, что наивысшего качества услуг нередко добиваются общественные организации, относящиеся к третьему сегменту, который мы назовем смешанным».
В своей книге «Что не так в здравоохранении», перевод которой вышел в издательстве «МИФ», Генри Минцберг (мне повезло слушать его лекции) затрагивает тему конкуренции частного и государственного сегментов здравоохранения на основе изучения модели оказания медицинских услуг в разных странах и приходит к следующему выводу: «Можно прекратить бесконечную полемику о том, какой сектор в здравоохранении эффективнее — государственный или частный, признав для начала, что наивысшего качества услуг нередко добиваются общественные организации, относящиеся к третьему сегменту, который мы назовем смешанным».
Вы много внимания уделяете вопросам женского лидерства в бизнесе. Существует мнение, что в условиях кризиса женщины-управленцы эффективнее мужчин благодаря большей эмпатии, стрессоустойчивости и способности справляться с большим количеством разных задач. Как вы оцениваете положение и перспективы женщин в российском бизнесе сегодня?
Мне где-то встретилось высказывание: «Слабый пол пробил стеклянный потолок». Хотелось бы, но нет, еще не пробил. Эти распространенные и устойчивые фразеологические обороты — «скользкий пол», «стеклянный потолок», «стеклянный утес» — пожалуй, подтверждение того, что женщины сталкиваются с ограничениями в своем карьерном развитии и продвижении как лидера и нам все еще необходимо получать одобрение и разрешение.
У меня однажды возникли сомнения, действительно ли лидерство — это качество, которое так уж нужно женщине. Но тут я с улыбкой вспомнила, что ПСД (председателем совета директоров) я была и раньше в детстве — председателем совета дружины. В моем случае навыки металидерства — это не выученная компетенция, а часть моей личности. И не было какого-то поворотного события, которое развернуло бы мои представления о том, что так можно, а так нельзя. Но окружение, среда, начиная с детского возраста, предоставляли мне возможности проявить себя.
Каково текущее положение женщин в российском бизнесе? Российская экономическая школа (РЭШ) не так давно проводила семинар на подобную тему и представила интересную статистику. Например, женщины стали более охотно инвестировать — в 2022 году 40%, в 2023 году уже 47%. Это отражение принципа экономической свободы, которая хорошо сочетается с самостоятельностью в выборе профессиональной деятельности. Среди индивидуальных предпринимателей 40% — женщины. Я предполагала значительно меньшую цифру. А вот дальше, если мы говорим о числе женщин-руководителей, приросте этого показателя, то есть некоторая стагнация. Более того, эта динамика не является специфически российской.
К теме квотирования участия женщин в управлении. В Скандинавии, например, где все-таки ввели квоту на женщин — членов советов директоров, их больше не стало — в среднем 15−17% от числа директоров в советах представлено женщинами, а не 25%, как предполагалось. По какой причине, как вы думаете?
У меня однажды возникли сомнения, действительно ли лидерство — это качество, которое так уж нужно женщине. Но тут я с улыбкой вспомнила, что ПСД (председателем совета директоров) я была и раньше в детстве — председателем совета дружины. В моем случае навыки металидерства — это не выученная компетенция, а часть моей личности. И не было какого-то поворотного события, которое развернуло бы мои представления о том, что так можно, а так нельзя. Но окружение, среда, начиная с детского возраста, предоставляли мне возможности проявить себя.
Каково текущее положение женщин в российском бизнесе? Российская экономическая школа (РЭШ) не так давно проводила семинар на подобную тему и представила интересную статистику. Например, женщины стали более охотно инвестировать — в 2022 году 40%, в 2023 году уже 47%. Это отражение принципа экономической свободы, которая хорошо сочетается с самостоятельностью в выборе профессиональной деятельности. Среди индивидуальных предпринимателей 40% — женщины. Я предполагала значительно меньшую цифру. А вот дальше, если мы говорим о числе женщин-руководителей, приросте этого показателя, то есть некоторая стагнация. Более того, эта динамика не является специфически российской.
К теме квотирования участия женщин в управлении. В Скандинавии, например, где все-таки ввели квоту на женщин — членов советов директоров, их больше не стало — в среднем 15−17% от числа директоров в советах представлено женщинами, а не 25%, как предполагалось. По какой причине, как вы думаете?
Мне кажется, привычка делать, как есть. Или недостаток этих женщин.
Да, недостаток, дефицит женщин — независимых директоров. Если «воронка» отбора не формируется из достаточного количества женщин на стратегически значимых ролях, то кто в таком случае впоследствии станет членами советов директоров, а также возглавит советы директоров? В результате происходит некая девальвация самой темы квотирования, формализация подхода. Как однажды довольно точно написали журналисты Forbes, происходит «символический найм», а не проявление профессионального равенства.
Возникает вопрос, что может выступить катализатором женской карьеры, если не квотирование, которое, очевидно, не очень хорошо работает.
Это может быть, например, внутрикорпоративное наставничество. Наличие рядом, но вне непосредственной иерархии, зрелого руководителя, который сам прошел этот профессиональный путь и понимает механизм продвижения: какие решения и на каком этапе нужно принимать и с какими возможными «карьерными ловушками» придется столкнуться.
Помимо собственных усилий и инвестиций в свое профессиональное развитие, очень многое зависит от непосредственного руководителя и соответствующего нарратива корпоративной культуры.
Возникает вопрос, что может выступить катализатором женской карьеры, если не квотирование, которое, очевидно, не очень хорошо работает.
Это может быть, например, внутрикорпоративное наставничество. Наличие рядом, но вне непосредственной иерархии, зрелого руководителя, который сам прошел этот профессиональный путь и понимает механизм продвижения: какие решения и на каком этапе нужно принимать и с какими возможными «карьерными ловушками» придется столкнуться.
Помимо собственных усилий и инвестиций в свое профессиональное развитие, очень многое зависит от непосредственного руководителя и соответствующего нарратива корпоративной культуры.
Какие, на ваш взгляд, преимущества у женщин-руководителей?
Выводы того же исследования РЭШ говорят о том, что женщины более жесткие и требовательные руководители. Вероятно, из-за того, что нам дана многозадачность. Мы умеем делать много, интенсивно, одновременно и хорошо. И с большим терпением, потому что отсутствие первого результата не значит, что он не будет достигнут при второй или третьей попытке. Женщины также используют больше стилей управления, чем мужчины. Но, конечно, это некий усредненный вывод, частные примеры могут значительно отличаться.
Также интересное наблюдение, что банки предпочитают на позиции риск-менеджеров и риск-директоров приглашать женщин. Считают, что женщина более внимательна к деталям и к процессу.
Также интересное наблюдение, что банки предпочитают на позиции риск-менеджеров и риск-директоров приглашать женщин. Считают, что женщина более внимательна к деталям и к процессу.
Применительно к медицинской и фармацевтической отрасли — женщины-лидеры довольно часто занимают высшие должности, реализуют свои компетенции и «мягкие навыки», получают признание профессионального и бизнес-сообщества. Эта тенденция усилилась в последние годы.
Расскажите, какими качествами должен обладать эффективный независимый директор? Каков обычно путь к этой позиции, люди с каким бэкграундом оказываются на ней?
Я выберу одно, но важное качество. Говард Стивенсон писал, что «достижение — это личный результат, а признание — это функция коммуникаций с людьми».
Среди профессиональных качеств независимого директора навык коммуникаций имеет большое значение. Он включает в себя и практику ведения или участия в совете директоров, взаимодействие с менеджментом компании — открытые коммуникации способствуют развитию и поддержанию доверия между директорами и менеджментом, директорами и акционерами, инвесторами, аудиторами, финансово-кредитными организациями и более широкими представителями общества. В конечном итоге — влияют на капитализацию компании.
Как правило, профессиональные директора имеют значительный предыдущий управленческий опыт, экспертизу, насмотренность и сильное окружение. Также прохождение сертификационных программ обучения является большим плюсом, поскольку они позволяют систематизировать имеющиеся знания и получить новые с фокусом на коллегиальные формы управления. Собственники бизнесов могут развиваться как независимые директора в некоммерческом секторе, в сегменте стартапов или в других отраслях.
Среди профессиональных качеств независимого директора навык коммуникаций имеет большое значение. Он включает в себя и практику ведения или участия в совете директоров, взаимодействие с менеджментом компании — открытые коммуникации способствуют развитию и поддержанию доверия между директорами и менеджментом, директорами и акционерами, инвесторами, аудиторами, финансово-кредитными организациями и более широкими представителями общества. В конечном итоге — влияют на капитализацию компании.
Как правило, профессиональные директора имеют значительный предыдущий управленческий опыт, экспертизу, насмотренность и сильное окружение. Также прохождение сертификационных программ обучения является большим плюсом, поскольку они позволяют систематизировать имеющиеся знания и получить новые с фокусом на коллегиальные формы управления. Собственники бизнесов могут развиваться как независимые директора в некоммерческом секторе, в сегменте стартапов или в других отраслях.
Вы более 25 лет в бизнесе. Ваши топ-3 инсайта — как быть успешным управленцем?
Руководителя определяет сила его команды. Это часто встречающееся, почти устойчивое выражение. Однако лидер — это не только призвание, это еще и набор совершенно определенных компетенций, навыков, включая «мягкие». Руководитель не должен гиперделегировать, а значит — одна из его задач поддерживать и развивать собственную конкурентоспособность, оснащенность, иметь актуальные управленческие знания. И практиковать. Это такая же профессия, ремесло, как любая другая, но со значительно большей ответственностью.
Второе, и это довольно сложный вывод, — любить людей больше, чем результат. Уметь достигать результат через взаимодействие с людьми, мотивацию, разделение и формирование единых ценностей, общий социальный вклад, приверженность. В итоге — через любовь к людям. Как по отношению к тем, с кем ты работаешь, так и по отношению к тем, для кого ты это делаешь. Возможно, это идеалистическая задача. Но мне кажется, что каждый небольшой шаг в этом направлении что-то улучшит в обществе в целом.
И третье — любознательность, искренний интерес ко всему новому. Стремление пробовать, изучать, совершенствоваться, внедрять ранее неизвестные технологии. Например, использование нейросетей в медицине в целом, а также в фармацевтике, в том числе в целях разработки новых лекарственных препаратов, — достаточная причина, чтобы этим интересоваться.
Лидер во многом определяет и формирует будущее, а значит — несет ответственность за собственную актуальность. Если он не мыслит этими категориями, то может случиться отставание или даже провал. Прошлые знания, опыт и достижения для сегодняшнего дня — это хорошо, а для завтрашнего уже нет.
Второе, и это довольно сложный вывод, — любить людей больше, чем результат. Уметь достигать результат через взаимодействие с людьми, мотивацию, разделение и формирование единых ценностей, общий социальный вклад, приверженность. В итоге — через любовь к людям. Как по отношению к тем, с кем ты работаешь, так и по отношению к тем, для кого ты это делаешь. Возможно, это идеалистическая задача. Но мне кажется, что каждый небольшой шаг в этом направлении что-то улучшит в обществе в целом.
И третье — любознательность, искренний интерес ко всему новому. Стремление пробовать, изучать, совершенствоваться, внедрять ранее неизвестные технологии. Например, использование нейросетей в медицине в целом, а также в фармацевтике, в том числе в целях разработки новых лекарственных препаратов, — достаточная причина, чтобы этим интересоваться.
Лидер во многом определяет и формирует будущее, а значит — несет ответственность за собственную актуальность. Если он не мыслит этими категориями, то может случиться отставание или даже провал. Прошлые знания, опыт и достижения для сегодняшнего дня — это хорошо, а для завтрашнего уже нет.
Данные и аналитика, упоминаемые в интервью, предоставлены спикерами. Мнение редакции может не совпадать с мнением спикеров.
Анна Ярвиц
Председатель совета директоров компании «Русфик», председатель комитета по корпоративному управлению в системе здравоохранения Ассоциации профессиональных директоров АНД
Анна имеет высшее медицинское образование (диплом с отличием) и степень кандидата медицинских наук по специальности «дерматология», второе высшее образование по специальности «экономист-менеджер» (диплом с отличием), а также диплом в профессиональном маркетинге (Кембридж).
Обладает 25-летним опытом руководства ведущими компаниями по производству лекарственных препаратов и потребительских товаров повседневного спроса, преимущественно в России, странах СНГ и Восточной Европе. Из них в течение одиннадцати лет занимала высшие руководящие должности, СЕО и старшего вице-президента кластера, в таких компаниях, как Teva, Zentiva (группа компаний Sanofi) и Ratiopharm.
Состояла членом экспертного совета по развитию фармацевтической промышленности при Министерстве промышленности и торговли РФ, а также входила в правление Центра исследований экономики и управления здравоохранением Московской школы управления «Сколково».
Была названа в рейтинге РБК «25 главных женщин российского бизнеса». Также вошла в топ-250 высших руководителей в рейтинге «Топ-1000 российских менеджеров» Ассоциации менеджеров.
В 2020 году была названа среди лучших независимых директоров в ренкинге профессионального директорского сообщества АНД.
Обладает 25-летним опытом руководства ведущими компаниями по производству лекарственных препаратов и потребительских товаров повседневного спроса, преимущественно в России, странах СНГ и Восточной Европе. Из них в течение одиннадцати лет занимала высшие руководящие должности, СЕО и старшего вице-президента кластера, в таких компаниях, как Teva, Zentiva (группа компаний Sanofi) и Ratiopharm.
Состояла членом экспертного совета по развитию фармацевтической промышленности при Министерстве промышленности и торговли РФ, а также входила в правление Центра исследований экономики и управления здравоохранением Московской школы управления «Сколково».
Была названа в рейтинге РБК «25 главных женщин российского бизнеса». Также вошла в топ-250 высших руководителей в рейтинге «Топ-1000 российских менеджеров» Ассоциации менеджеров.
В 2020 году была названа среди лучших независимых директоров в ренкинге профессионального директорского сообщества АНД.
