Основатель медгруппы «Фэнтези» и ИИ-сервиса для стоматологов Diagnocat Владимир Александровский рассказал партнеру Kept Александру Парфилову, как его бизнесу удается расти на 30% в год, есть ли будущее у медицинского туризма в России, что тормозит развитие технологий ИИ в лечении пациентов и какая культура позволяет строить «великую медицину».
Давайте немного ретроспективно посмотрим на ваш путь — с чего он начинался, как вы вообще пришли к предпринимательству?
Мне кажется, что я с рождения в душе был предпринимателем и, когда еще учился в медицинском вузе, мечтал о каком-то своем деле. Очень рано открыл свой бизнес — первую клинику, и она быстро стала востребованной.
Я одолжил у друзей деньги и запустил очень маленький проект, но с явными конкурентными преимуществами. Это была первая специализированная стоматологическая клиника для детей. Успех был ошеломительный.
С тех пор, основываясь на этом успехе, я масштабировал свой бизнес в достаточно сложных условиях, потому что с момента открытия первой клиники было много кризисов, экономических и политических потрясений. Мне иногда кажется, что если бы я развивал свой бизнес на очень стабильном и богатом рынке, то его размер был бы значительно больше. Может быть, даже тысяча или две тысячи клиник, как в передовых сетях США и Европы.
Я одолжил у друзей деньги и запустил очень маленький проект, но с явными конкурентными преимуществами. Это была первая специализированная стоматологическая клиника для детей. Успех был ошеломительный.
С тех пор, основываясь на этом успехе, я масштабировал свой бизнес в достаточно сложных условиях, потому что с момента открытия первой клиники было много кризисов, экономических и политических потрясений. Мне иногда кажется, что если бы я развивал свой бизнес на очень стабильном и богатом рынке, то его размер был бы значительно больше. Может быть, даже тысяча или две тысячи клиник, как в передовых сетях США и Европы.
Раз вы затронули эту тему, есть ли планы идти за рубеж или, может быть, вы их уже реализовали?
У меня всегда была мечта о трансграничном бизнесе. Я хотел открыть клинику в Лондоне и даже в свое время нашел там помещение, потому что я вижу — тот уровень детской и взрослой стоматологии, который мы сегодня предоставляем в России, очень конкурентоспособен.
Мы знаем, как сделать вертикально интегрированную клинику, в которой все услуги под одной крышей: начиная с профилактики и заканчивая сложными видами лечения — имплантацией, эстетической стоматологией. Это работает как единый механизм, как непрерывный пациентский опыт. Пациенту не нужно идти из одной клиники в другую, как это часто бывает в Европе или Америке: виниры в одном месте, имплантация в другом, а за профилактикой вообще нужно ехать через весь город.
В этом смысле в России очень перспективные бизнес-модели. Но из-за внешних обстоятельств мои планы в очередной раз поменялись. Сейчас я сфокусирован на развитии своего международного стартапа, который называется Diagnocat. Это онлайн-решение в области стоматологии на основе искусственного интеллекта — программа для анализа всех рентгенологических снимков.
Мы знаем, как сделать вертикально интегрированную клинику, в которой все услуги под одной крышей: начиная с профилактики и заканчивая сложными видами лечения — имплантацией, эстетической стоматологией. Это работает как единый механизм, как непрерывный пациентский опыт. Пациенту не нужно идти из одной клиники в другую, как это часто бывает в Европе или Америке: виниры в одном месте, имплантация в другом, а за профилактикой вообще нужно ехать через весь город.
В этом смысле в России очень перспективные бизнес-модели. Но из-за внешних обстоятельств мои планы в очередной раз поменялись. Сейчас я сфокусирован на развитии своего международного стартапа, который называется Diagnocat. Это онлайн-решение в области стоматологии на основе искусственного интеллекта — программа для анализа всех рентгенологических снимков.
А в какой стадии он находится: Round A, Round B, Seed? Как бы вы охарактеризовали текущий этап проекта?
Сложно сказать, потому что упомянутая вами классификация относится к стартапам, которые финансируются венчурными или private equity фирмами.
Так сложилось, что я финансирую все из собственных средств — на ранних этапах у меня не получилось поднять капитал. В этом есть как определенные минусы, так и большие плюсы. Например, сейчас мы все свидетели так называемой венчурной зимы, и все стартапы, которые финансируются внешними деньгами, испытывают много проблем, которых нет у меня.
С точки зрения зрелости стартапа мы где-то между Round A и B: мы еще не прибыльные, но, наверное, в следующем году достигнем точки безубыточности — у нас будет break-even. Для нас это большое событие, мы все этого очень ждем, но другие метрики, за которыми принято следить в стартапах, у нас тоже очень хорошие. Мы выросли в три раза по сравнению с прошлым годом, и так уже несколько лет подряд. Наше присутствие глобально очень существенно: в Европе, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании, и наш долгожданный milestone — США. Я надеюсь, что в следующем году или через год мы выйдем на американский рынок.
Так сложилось, что я финансирую все из собственных средств — на ранних этапах у меня не получилось поднять капитал. В этом есть как определенные минусы, так и большие плюсы. Например, сейчас мы все свидетели так называемой венчурной зимы, и все стартапы, которые финансируются внешними деньгами, испытывают много проблем, которых нет у меня.
С точки зрения зрелости стартапа мы где-то между Round A и B: мы еще не прибыльные, но, наверное, в следующем году достигнем точки безубыточности — у нас будет break-even. Для нас это большое событие, мы все этого очень ждем, но другие метрики, за которыми принято следить в стартапах, у нас тоже очень хорошие. Мы выросли в три раза по сравнению с прошлым годом, и так уже несколько лет подряд. Наше присутствие глобально очень существенно: в Европе, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании, и наш долгожданный milestone — США. Я надеюсь, что в следующем году или через год мы выйдем на американский рынок.
Вы ждете там лицензию, да?
Мы ждем одобрения FDA. Знаете, на заре моей карьеры я считал, что Росздравнадзор или Роспотребнадзор — ужасно бюрократические организации. Но когда я столкнулся с регуляторами на Западе, то подумал, что наши — это еще цветочки. Там все гораздо более строго, часто просто нелогично, стоит гораздо больших денег, поэтому к нашему Росздравнадзору я сегодня отношусь с большой теплотой. И мой опыт с FDA резко негативный.
Вернемся к «Фэнтези». Сейчас ваша роль как руководителя уменьшилась в связи с вовлечением в стартап? И как вы выстраиваете корпоративное управление, чтобы, с одной стороны, высвобождать свое время, а с другой стороны — сохранять необходимый контроль за наиболее важными для вас вещами?
За годы руководства медгруппой «Фэнтези» мне удалось создать команду, которая абсолютно самостоятельно, автономно может органически растить бизнес. И наши финансовые показатели поразительные: мы растем на 30% каждый год, и это норма для команды.
Это было реализовано с помощью управленческой экспертизы, многих лет моего обучения (я проходил executive education в Гарварде) и обучения моей команды.
Это было реализовано с помощью управленческой экспертизы, многих лет моего обучения (я проходил executive education в Гарварде) и обучения моей команды.
Нам удалось развить медицинский бизнес до очень высокого уровня. Мне очень нравится концепция, что у любой организации есть 5 уровней развития, и это, наверное, применимо не только к медицине.
Первый уровень развития — управление культурой, когда ты создаешь классную команду, атмосферу, когда все готовы бежать вперед. Второй уровень — управление ресурсами, когда ты оптимизируешь управление деньгами, пациентами, временем и сфокусирован на том, чтобы делать это лучше и эффективнее других. Третий уровень — управление результатами лечения. Мы настраиваем систему, в которой более опытные врачи контролируют более молодых и менее опытных докторов. Таким образом, мы смотрим, где у нас тонкие места, и можем обучать своих докторов, повышать их квалификацию. Четвертый уровень — управление процессами. Мы определяем и описываем конкретные процессы оказания медицинской помощи. В нашем случае это было прохождение JCI (Joint Commission International). Это международная медицинская сертификация, как Michelin для ресторанов.
Пятый уровень развития медицинской организации — управление клиническими решениями. Это внедрение искусственного интеллекта, которое помогает врачу не делать медицинских ошибок и повышать качество диагностики и лечения. Это, наверное, сегодня зона самого большого моего интереса. Именно поэтому я создал собственный стартап в области стоматологии. Потихонечку мы начинаем смотреть на медицину с точки зрения автоматизации процессов, в которых задействованы врачи, помощи им.
Чем выше уровень развития, на котором находится клиника, тем она более конкурентоспособна. Конечно, это динамический процесс. Нельзя построить культуру и больше ей не заниматься. Взаимоотношения между людьми и атмосфера в коллективе — постоянно меняющаяся среда, и нужно все время за этим следить. Другое дело, когда культура уже развита, и она здоровая, происходят процессы саморегуляции. Линейные сотрудники сами объясняют друг другу и новичкам, что такое хорошо и что такое плохо в этой организации. Оптимальное управление финансами — это тоже не данность, а зона бесконечного развития. Но в целом я слежу за всеми пятью направлениями. Постоянно «сверяю часы» со своей командой. И это дает нам конкурентоспособность.
Чем выше уровень развития, на котором находится клиника, тем она более конкурентоспособна. Конечно, это динамический процесс. Нельзя построить культуру и больше ей не заниматься. Взаимоотношения между людьми и атмосфера в коллективе — постоянно меняющаяся среда, и нужно все время за этим следить. Другое дело, когда культура уже развита, и она здоровая, происходят процессы саморегуляции. Линейные сотрудники сами объясняют друг другу и новичкам, что такое хорошо и что такое плохо в этой организации. Оптимальное управление финансами — это тоже не данность, а зона бесконечного развития. Но в целом я слежу за всеми пятью направлениями. Постоянно «сверяю часы» со своей командой. И это дает нам конкурентоспособность.
А вы же единственные сертифицированные в России по JCI?
Среди частных амбулаторных клиник — мы единственные. Кроме нас есть еще несколько частных госпиталей, которые сертифицированы JCI. Нам было сложно, потому что у организации среднего размера меньше ресурсов для такой аккредитации. Но мы ее получили и очень этим гордимся.
Получение сертификации по JCI сильно повлияло на безопасность и качество медицинской помощи, которую мы оказываем.
Это также позволило мне как руководителю сделать шаг в сторону и отойти от операционного управления. Потому что именно на этом уровне я узнал свои клиники так, как никогда до этого не знал. Все процессы теперь прозрачны и понятны мне и всей команде.
Во что вам наиболее интересно вовлекаться сейчас? Какие-нибудь две-три темы в медгруппе «Фэнтези», если Diagnocat мы чуть-чуть уберем за скобки.
Сбылась давняя мечта всей нашей команды: мы открыли большой медицинский центр. Очень долго думали над названием, потому что в медгруппу «Фэнтези» входит много брендов, и ввести еще один было достаточно сложно. Но я решился на то, чтобы назвать клинику своей фамилией — так появился Медицинский центр доктора Александровского. И это сделано не из-за каких-то моих личных амбиций, а чтобы подчеркнуть персональную ответственность за все, что происходит в клинике.
Я провожу здесь бОльшую часть своего времени. У меня есть четкое видение, какой должна быть эта клиника. Поэтому я смотрю, как работает персонал, провожу интервью со всеми ключевыми врачами. Сегодня мы сделали большую работу, уже построили классную команду, но все равно находимся в самом начале пути, потому что планы у нас очень амбициозные.
Я провожу здесь бОльшую часть своего времени. У меня есть четкое видение, какой должна быть эта клиника. Поэтому я смотрю, как работает персонал, провожу интервью со всеми ключевыми врачами. Сегодня мы сделали большую работу, уже построили классную команду, но все равно находимся в самом начале пути, потому что планы у нас очень амбициозные.
А чем этот медицинский центр отличается от того, что было до этого сделано вами?
Во-первых, своим масштабом. Это отдельно стоящее здание, в котором мы занимаем 2 этажа. Наши планы — расшириться еще на 2 этажа, до 5000 квадратных метров.
Во-вторых, наряду со стоматологией и педиатрией в медцентре есть взрослая общая медицина — новое направление в нашей медгруппе. Это будет бутиковая клиника для современного активного человека, который заботится о своем долголетии, хочет быть всегда в форме.
Я открыл первую нестоматологическую клинику — педиатрическую, когда у меня были совсем маленькие дети. Как отец я хотел найти место, куда спокойно отведу своих детей и доверю их команде врачей. Поэтому я создал педиатрию «Фэнтези», и она стала успешной, завоевала сердца многих родителей. Сегодня я дожил до такого возраста, когда хочется самому иметь рядом квалифицированную команду врачей. Все бизнесы я делаю с полной отдачей, поэтому каждому врачу «Фэнтези» я доверю своего ребенка и к каждому врачу Медцентра доктора Александровского со спокойной душой приду на прием или лягу на операционный стол.
Во-вторых, наряду со стоматологией и педиатрией в медцентре есть взрослая общая медицина — новое направление в нашей медгруппе. Это будет бутиковая клиника для современного активного человека, который заботится о своем долголетии, хочет быть всегда в форме.
Я открыл первую нестоматологическую клинику — педиатрическую, когда у меня были совсем маленькие дети. Как отец я хотел найти место, куда спокойно отведу своих детей и доверю их команде врачей. Поэтому я создал педиатрию «Фэнтези», и она стала успешной, завоевала сердца многих родителей. Сегодня я дожил до такого возраста, когда хочется самому иметь рядом квалифицированную команду врачей. Все бизнесы я делаю с полной отдачей, поэтому каждому врачу «Фэнтези» я доверю своего ребенка и к каждому врачу Медцентра доктора Александровского со спокойной душой приду на прием или лягу на операционный стол.
Это хороший результат, им можно гордиться. А что дальше? Есть ли планы выходить в еще какие-то форматы или направления?
Мы сейчас живем в мире, в котором смешно строить планы. Мой горизонт планирования сегодня — осень этого года. Цели — создать классную команду в клинике, которую мы открыли, наполнить ее пациентами, технологиями и сделать так, чтобы это все закрутилось. Если смотреть чуть дальше — оснастить остальные этажи и запустить их. И у нас, наверное, уйдет на это еще пара лет.
Но, конечно, моя команда и я — мы очень амбициозны. И как только закончим этот проект, нам захочется чего-то еще. Зная, с какими сложностями можно столкнуться в таком большом проекте, мы сможем легко это масштабировать, открыть какие-то дополнительные направления, которые не открываем сейчас. Например, сегодня мы не будем делать в нашей клинике скорую помощь или открывать какие-то направления хирургии. Мы не пойдем в онкологию. У нас не будет роддома, хотя мы работаем с беременными и ведем педиатрический прием.
Таких пациентов нужно будет куда-то перенаправлять — и это тоже большая ответственность. Это, кстати, одно из требований JCI: если вы выявили у пациента проблему, вы несете ответственность за то, где и с каким качеством он ее решит в другом медицинском учреждении.
Мы заключаем партнерские договоры с другими клиниками и «за ручку» приводим этих пациентов туда. Конечно, в будущем, если мы увидим большой спрос по определенным направлениям, это станет точкой развития и масштабирования бизнеса.
Но, конечно, моя команда и я — мы очень амбициозны. И как только закончим этот проект, нам захочется чего-то еще. Зная, с какими сложностями можно столкнуться в таком большом проекте, мы сможем легко это масштабировать, открыть какие-то дополнительные направления, которые не открываем сейчас. Например, сегодня мы не будем делать в нашей клинике скорую помощь или открывать какие-то направления хирургии. Мы не пойдем в онкологию. У нас не будет роддома, хотя мы работаем с беременными и ведем педиатрический прием.
Таких пациентов нужно будет куда-то перенаправлять — и это тоже большая ответственность. Это, кстати, одно из требований JCI: если вы выявили у пациента проблему, вы несете ответственность за то, где и с каким качеством он ее решит в другом медицинском учреждении.
Мы заключаем партнерские договоры с другими клиниками и «за ручку» приводим этих пациентов туда. Конечно, в будущем, если мы увидим большой спрос по определенным направлениям, это станет точкой развития и масштабирования бизнеса.
Рассматриваете ли вы для себя сценарий с IPO?
Выпуск облигаций IPО — горячая тема сегодня. Я слышу все больше и больше историй, когда даже среднего размера бизнесы в России на это решаются. Мы общаемся с несколькими консультантами по поводу таких возможностей для нашей компании, и, на первый взгляд, это кажется интересным. Мы точно будем двигаться в этом направлении, но сейчас находимся на самой ранней стадии изучения вопроса.
Понятно. Вот вы рассказали, что есть какая-то эволюция потребностей: сначала нужно лечить детей, потом — поддерживать себя в хорошем состоянии. Насколько я знаю, сейчас много внимания уделяется медицине, направленной на увеличение продолжительности жизни или на поддержание качества жизни в преклонном возрасте. Насколько вам эта история интересна, собираетесь ли вы туда идти как бизнес? Или нужно подождать еще 30 лет, когда для вас это станет актуально?
Моя самая большая зона интереса — это как раз медицина долголетия, превентивная медицина, и я думаю, что сегодня это самая сложная задача для медицины. Она связана не только с тем, что еще пока не придумали пилюлю или какую-то профилактическую программу, которая гарантированно даст тебе плюс 10 лет жизни. Еще большая сложность заключается в том, чтобы мотивировать человека выполнять определенные рекомендации сегодня, когда его ничего не беспокоит, чтобы через 40 лет теоретически у него был какой-то эффект. Это просто противоречит человеческой психологии.
В то же время существует огромный запрос от пациентов на такую медицинскую помощь. И даже появляются врачи, такие «доктора» из социальных сетей, которые выписывают пациентам огромное количество анализов и БАДов, не имеющих никакой доказательной базы.
Мы не будем идти в эту сторону, потому что все это пока околонаучно. И вместе с тем существуют действенные методы, которые помогают улучшить свое здоровье, держать свое тело в хорошей форме. Это простые понятные рекомендации: наблюдаться у врачей и проходить профилактические осмотры, чтобы сохранить себя до того момента, когда наука придумает эту самую пилюлю.
В то же время существует огромный запрос от пациентов на такую медицинскую помощь. И даже появляются врачи, такие «доктора» из социальных сетей, которые выписывают пациентам огромное количество анализов и БАДов, не имеющих никакой доказательной базы.
Мы не будем идти в эту сторону, потому что все это пока околонаучно. И вместе с тем существуют действенные методы, которые помогают улучшить свое здоровье, держать свое тело в хорошей форме. Это простые понятные рекомендации: наблюдаться у врачей и проходить профилактические осмотры, чтобы сохранить себя до того момента, когда наука придумает эту самую пилюлю.
Я думаю, что мы имеем большие шансы жить сильно за 100 лет. Важно, в каком состоянии мы туда придем.
Глядя, как развиваются технологии искусственного интеллекта, и какую роль они выполняют сегодня в современной биологии, науке, фармакологии, можно ожидать, что какие-то прорывные лекарственные препараты или методики появятся в ближайшие десять лет.
Что снижает скорость проникновения искусственного интеллекта в медицину?
Самая большая проблема — то, как задокументировано здоровье пациента. Эти медицинские данные в глобальном смысле невозможно структурировать и анализировать. Когда вы приходите к доктору, он заносит информацию о ваших жалобах и болезнях в медицинскую карту — в той форме, как в клинике принято или как доктор решил. Но другой доктор в этой же клинике или тем более в другой сделает это совершенно иначе. Объединить эти данные и использовать их для обучения искусственного интеллекта сегодня невозможно. Я знаю, что у всех крупных компаний — и IBM, и Microsoft, и Apple, и Google — есть медицинские проекты, и они в первую очередь связаны с решением проблемы медицинских данных.
Представьте себе, что в будущем у всех пациентов, может быть, уже начиная с роддома, будет унифицированная медицинская карта с данными обо всех органах и системах, и эти данные будут обновляться на регулярной основе с помощью носимых устройств или при посещении врача. А искусственный интеллект будет центральной частью медицинской организации и драйвером процесса оздоровления. Врачам ИИ будет «подсвечивать» проблемы пациента, а пациентам — выдавать рекомендации и следить за их выполнением.
Я очень надеюсь, что так и будет, потому что это произведет революцию в медицине и человеческой жизни.
Представьте себе, что в будущем у всех пациентов, может быть, уже начиная с роддома, будет унифицированная медицинская карта с данными обо всех органах и системах, и эти данные будут обновляться на регулярной основе с помощью носимых устройств или при посещении врача. А искусственный интеллект будет центральной частью медицинской организации и драйвером процесса оздоровления. Врачам ИИ будет «подсвечивать» проблемы пациента, а пациентам — выдавать рекомендации и следить за их выполнением.
Я очень надеюсь, что так и будет, потому что это произведет революцию в медицине и человеческой жизни.
Читайте также
Насколько тема людей остро стоит с точки зрения ограничения в развитии бизнеса? Насколько то, как готовят специалистов у нас в медицинских учреждениях, соответствует вашим требованиям? Крупные компании создают свои базовые кафедры в тех или иных университетах. Я говорю сейчас, скорее, про наш бизнес — консалтинг, банки, крупные корпорации, типа ВЭБ. Как у вас?
Мне кажется, что сегодня не существует точки на земном шаре или сферы человеческой деятельности, где было бы в достатке компетентных кадров. Их везде не хватает. И Россия, наверное, не худший вариант. То, что мы видим в Америке или Канаде, — это катастрофическая нехватка среднего медицинского персонала. И бизнес-решения топ-менеджмента основаны на поведении медсестер и на их решениях. Это в какой-то степени нелепо. У нас есть проблемы с медсестрами, администраторами, врачами, но не до такой степени.
Что касается университета, у меня нет ожиданий, что медицинский институт в современных реалиях может научить человека медицине. Он дает представление о биологических принципах и закладывает жизненную философию. Люди учатся медицине на уровне постдипломного образования: либо на государственных базах, работая в поликлиниках, либо в частных клиниках — работают вторыми врачами или вторыми хирургами.
Что касается университета, у меня нет ожиданий, что медицинский институт в современных реалиях может научить человека медицине. Он дает представление о биологических принципах и закладывает жизненную философию. Люди учатся медицине на уровне постдипломного образования: либо на государственных базах, работая в поликлиниках, либо в частных клиниках — работают вторыми врачами или вторыми хирургами.
Мы, конечно, берем только опытных людей. У нас очень высокая планка, попасть к нам на работу трудно.
Но когда человек пришел к нам, мы вкладываем невероятные усилия и ресурсы, чтобы повышать его квалификацию, делать его работу комфортной и жизнь счастливой. Потому что врачи могут сделать пациентов счастливыми, только если они сами находятся в гармонии и хорошо себя чувствуют.
Вы верите в медицинский туризм в России? Что к нам будут приезжать люди из других стран — больше, чем сейчас, чтобы поправить здоровье, реабилитироваться, прооперироваться? Насколько я знаю, есть некоторое обсуждение на разных уровнях в государстве о том, что, может быть, нужно строить клиники на Дальнем Востоке, ориентируясь на людей, которые приедут к нам из Азии по тем или иным причинам.
Отвечу как стартапер. Какую проблему мы решаем, каких людей, какой страны? И насколько большой это рынок? Мне кажется, что он очень маленький. Возможно, какая-то одна отдельно взятая клиника, например, по лечению одного узкого заболевания — пусть будет замена сустава — сможет добиться такой репутации за границей, что будет привлекать пациентов из других стран именно под эту команду докторов. Но масштабировать это, мне кажется, очень сложно. На это не будет достаточного спроса. И мы уже видим сильную конкуренцию с большой историей со стороны Турции, Греции — там часто медицинская помощь сопоставима по цене с тем, что мы можем предложить в России. И они имеют сильное конкурентное преимущество по времени, по языку. К сожалению, проблема с английским языком среди медицинских работников — это препятствие не только для приема пациентов из других стран, но и просто для того, чтобы прочитать актуальную научную статью и быть up to date в своей сфере.
Россия достаточно большую ставку делает на Африку. Есть страны относительно платежеспособные, та же Южно-Африканская Республика. Но дальше, исходя из того, что вы сказали ранее, получается, что нам там ловить особо нечего, потому что скорее туда турки придут, например.
Или англичане, если в ЮАР. Язык — английский, и нашим докторам там делать нечего. Кроме того, Африка — это нищий рынок. Мы продаем свой продукт Diagnocat в Южной Африке. Мы знаем, как выглядит рынок стоматологии, а это очень хорошая лакмусовая бумажка для медицины, потому что она вся оплачивается out of pocket, из кармана пациента. И то, как люди потребляют стоматологические услуги, часто говорит о том, как они покупают медицинские услуги в целом. Я думаю, что платежеспособного населения в этих странах не хватит, чтобы реализовать такой проект.
Понятно. Если вернуться к российскому рынку, если бы вы сейчас выбирали какую-то одну нишу сейчас как самую перспективную на рынке медицинских услуг в России, что бы это было? Условно говоря, если бы вы давали совет себе самому 25 лет назад, куда молодому предпринимателю пойти, что бы вы выделили?
Стоматология — точно один из самых лучших доменов для частного капитала. Во-первых, в общей медицине государство — большой игрок и большой конкурент. И порой не вполне честный конкурент, потому что государство выполняет свою функцию, и она гораздо более важная и масштабная. Налоги, которые собираются с частного медицинского бизнеса, ничтожны по сравнению с социальной функцией, которую несет государственное здравоохранение. Поэтому кадры распределяются в пользу государственного здравоохранения, и регулятор настраивает законы таким образом, чтобы они были выгодны этому виду здравоохранения. Финансирование из фонда обязательного медицинского страхования (ФОМС) для частных медицинских клиник либо недоступно, либо это просто опасно, как мы видим. Поэтому сегодня существуют крупные игроки, которые инвестируют в медицину и считаются лидерами отрасли. Но с точки зрения бизнеса это сложный проект. И существует много других отраслей в России, в которые можно более безопасно и предсказуемо инвестировать свои деньги. А медициной люди занимаются для души, потому что хотят делать что-то доброе. И частные медицинские центры для них — это способ реализации, за что их нужно уважать и поддерживать.
Интересный взгляд. У меня еще вопрос. Есть ли у вас ориентир, ролевая модель или была ли она когда-нибудь в прошлом, когда вы развивали компанию? Были ли какие-то компании в мире, на которые вы смотрели и думали — я хочу брать с них пример?
В Гарварде мы разбирали много разных кейсов. В этом смысле я ориентировался на многих и изучал бизнес-решения или сложные ситуации, с которыми сталкивались разные компании. Конечно, для меня ориентир — это Apple: премиальный продукт, который создает уникальный клиентский опыт, новые направления и новое восприятие. В этом смысле хочется ориентироваться на них.
Из медицинской сферы для меня примером близкой мне идеологии в управлении, в медицине является госпиталь Даны Фарбер. Это бостонский институт и клиника по лечению онкологии. Про них есть такая история. Произошла трагедия: доктор, который недавно устроился в эту клинику, выписал онкологической пациентке десятикратную дозу химиотерапевтического препарата. Никто на это не обратил внимания: ни фармацевт, который выдавал этот препарат, ни несколько смен медсестер, которые вводили препарат пациентке. Пациентка — она была колумнисткой в местной газете — умерла, и эту смерть обсуждал весь штат.
Какой была реакция руководства клиники? Они взяли всю ответственность на себя. Не стали винить отдельных людей, которые это сделали, а сказали, что процессы, которые они выстроили в клинике, позволили допустить такую колоссальную ошибку. Они признали вину и создали фонд имени этой пациентки.
Из медицинской сферы для меня примером близкой мне идеологии в управлении, в медицине является госпиталь Даны Фарбер. Это бостонский институт и клиника по лечению онкологии. Про них есть такая история. Произошла трагедия: доктор, который недавно устроился в эту клинику, выписал онкологической пациентке десятикратную дозу химиотерапевтического препарата. Никто на это не обратил внимания: ни фармацевт, который выдавал этот препарат, ни несколько смен медсестер, которые вводили препарат пациентке. Пациентка — она была колумнисткой в местной газете — умерла, и эту смерть обсуждал весь штат.
Какой была реакция руководства клиники? Они взяли всю ответственность на себя. Не стали винить отдельных людей, которые это сделали, а сказали, что процессы, которые они выстроили в клинике, позволили допустить такую колоссальную ошибку. Они признали вину и создали фонд имени этой пациентки.
Принятие ответственности — это сильный мотивационный фактор для команды, для собственников бизнеса, чтобы инвестировать свои ресурсы в предвосхищение проблем. Это же очень сложно — инвестировать в проблемы, когда они еще не существуют.
Каковы шансы, что это случится? Но если есть хотя бы малейшая вероятность, что у пациента будут проблемы, значит, там надо «подложить соломку» и инвестировать туда, чтобы сберечь здоровье пациента и оградить его от возможных проблем. Мне кажется, только в такой культуре может быть создана великая медицина.
Говоря про будущее, я услышал уже про горизонт планирования — осень. Но все же — есть ли у вас бизнес-мечта, какой-то проект, который бы хотелось сделать и который бы хотелось привнести?
Вы абсолютно правы, что не планировать — не значит не мечтать. Конечно, я смотрю на проблемы, которые люди испытывают сегодня в здравоохранении, на сложности, с которыми сталкиваются клиники и руководители здравоохранения, я вижу много потенциальных технологических решений. Моя мечта — создать робота, который сможет делать определенные медицинские манипуляции безопасно и предсказуемо. Он сможет стать помощником для медсестер и врачей, чтобы делать какие-то простейшие вещи, но очень качественно и масштабируемо. Об этом я сейчас думаю.
Я веду сейчас переговоры с парой компаний, которые занимаются робототехникой. Я представляю, как сделать софт для этого робота, как заставить его видеть человека, четко следовать инструкциям, медицинским протоколам. Но я пока ничего не понимаю в робототехнике, поэтому нахожусь на этапе исследования этого вопроса.
Я веду сейчас переговоры с парой компаний, которые занимаются робототехникой. Я представляю, как сделать софт для этого робота, как заставить его видеть человека, четко следовать инструкциям, медицинским протоколам. Но я пока ничего не понимаю в робототехнике, поэтому нахожусь на этапе исследования этого вопроса.
Данные и аналитика, упоминаемые в интервью, предоставлены спикерами. Мнение редакции может не совпадать с мнением спикеров.
Владимир Александровский
Основатель медгруппы «Фэнтези» и ИИ-сервиса для стоматологов Diagnocat
Родился в Москве 12 апреля 1978 г. Еще учась в школе, начал работать в стоматологической клинике «Полидент» администратором.
В 2000 г. окончил ММСИ по специальности «Стоматология» и начал собственную врачебную практику в клинике «Полидент». В 2006 г. защитил диссертацию, ученая степень — кандидат медицинских наук (Институт повышения квалификации государственных служащих РАГС при Президенте РФ по специальности «Менеджмент и управление персоналом»). Также прошел курс по управлению оказанием медицинской помощи в Гарвардской бизнес-школе (2007, 2019 гг.).
С 2005 г. — основатель и генеральный директор Группы компаний «Фэнтези». Член Международной Ассоциации детских стоматологов (IAPD) и Европейской федерации по обезболиванию в стоматологии.
В 2000 г. окончил ММСИ по специальности «Стоматология» и начал собственную врачебную практику в клинике «Полидент». В 2006 г. защитил диссертацию, ученая степень — кандидат медицинских наук (Институт повышения квалификации государственных служащих РАГС при Президенте РФ по специальности «Менеджмент и управление персоналом»). Также прошел курс по управлению оказанием медицинской помощи в Гарвардской бизнес-школе (2007, 2019 гг.).
С 2005 г. — основатель и генеральный директор Группы компаний «Фэнтези». Член Международной Ассоциации детских стоматологов (IAPD) и Европейской федерации по обезболиванию в стоматологии.
