Цифровая трансформация и Agile (англ. «подвижный, проворный, гибкий») — две едва ли не самые модные, или, как теперь принято говорить, «хайповые» темы в управлении бизнесом. Точные определения для этих понятий еще не успели сформироваться: сегодня это скорее «облако» понятий, методов и практик, к внедрению которых каждая компания подходит по-своему. Есть только общее понимание, что за ними будущее, и тот, кто не будет их внедрять, рискует потерять преимущество в конкурентной борьбе.
Датой рождения Agile считается 11–13 февраля 2001 года, когда 17 независимых разработчиков программного обеспечения подписали «Манифест Agile». Он провозглашал следующее: «Мы постоянно открываем для себя более совершенные методы разработки программного обеспечения, занимаясь непосредственно разработкой и помогая в этом другим. Благодаря проделанной работе, мы смогли осознать, что:
- люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
- работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
- сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
- готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
То есть, не отрицая важности того, что справа, мы все-таки больше ценим то, что слева».
Елена Устюгова
Партнер
По сути цифровая трансформация и Agile тесно взаимосвязаны — методики гибкого управления проектами зародились в среде разработчиков программного обеспечения как ответ на потребность делать прорывные кросс-функциональные продукты и существенно сократить время их выхода на рынок. Сегодня эта задача стоит не только в ИТ-подразделениях. Мы наблюдаем существенную трансформацию традиционных бизнес-моделей во многих отраслях — не надо напоминать, как компания Uber разрушила рынок такси, каршеринг изменил рынок автомобилей, онлайн-торговля теснит классический ритейл, стриминговый сервис Netflix успешно конкурирует с голливудскими кинокомпаниями, а финансовые технологии (финтех) меняют банковский бизнес. Конкурентная среда стремительно меняется, и традиционные подходы, основанные на годовом планировании, бюджетировании и бесконечном согласовании каждого изменения продукта, больше не работают для проектов, задача которых — трансформация, существенное изменение привычного уклада.
Это, конечно, не означает, что с завтрашнего дня всем необходимо перейти на Agile. Если задачи радикальных преобразований операционной деятельности не стоит, то процессы можно эффективно совершенствовать методиками так называемого «бережливого производства» — lean. Agile же наиболее эффективен именно там, где требуется проектная работа по внедрению изменений в быстро меняющихся внешних условиях: рост бизнеса, его развитие, трансформация.
Как это работает?
При организации работы по традиционной схеме делается план реализации проекта, выделяются ресурсы, а затем каждый уходит в свой кабинет делать какую-то часть проекта в своей зоне ответственности.
В Agile все иначе: есть так называемый «владелец продукта», product owner, — человек, который отвечает за финальный результат и понимает бизнес c точки зрения потребностей клиента (внешнего или внутреннего). Он уполномочен принимать решения о том, каким будет продукт, обладает бюджетом и может им управлять. Владелец продукта не «начальник» — он один из членов Agile-команды, так называемого сквода (англ. squad).
Это компактная, обычно 6–10 человек, кросс-функциональная команда, участники которой работают вместе и совместно принимают решения. Для них первично взаимодействие, а не следование административному процессу. В сквод могут входить и разработчики, и тестировщики, и маркетологи, и продуктологи, и юристы, и HR, если они нужны. Если речь о более сложном продукте, над ним могут работать несколько таких команд, объединенных в так называемое «племя» (англ. tribe). Гибкость такого подхода помимо кросс-функциональности обеспечивается тем, что команда регулярно (обычно раз в одну–две недели) подводит итоги работы, тестирует полученный результат на клиентах и пересматривает приоритеты: что нужно делать с точки зрения именно потребностей клиента.
В последние годы все больше компаний из традиционных сфер бизнеса задумываются о применении этого метода, по крайней мере, в подразделениях, ответственных за перспективные разработки. Главный мотив — стремление сократить сроки создания новых продуктов. 68% участников нашего опроса заявили, что начали внедрять Agile именно ради возможности ускорить выведение на рынок новых продуктов, более полно удовлетворяющих интересам потребителя. В России этого уже удалось добиться трем из четырех компаний, внедривших гибкие подходы к управлению проектами. К такому выводу пришли авторы исследования компании ScrumTrek, опросившей в 2019 году более 1500 человек. По данным исследования, средний опыт применения Agile организациями в России на сегодня — 2,7 года, тогда как в мире — около четырех лет. Главная цель Agile-команды — как можно скорее создать действующий прототип — MVP (minimum viable product), который можно протестировать на потребителях и понять, насколько он соответствует их ожиданиям.
Традиционно Agile произрастает из ИT-департамента, постепенно распространяясь на другие подразделения компании. Но так происходит не всегда. Одним из классических примеров перехода крупной «традиционной» компании на методы Agile стал опыт банка ING.
Слон и гончие
«Слон, которого преследуют гончие, — именно так люди видят банки. Банк в их глазах — большое неповоротливое животное, которое каждый день преследуют "гончие": финтех и другие компании новой экономики. Я постарался научить нашу организацию, нашего "слона", быть таким же быстрым и гибким, как гончие, при этом оставаясь слоном, чтобы сохранить его силу», — так описывал свою задачу один из авторов Agile-трансформации ING Ник Ю, занимавший в 2015 году пост генерального директора банка.
План внедрения Agile в ING начали обсуждать в конце 2014 года, а уже летом 2015 года началось его воплощение в жизнь. Создатели плана вдохновлялись опытом Google, Netflix и Spotify, но адаптировали их подходы к реалиям банковского бизнеса.
Внедрять Agile-подход банк начал с отделов маркетинга, управления продуктами, управления каналами сбыта и ИT-разработки. За периметром трансформации остались подразделения поддержки текущего бизнеса — HR, финансовый блок, риск-менеджмент, филиалы, колл-центры и техподдержка ИT-инфраструктуры. Сотрудники трансформируемых отделов фактически были уволены, а потом наняты заново. Из них образовали 350 команд из 9 человек каждая, которые были объединены в 13 «племен». В результате благодаря внедрению системы гибкого управления проектами, ING удалось радикально сократить время вывода продуктов на рынок: теперь новые релизы проходят каждые две-три недели, а не пять-шесть раз в год, как раньше. Сотрудники стали вовлеченнее, эффективность их работы повысилась. Результат — рост удовлетворенности клиентов и статус ведущего мобильного банка в Нидерландах.
Каких изменений потребует внедрение Agile?
Agile-трансформация не дается легко. Она требует перестройки всей организации — не только трансформируемых отделов, но и поддерживающих процессов, ведь, например, стартап, который кросс-функциональная команда считает необходимым привлечь к работе над проектом, вряд ли сможет пройти традиционный процесс проверки службой безопасности контрагента, и весь проект начнет буксовать. Должна измениться и корпоративная культура — от иерархичности к большему доверию и сотрудничеству: руководство должно научить делегировать не только операционную работу, но и принятие решений. Соответствующим образом трансформируется и система мотивации.
Agile-трансформация невозможна без активного участия владельцев и топ-менеджмента компании: они должны ощущать реальную потребность в изменениях, уделять трансформации большое внимание, вникать в детали. Если для них Agile — просто дань моде, ничего не получится. В лучшем случае будет создана некая потемкинская деревня: «Вот тут у нас блокчейн, а вот тут сидит Agile». Сегодня активнее других Agile внедряют компании в тех отраслях, где высоки конкуренция и скорость выхода и качество продукта видно на P&L: ИT-компании, банковский сектор, телекоммуникации, ритейл.
Agile требует усилий и от менеджмента среднего звена, и от рядовых сотрудников. Но в новой системе, предполагающей большую инициативу и личную ответственность, готовы работать далеко не все. В результате в организациях, как правило, появляется два карьерных трека: один в трансформационном треке, другой — в традиционных бизнес-процессах, выстроенных по более привычному иерархическому принципу. Важно при этом не девальвировать работу тех, кто воспроизводит текущую операционную деятельность, — их работа не менее важна, чем новые проекты.
Как мы видим по опыту российских и зарубежных компаний, пилотная фаза внедрения Agile занимает примерно год, и еще год-два уходит на масштабирование. Так что осязаемые результаты в масштабах компании появляются примерно через три года. И дело не только в чисто организационных сложностях — процесс изменения всей корпоративной культуры — переход к качественно иной степени внутреннего сотрудничества, доверия и горизонтов оценки — быстро не происходит. По данным ScrumTrek, наиболее активно Agile в России внедряют ИT-компании (41% опрошенных) и финансовые компании (25%). Интересный факт: ритейл (5%) и тяжелая промышленность (4,5%) в 2019 году вытеснили на пятое место телекоммуникации (4,4%).
Что мешает внедрению Agile в российских условиях?
Внедрение Agile в большинстве российских компаний — чуть ли не больший вызов, чем те рыночные задачи, в ответ на которые он возникает. Корень проблемы — в нашем менталитете: привычная иерархичность и контроль здесь сталкиваются с философией горизонтальных связей и максимального доверия, нативной для гибких методов управления.
В нашей стране достаточно компаний, которые построены почти по военному принципу: в них строгая вертикаль, разные отделы сидят в своих функциональных колодцах и кросс-функциональное взаимодействие возможно только через верхние уровни менеджмента. С соответствующим искажением и задержкой по времени. В таких условиях Agile не приживается, это противоречит самой его сути. Зачастую руководители подразделений даже не хотят выделять сильных сотрудников в Agile-команды для повышения эффективности всей компании, потому что заботятся о показателях (KPI) своего отдела. Но даже собрав команду разнопрофильных профессионалов, добиться их прямого и конструктивного взаимодействия очень непросто.
Трудности возникают и с делегированием полномочий: и у топ-менеджмента, и у менеджеров среднего звена. Как правило, для российских компаний типичны коллективная ответственность и несколько итераций утверждения даже промежуточных решений, вплоть до самого высокого уровня. Agile же подразумевает делегирование полномочий и ответственности на уровень команды. Речь идет об ответственности за доходную части бюджета проекта, а также о полномочиях, например, принимать решения о расходовании CAPEX, найме персонала в команду в рамках HR-бюджета.
Сложно совместить неготовность отступать от принятого порядка в поддерживающих функциях и скорость, необходимую Agile-командам. Например, Agile-команде нужно за 2 недели показать результат, создать тот самый MVP. Предположим, им для этого необходимо что-то закупить. Они приходят в отдел закупок и слышат ответ: «Постойте, у нас тендер идет 3 месяца, а до того будьте любезны посчитать TCO (общую стоимость владения) по вашему продукту на 5 лет вперед и утвердить ее со всеми функциональными руководителями, которые могут быть вовлечены в проект в будущем».
Еще один важный момент — система мотивации. До сих пор в огромном количестве компаний, в первую очередь из традиционных отраслей, бонус по сути является гарантированным, как 13-я зарплата. Если сотрудники Agile-команды будут получать бонусы не в зависимости от результатов своей работы, а от годовых итогов целого предприятия, это будет их демотивировать. Логика Agile подразумевает, что появляется регулярная отчетность по достижению KPI, утвержденных в начале проекта, и ответственность команды за результат.
И, конечно, остро стоит вопрос политической воли: топ-менеджеров, которые действительно готовы вовлекаться в Agile-проекты и понимают ценность этих методов, в России — единицы. А пока у топ-менеджмента не будет понимания, что Agile-трансформация действительно помогает достичь амбициозных целей — например, кратно сократить расходы или повысить производительность труда, — в российских компаниях не будет готовности менять привычные подходы к принятию решений, отдавать сильных сотрудников в кросс-функциональные команды, заставлять людей самих принимать решения, что, кстати, тоже проблема в нашей культуре, ведь не все готовы брать на себя ответственность.
И все же, несмотря на все сложности, я полагаю, что Agile — это не просто дань моде, «хайп». Это новый способ управления проектами, который будет развиваться и через какое-то время станет нормой, по крайней мере, для проектной деятельности и реализации трансформационной части бизнеса. Просто в каких-то отраслях этот процесс уже идет быстрее, а в других потребует больше времени. И здесь дело уже не только в высокой конкуренции. Молодые люди поколения Z, по крайней мере, самые инициативные и талантливые из них, больше не хотят сидеть в офисе с 10 до 19 за гарантированную зарплату. Новые поколения сотрудников будут ожидать от работодателя меньше контроля, больше гибкости, больше ситуаций взаимодействия и ответственности за результат, и работодатели будут вынуждены меняться, чтобы привлекать лучшие кадры.
Михаил Архипов
Вице-президент по кадрам и системе управления НЛМК
Если вы работаете в передовой производственной компании, вы неизбежно сталкиваетесь с необходимостью сочетать разные подходы. Для строительства новой доменной печи более эффективно использовать метод «водопада», а для разработки онлайн-магазина для продаж металлопродукции или приложения для сотрудников лучше походят гибкие методы разработки. В результате вы вынуждены брать снаружи и развивать внутри очень разные компетенции. Что еще важнее — этим разным компетенциям свойственна разная корпоративная культура. Что же делать?
Некоторые компании выделяют новые продукты и команды гибкой разработки в отдельные юридические лица. В большинстве случаев такой подход не срабатывает. Чаще всего новые продукты нельзя построить в вакууме, они нуждаются в интеграции с основными процессами компании. Закономерно — построенное вовне отторгается материнской компаний. В этом случае вам не остается ничего иного, кроме как учиться жить в бимодальном мире. Строить единую компанию, в которой успешно трудятся и взаимодействуют друг с другом сотрудники разных культур. Именно таким путем мы идем в НЛМК.
