«Полюс» — не только крупнейшая российская золотодобывающая компания и лидер по запасам золота в мире, но и один из пионеров в области внедрения принципов устойчивого развития. Еще в 2015 году «Полюс» стал членом Международного совета по горному делу и металлам (ICMM), который объединяет ответственных металлургов по всему миру. В этом году компания первой в мире из золотодобытчиков объявила о полном переходе на возобновляемые источники электроэнергии. Почему ESG-повестка так важна для бизнеса «Полюса», как глобальное потепление влияет на его работу и что поможет избавить рынок от «зеленого» камуфляжа? На эти и другие вопросы в интервью партнеру Игорю Коротецкому ответил генеральный директор компании Павел Грачев.
«Полюс» — одна из тех компаний, которые, несмотря на свой добычной профиль, прочно ассоциируются с аббревиатурой ESG. Расскажите, почему эта повестка для вас важна? Это вопрос комплаенса, IR, производственной безопасности, маркетинга? Забота о природе?
Разделять бизнес и вопросы устойчивого развития — в корне неправильно. Вопросы промышленной безопасности и социальной ответственности мы держим на контроле давно, а 5–6 лет назад начали активнее адаптировать нашу работу под международные стандарты в области устойчивого развития.
Уже тогда наметились основные тренды. Например, компании должны не просто следовать за повесткой государства в области устойчивого развития, а предвосхищать ее. Только следовать букве закона — недостаточно. Чем заканчивается слепое исполнение того, что написано, мы много раз наблюдали и на примерах ряда российских компаний, а недавняя социальная напряженность в Киргизии вокруг одного месторождения золота это еще раз доказала. Поэтому компании должны в некотором смысле сами стать трендсеттерами, показывать пример и задавать правила игры в определенных направлениях.
Еще один аспект — чем лучше отношение инвесторов к компаниям с ответственным подходом к ESG, тем лучше условия ведения бизнеса. Внимание со стороны стейкхолдеров к устойчивому развитию было всегда, единственное, что поменялось в последние несколько лет, — оно стало более пристальным. В понимании финансового мира ESG стало неотъемлемой частью работы крупных компаний. Те, кто не соответствует параметрам устойчивого развития, становятся аутсайдерами, а привлечение капитала для них — менее выгодным.
Те, кто не соответствует параметрам устойчивого развития, становятся аутсайдерами, а привлечение капитала для них — менее выгодным.
«Полюс» — одна из тех компаний, которые, несмотря на свой добычной профиль, прочно ассоциируются с аббревиатурой ESG. Расскажите, почему эта повестка для вас важна? Это вопрос комплаенса, IR, производственной безопасности, маркетинга? Забота о природе?
Разделять бизнес и вопросы устойчивого развития — в корне неправильно. Вопросы промышленной безопасности и социальной ответственности мы держим на контроле давно, а 5–6 лет назад начали активнее адаптировать нашу работу под международные стандарты в области устойчивого развития.
Уже тогда наметились основные тренды.
Например, компании должны не просто следовать за повесткой государства в области устойчивого развития, а предвосхищать ее. Только следовать букве закона — недостаточно.
Чем заканчивается слепое исполнение того, что написано, мы много раз наблюдали и на примерах ряда российских компаний, а недавняя социальная напряженность в Киргизии вокруг одного месторождения золота это еще раз доказала. Поэтому компании должны в некотором смысле сами стать трендсеттерами, показывать пример и задавать правила игры в определенных направлениях.
Еще один аспект — чем лучше отношение инвесторов к компаниям с ответственным подходом к ESG, тем лучше условия ведения бизнеса. Внимание со стороны стейкхолдеров к устойчивому развитию было всегда, единственное, что поменялось в последние несколько лет, — оно стало более пристальным. В понимании финансового мира ESG стало неотъемлемой частью работы крупных компаний.
Те, кто не соответствует параметрам устойчивого развития, становятся аутсайдерами, а привлечение капитала для них — менее выгодным.
Есть и фактор эффективности. Например, с точки зрения внутренней экономики мы убедились в правильности инвестиций в электросетевую инфраструктуру. Наши активы полностью перешли на возобновляемые источники электроэнергии, которые в сравнении с угольной генерацией на сегодняшний день гораздо более выгодны.
Ну и последний, но не менее значимый аспект — наш образ как работодателя. Компания, в которой хочется работать, сегодня должна не просто быть щедрой на зарплату, но и заботиться о коллективе, быть ответственной в глазах местных и федеральных органов власти. Работнику должно быть приятно ассоциировать себя с брендом.
В совокупности все то, что я перечислил, делает тему ESG не просто абстрактным лозунгом, а драйвером изменений, инвестиций и эффективного менеджмента.
С точки зрения внутренней экономики мы убедились в правильности инвестиций в электросетевую инфраструктуру.
Есть и фактор эффективности. Например, с точки зрения внутренней экономики мы убедились в правильности инвестиций в электросетевую инфраструктуру.
Наши активы полностью перешли на возобновляемые источники электроэнергии, которые в сравнении с угольной генерацией на сегодняшний день гораздо более выгодны.
Ну и последний, но не менее значимый аспект — наш образ как работодателя. Компания, в которой хочется работать, сегодня должна не просто быть щедрой на зарплату, но и заботиться о коллективе, быть ответственной в глазах местных и федеральных органов власти.
Работнику должно быть приятно ассоциировать себя с брендом.
В совокупности все то, что я перечислил, делает тему ESG не просто абстрактным лозунгом, а драйвером изменений, инвестиций и эффективного менеджмента.
Я знаю, что вы сейчас разрабатываете климатическую стратегию. Наверняка вы анализировали влияние, которое меняющийся климат оказывает на ваш бизнес. Можете подробнее рассказать об этом?
Да, мы внимательно анализируем тренды, новые данные и прогнозы о ближайших изменениях. Несмотря на географию наших производственных активов — а большая часть из них находится в районах Восточной Сибири, Дальнего Востока и частично относится к регионам крайнего севера, — таяние вечной мерзлоты радикального влияния на наш бизнес не оказывает. Скальные породы, с которыми мы имеем дело, не сильно подвержены изменениям из-за своего горно-минералогического и химического состава.
Тем не менее, мы внимательно следим за ситуацией с помощью огромного количества наземных и подземных датчиков, которые позволяют предсказывать возможные движения скальных пород. Это помогает нам своевременно реагировать на риски и минимизировать их.
Я знаю, что вы сейчас разрабатываете климатическую стратегию. Наверняка вы анализировали влияние, которое меняющийся климат оказывает на ваш бизнес. Можете подробнее рассказать об этом?
Да, мы внимательно анализируем тренды, новые данные и прогнозы о ближайших изменениях. Несмотря на географию наших производственных активов — а большая часть из них находится в районах Восточной Сибири, Дальнего Востока и частично относится к регионам крайнего севера, — таяние вечной мерзлоты радикального влияния на наш бизнес не оказывает. Скальные породы, с которыми мы имеем дело, не сильно подвержены изменениям из-за своего горно-минералогического и химического состава.
Тем не менее, мы внимательно следим за ситуацией с помощью огромного количества наземных и подземных датчиков, которые позволяют предсказывать возможные движения скальных пород. Это помогает нам своевременно реагировать на риски и минимизировать их.
Что действительно оказывает существенное влияние и может вызывать определенную тревогу — это рост частоты лесных пожаров и изменения паводковой ситуации, количества осадков. Мы вынуждены адаптировать нашу транспортную инфраструктуру в регионах присутствия, менять методы ее обслуживания, а также адаптировать технику и подготовку людей для этих нестандартных ситуаций.
Вы упомянули, что перешли на стопроцентное использование возобновляемой электроэнергии, «Полюс» повторно использует практически всю воду, у компании низкие показатели по травматизму. Что пришлось поменять в операционных процессах, чтобы этого добиться? Меняли цепочку создания стоимости?
Я бы не сказал, что внимание к вопросам устойчивого развития радикально трансформировало наше видение цепочки создания стоимости. Мы как занимались добычей золота, так и занимаемся ей. Речь скорее идет о некой донастройке. Это непрерывный процесс, который все больше ориентируется на принципы устойчивого развития и экологичность.
Причем это находит отражение в самых разных аспектах. Например, мы разработали и приняли «Кодекс поведения поставщика». По сути, это свод определенных правил, которые мы установили прежде всего для себя и транслируем нашим контрагентам. Это нужно для обеспечения сквозного соблюдения наших же принципов. Правила касаются и требований по экологичности, травматизму и промышленной безопасности, а также антикоррупционных требований. Внедрение кодекса, безусловно, на первом этапе осложнило и замедлило работу наших закупщиков, но в итоге позволяет нам увеличить степень контроля над сквозными процессами.
Стоит отметить, что некоторые инициативы по устойчивому развитию рождаются на местах, например, раздельный сбор мусора или утилизация определенных отработанных реагентов. Потом это подхватывается на уровне управляющей компании, распространяется на другие бизнес-единицы и в итоге находит отражение в нашей операционной модели. Таким образом, устойчивым развитием у нас занимается вся компания — от работников до менеджмента.
Я бы не сказал, что внимание к вопросам устойчивого развития радикально трансформировало наше видение цепочки создания стоимости. Мы как занимались добычей золота, так и занимаемся ей.
Вы упомянули, что перешли на стопроцентное использование возобновляемой электроэнергии, «Полюс» повторно использует практически всю воду, у компании низкие показатели по травматизму. Что пришлось поменять в операционных процессах, чтобы этого добиться? Меняли цепочку создания стоимости?
Я бы не сказал, что внимание к вопросам устойчивого развития радикально трансформировало наше видение цепочки создания стоимости. Мы как занимались добычей золота, так и занимаемся ей. Речь скорее идет о некой донастройке. Это непрерывный процесс, который все больше ориентируется на принципы устойчивого развития и экологичность.
Причем это находит отражение в самых разных аспектах.
Например, мы разработали и приняли «Кодекс поведения поставщика». По сути, это свод определенных правил, которые мы установили прежде всего для себя и транслируем нашим контрагентам.
Это нужно для обеспечения сквозного соблюдения наших же принципов. Правила касаются и требований по экологичности, травматизму и промышленной безопасности, а также антикоррупционных требований. Внедрение кодекса, безусловно, на первом этапе осложнило и замедлило работу наших закупщиков, но в итоге позволяет нам увеличить степень контроля над сквозными процессами.
Стоит отметить, что некоторые инициативы по устойчивому развитию рождаются на местах, например, раздельный сбор мусора или утилизация определенных отработанных реагентов. Потом это подхватывается на уровне управляющей компании, распространяется на другие бизнес-единицы и в итоге находит отражение в нашей операционной модели. Таким образом, устойчивым развитием у нас занимается вся компания — от работников до менеджмента.
Для такого профиля деятельности, как у вас, инвестиции в ESG по сути являются инвестициями в непрерывность бизнеса. Есть ли у вас какие-то ключевые показатели эффективности по отдельным направлениям? Как они отслеживаются? Что является частью работы всей отрасли, а что достижимо на уровне одной компании?
Горнорудная отрасль многообразна, и требовать одинаковых показателей от всех ее участников без учета их исходных позиций и особенностей, конечно, неправильно. Некоторые крупные российские мейджоры выбрасывают в воздух по 20–40 млн т СО2 каждый год, некоторые, как мы, имеют выбросы в 1,5 млн т СО2. И успешно снижают, переходя на возобновляемые источники энергии. Безусловно, использование наилучших доступных технологий, повышение прозрачности ведения бизнеса и снижение негативного воздействия — это универсальные меры, которые должны использоваться в любой компании сектора. А дальше вопрос, как компании будут улучшать свои изначальные параметры и какие цели будут перед собой ставить.
Что касается «Полюса», мы, безусловно, имеем несколько сквозных КПЭ. Несмотря на то, что руководит разработкой климатической стратегии департамент по устойчивому развитию, участвуют в этом многие департаменты и КПЭ были установлены для нескольких подразделений. Это нужно было, чтобы учитывать возможности и особенности всех заинтересованных сторон, вовлеченных в разработку стратегии. Точно так же мы стараемся дифференцированно подходить к КПЭ по направлениям безопасности и травматизма.
Для такого профиля деятельности, как у вас, инвестиции в ESG по сути являются инвестициями в непрерывность бизнеса. Есть ли у вас какие-то ключевые показатели эффективности по отдельным направлениям? Как они отслеживаются? Что является частью работы всей отрасли, а что достижимо на уровне одной компании?
Горнорудная отрасль многообразна, и требовать одинаковых показателей от всех ее участников без учета их исходных позиций и особенностей, конечно, неправильно. Некоторые крупные российские мейджоры выбрасывают в воздух по 20–40 млн т СО2 каждый год, некоторые, как мы, имеют выбросы в 1,5 млн т СО2. И успешно снижают, переходя на возобновляемые источники энергии. Безусловно, использование наилучших доступных технологий, повышение прозрачности ведения бизнеса и снижение негативного воздействия — это универсальные меры, которые должны использоваться в любой компании сектора. А дальше вопрос, как компании будут улучшать свои изначальные параметры и какие цели будут перед собой ставить.
Что касается «Полюса», мы, безусловно, имеем несколько сквозных КПЭ.
Несмотря на то, что руководит разработкой климатической стратегии департамент по устойчивому развитию, участвуют в этом многие департаменты и КПЭ были установлены для нескольких подразделений.
Это нужно было, чтобы учитывать возможности и особенности всех заинтересованных сторон, вовлеченных в разработку стратегии. Точно так же мы стараемся дифференцированно подходить к КПЭ по направлениям безопасности и травматизма.
Например, мы столкнулись с тем, что использование на местах такого расхожего КПЭ, как LTIFR, то есть частоты производственных травм, порой ведет к занижению статистики. Чтобы решить проблему, мы заменили этот показатель на измерение культуры безопасности по шкале Брэдли.
Эта шкала имеет широкое распространение, устоявшиеся процедуры сертификации и дает возможность отслеживать обстановку на местах и с учетом количества инцидентов, и с учетом аудита отдельных процессов, а также опроса сотрудников. При этом на уровне руководства компании и бизнес-единиц такой критерий, как LTIFR, используется и в совокупности со шкалой Брэдли позволяет получать объективную картину.
Отдельно хотелось бы сказать про требования об учете и повышении прозрачности информации об устойчивом развитии при разработке новых и модернизации существующих проектов. Это сквозное требование по внедрению ESG-показателей, которое присутствует в работе ряда департаментов, вовлеченных в развитие производства. И по нему тоже собирается довольно тщательная статистика и ведется оценка.
У нас еще много интересных материалов...
Читайте в нашем обзоре, чем грозят компаниям новые правила
«Неэффективные электростанции должны уходить из энергосистемы, потому что они не нужны потребителю»
Интервью с Дмитрием Боровиковым, вице-президентом по стратегии, управлению производственным портфелем и трейдингом компании «Фортум»
Проверка на прочность: как пандемия повлияла на горно-металлургический рынок?
Обзор Mustread о ситуации в отрасли во время первой волны пандемии
Не секрет, что россияне, особенно из небольших городов, часто негативно воспринимают бизнес и не сильно верят в искренность тех усилий, которые прилагают корпорации, чтобы сделать мир лучше или позаботиться о них. Как вы работаете с населением и местными властями? За счет чего удается поддерживать social license to operate (SLO)?
Любая крупная компания, работающая в регионах, заключает некое соглашение о социальном партнерстве и поддерживает предложенные государством, регионом или муниципалитетом социальные инициативы. Это может быть местная медицина, образование, поддержка отдельных социальных групп и т.д. Чаще всего это выражается в финансовой поддержке местных инициатив. Это то, что я называю неким «минимальным стандартом».
Но минимального денежного вклада недостаточно, чтобы местное сообщество приняло компанию. От нас требуется не только реагирование, но и инициация того, что действительно поможет объединить людей вокруг компании и территорий, на которых мы работаем. В регионах объективно есть ряд сложностей, а у местных властей и федерального центра не всегда доходят до них руки.
Для себя мы выбрали одним из таких элементов работу с местными театрами. Мы налаживаем взаимоотношения с региональными коллективами, поддерживаем их как материально, так и за счет контактов с московскими театрами или труппами из других городов. Даем им возможность совершать творческие турне, привозим театры из других городов в регионы. Все это помогает сплотить местные сообщества. Такая комплексная работа позволяет выстраивать качественный диалог и добавляет определенную творческую нотку, которая никогда не бывает лишней.
Любая крупная компания, работающая в регионах, заключает некое соглашение о социальном партнерстве и поддерживает предложенные государством, регионом или муниципалитетом социальные инициативы.
Не секрет, что россияне, особенно из небольших городов, часто негативно воспринимают бизнес и не сильно верят в искренность тех усилий, которые прилагают корпорации, чтобы сделать мир лучше или позаботиться о них. Как вы работаете с населением и местными властями? За счет чего удается поддерживать social license to operate (SLO)?
Любая крупная компания, работающая в регионах, заключает некое соглашение о социальном партнерстве и поддерживает предложенные государством, регионом или муниципалитетом социальные инициативы. Это может быть местная медицина, образование, поддержка отдельных социальных групп и т.д. Чаще всего это выражается в финансовой поддержке местных инициатив. Это то, что я называю неким «минимальным стандартом».
Но минимального денежного вклада недостаточно, чтобы местное сообщество приняло компанию. От нас требуется не только реагирование, но и инициация того, что действительно поможет объединить людей вокруг компании и территорий, на которых мы работаем.
В регионах объективно есть ряд сложностей, а у местных властей и федерального центра не всегда доходят до них руки.
Для себя мы выбрали одним из таких элементов работу с местными театрами. Мы налаживаем взаимоотношения с региональными коллективами, поддерживаем их как материально, так и за счет контактов с московскими театрами или труппами из других городов. Даем им возможность совершать творческие турне, привозим театры из других городов в регионы. Все это помогает сплотить местные сообщества. Такая комплексная работа позволяет выстраивать качественный диалог и добавляет определенную творческую нотку, которая никогда не бывает лишней.
Справедливости ради, надо сказать, что проблема есть и на стороне бизнеса: «зеленый» камуфляж, разрыв между декларируемыми и реальными делами. Какой должен быть стимул для российских компаний, чтобы они реально начали внедрять принципы устойчивого развития? Дайте как компания-лидер рекомендации, что необходимо сделать на практике для реализации принципов ESG.
Критерии соответствия принципам ESG порой размыты. Как бы это цинично ни звучало, но я верю, что точки над «и» расставят финансовая система и те требования, которые со временем будет выдвигать рынок капитала к крупным эмитентам.
Например, сейчас кредиторы только «пробуют» новые долговые инструменты: привязанные к показателям устойчивого развития облигации (SLB sustainability-linked bonds) или «зеленое» финансирование, ставка по которому привязана к достижению определенных параметров. Думаю, что через 5 лет вообще не останется облигаций, которые не будут учитывать параметры ESG. Это произойдет в тот момент, когда появится консенсус, какие параметры отслеживать в области устойчивого развития и как их оценивать.
Не должно быть иллюзий: через несколько лет мы будем иметь дело с такими же четкими метриками в ESG, как сегодня в финансовой отчетности, а ESG станет неотъемлемой частью годовой отчетности любой компании. И когда это произойдет, станет гораздо сложнее, если не невозможно, «кормить» рынок какими-то размытыми обещаниями.
Поэтому основной вопрос состоит в том, как сделать так, чтобы к моменту наступления вот этой новой реальности быть к ней готовым. И здесь нет магического рецепта, кроме рекомендации провести внутренний ESG-аудит самих себя. Не для внешнего отчета или соответствия, а именно для внутреннего понимания качества управления с прицелом на то, как это будет выглядеть через 3–5 лет. Ответственный самокритичный анализ, конечно, позволит расставить приоритеты и привести самих себя в состояние готовности к моменту, когда это уже из опционального требования станет обязательным атрибутом деятельности крупной компании.
Поэтому основной вопрос состоит в том, как сделать так, чтобы к моменту наступления вот этой новой реальности быть к ней готовым.
И здесь нет магического рецепта, кроме рекомендации провести внутренний ESG-аудит самих себя.
Не для внешнего отчета или соответствия, а именно для внутреннего понимания качества управления с прицелом на то, как это будет выглядеть через 3–5 лет. Ответственный самокритичный анализ, конечно, позволит расставить приоритеты и привести самих себя в состояние готовности к моменту, когда это уже из опционального требования станет обязательным атрибутом деятельности крупной компании.
Сейчас, наверное, один из главных вопросов, который волнует крупный бизнес, — это углеродные налоги и сборы. Каково ваше отношение к концепции трансграничного углеродного регулирования? Как в принципе должна выглядеть эта система, чтобы быть справедливой?
Сама идея углеродного налога правильная. По крайней мере, спорить с ней сложно. Это и источник финансирования проектов по борьбе с изменением климата, и стимул для бизнеса к определенным инвестициям и ответственному ведению своей деятельности. Надо исходить из того, что тренд на экологичность будет только нарастать, поэтому механизмы взимания налога будут оптимизироваться, а ставка, наверное, только расти.
Если говорить про организационную схему, то наличие в этом вопросе международного полицейского и вообще трансграничного метода взимания налога — очень спорно. Если все попадут под единую гребенку, то никакого адресного стимулирования тех или иных предприятий к правильному поведению не будет. Регулирование должно оставаться, на мой взгляд, на национальном уровне и дальше на межгосударственном уровне объединяться в какую-то единую систему.
Но углеродный налог — не панацея. Он является одним из инструментов, которые будут способствовать повышению внимания компаний к этим вопросам. Мы для себя тренд на снижение углеродного следа наметили еще задолго до первых разговоров про введение углеродного налога.
Напомню, что на сегодня углеродный налог в Европе не касается золотодобывающих компаний, так как выбросов у нас кратно меньше, чем в алюминиевой отрасли или у сталелитейных компаний. Тем не менее, уже в 2021 году в сравнении с 2020 годом благодаря переходу на возобновляемые источники энергии «Полюс» сократит углеродный след на 20–30%. И у нас есть план по его дальнейшему снижению. Эти достижения, эти результаты, конечно, никак не связаны с налогообложением. Это часть нашей приверженности принципам устойчивого развития.
Углеродный налог — не панацея. Он является одним из инструментов, которые будут способствовать повышению внимания компаний к этим вопросам.
Сейчас, наверное, один из главных вопросов, который волнует крупный бизнес, — это углеродные налоги и сборы. Каково ваше отношение к концепции трансграничного углеродного регулирования? Как в принципе должна выглядеть эта система, чтобы быть справедливой?
Сама идея углеродного налога правильная. По крайней мере, спорить с ней сложно. Это и источник финансирования проектов по борьбе с изменением климата, и стимул для бизнеса к определенным инвестициям и ответственному ведению своей деятельности.
Надо исходить из того, что тренд на экологичность будет только нарастать, поэтому механизмы взимания налога будут оптимизироваться, а ставка, наверное, только расти.
Если говорить про организационную схему, то наличие в этом вопросе международного полицейского и вообще трансграничного метода взимания налога — очень спорно. Если все попадут под единую гребенку, то никакого адресного стимулирования тех или иных предприятий к правильному поведению не будет. Регулирование должно оставаться, на мой взгляд, на национальном уровне и дальше на межгосударственном уровне объединяться в какую-то единую систему.
Но углеродный налог — не панацея. Он является одним из инструментов, которые будут способствовать повышению внимания компаний к этим вопросам.
Мы для себя тренд на снижение углеродного следа наметили еще задолго до первых разговоров про введение углеродного налога.
Напомню, что на сегодня углеродный налог в Европе не касается золотодобывающих компаний, так как выбросов у нас кратно меньше, чем в алюминиевой отрасли или у сталелитейных компаний.
Тем не менее, уже в 2021 году в сравнении с 2020 годом благодаря переходу на возобновляемые источники энергии «Полюс» сократит углеродный след на 20–30%.
И у нас есть план по его дальнейшему снижению. Эти достижения, эти результаты, конечно, никак не связаны с налогообложением. Это часть нашей приверженности принципам устойчивого развития.
Как вы считаете, тема ESG с нами надолго? Или это один из тех трендов, который через 5–10 лет сменится новой историей?
ESG никуда не денется, и запрос общества на ответственное ведение бизнеса будет только усиливаться. Если раньше речь шла о размытых понятиях, то сегодня ESG-повестка конкретизируется: инвесторы требуют от компаний четких цифр, КПЭ и т.д. Количество предприятий, которые детально раскрывают нефинансовую информацию, будет только расширяться. В какой-то момент количество перейдет в качество, и это станет обязательной частью ведения бизнеса. Не только среди крупных предприятий, но и их подрядчиков, поставщиков и вниз по всей цепочке.
Я ожидаю, что произойдет некое универсальное признание этих принципов, а следование им перестанет быть формальным выполнением требований и станет естественной практикой для крупных компаний, среднего и малого бизнеса.
В какой-то момент количество перейдет в качество, и ESG станет обязательной частью ведения бизнеса.
Как вы считаете, тема ESG с нами надолго? Или это один из тех трендов, который через 5–10 лет сменится новой историей?
ESG никуда не денется, и запрос общества на ответственное ведение бизнеса будет только усиливаться. Если раньше речь шла о размытых понятиях, то сегодня ESG-повестка конкретизируется: инвесторы требуют от компаний четких цифр, КПЭ и т.д. Количество предприятий, которые детально раскрывают нефинансовую информацию, будет только расширяться.
В какой-то момент количество перейдет в качество, и это станет обязательной частью ведения бизнеса. Не только среди крупных предприятий, но и их подрядчиков, поставщиков и вниз по всей цепочке.
Я ожидаю, что произойдет некое универсальное признание этих принципов, а следование им перестанет быть формальным выполнением требований и станет естественной практикой для крупных компаний, среднего и малого бизнеса.
Павел Грачев
Генеральный директор компании «Полюс»
Павел Грачев возглавил «Полюс» в 2013 году. Перед тем, как присоединиться к компании, он в 2010–2013 гг. возглавлял ОАО «Уралкалий», одного из лидеров рынка минеральных удобрений, и позднее — ОАО «Фонд развития Дальнего Востока и Байкальского региона». Ранее с 1997 года Павел Грачев занимал управленческие позиции в ряде международных инвестиционных и юридических компаний.
В настоящее время является членом совета директоров ПАО «Полюс», а также независимым директором в советах директоров ПАО «ФСК ЕЭС» и ПАО «РусГидро». Ранее Павел Грачев также входил в советы директоров ОАО «Уралкалий», ОАО «Группа компаний ПИК» (в качестве председателя) и ОАО «Полиметалл».
Павел окончил Санкт-Петербургский государственный университет и Университет Триеста (Италия) по специальности «юриспруденция».
