Одна из крупнейших в мире и крупнейшая в России по добыче золота компания «Полюс» уже не первый год демонстрирует высокие операционные и финансовые результаты своей деятельности. Какие инициативы позволяют золотодобывающему гиганту добиваться постоянного повышения эффективности и какова роль технологий в оптимизационных программах «Полюса» — об этом в интервью партнеру Алексею Романенко рассказал генеральный директор компании Павел Грачев.
Павел, вы занимаете должность генерального директора «Полюса» уже пять лет. Какие задачи перед вами стояли и какие основные инициативы в области повышения операционной эффективности удалось реализовать за этот период?
Поиск операционной эффективности — это непрекращающийся процесс. Думаю, что нет таких компаний в мире, которые достигли предела возможной эффективности и законсервировали этот состояние на долгие годы вперед. Повышение эффективности — это все-таки постоянная внутренняя работа.
Если в 2013 году компания добывала 1,6 млн унций, а маржинальность по EBITDA была около 40%, то в 2019 году она превысила 66%. Мы ожидаем, что по итогам года добыча будет почти вдвое больше, чем за 2013 год. Добиться таких результатов помогла, в том числе, непрерывная работа по повышению эффективности бизнеса.
26
п.п.
рост маржинальности
c 2013 по 2019 гг. (по EBITDA)
Пять лет назад мы начали с введения так называемой системы тотальной оптимизации производства (ТОП). Ее суть заключается в том, чтобы стимулировать руководителей на местах, в бизнес-единицах, делиться своими идеями и проектами о том, как можно оптимизировать непосредственно их работу. Буквально за первые полгода мы собрали тысячи подобных предложений. Преимущественно это были некапиталоемкие, быстро окупаемые инициативы, которые позволяли добиться эффекта в очень короткие сроки без каких-то системных долгоиграющих мер. Благодаря этой программе, например, мы придумали и реализовали буквально «с колес» систему охлаждения моторов двигателей измельчающей мельницы на нашей Магаданской бизнес-единице (месторождение «Наталка»). Нововведение в считанные недели принесло дополнительную EBITDA на уровне 750 млн рублей в год.
Введение системы охлаждения моторов двигателей измельчающей мельницы на "Наталке" принесло дополнительную EBITDA на уровне
750
млн рублей в год
Дальше, после того как система оптимизации была отработана на руководителях, мы распространили ее на обычных работников бизнес-единиц, линейных менеджеров. И, надо признать, количество инициатив выросло за последние несколько лет буквально в разы. Всего за пять лет общее число подобных инициатив превысило 20 тысяч, а совокупный эффект на уровне дополнительной EBITDA — 20 млрд рублей. С 2017 года мы постепенно переключились с системы ТОП на создание производственной системы «Полюса». Что это такое и чем отличается?
Производственная система — это гораздо более сложная и комплексная работа, которая охватывает всю компанию, включая корпоративный центр, бизнес-единицы, поддерживающие компании. Нацелена она на выявление, анализ и реализацию тех потенциальных точек роста и оптимизацию на местах, которые могут быть тиражированы по всей компании. Как в системе ТОП, ключевым элементом производственной системы являются бизнес-единицы и люди на местах. Корпоративный центр — московский офис — выступает своеобразным координатором и модератором этого процесса, консультирует коллег по вопросам цифровой поддержки, бизнес-анализа, каких-то тонких технологических процессов, но ключевыми участниками и главными направляющими этого процесса остаются бизнес-единицы.
20
млрд рублей
совокупный эффект на уровне дополнительной EBITDA
Одним из первых проектов, который удалось реализовать благодаря производственной системе, стал процесс оптимизации и автоматизации горнотранспортного комплекса, включая грузовики, экскаваторы, буровзрывные машины, которые находятся в карьерах на всех наших месторождениях. Мы оптимизировали маршруты передвижения этой техники, оцифровали время процессов, вплоть до длительности простоя на время приема пищи водителей этих машин. Все это, конечно, дало существенный оптимизационный эффект — процесс банально стал дешевле для нас.
Ну и, как я уже сказал, эта деятельность в компании носит постоянный характер, и финальной целью является внедрение таких программ не только на верхний уровень руководителей, но и доведение до каждого работника, до каждого начальника смены, чтобы генерация инициатив не иссякала.
Какую роль в этих программах и в общей стратегии оптимизации играют технологии? В одном из интервью вы говорили, что бюджет на цифровую трансформацию в компании «Полюс» составляет от 70 до 100 млн долларов. Это довольно существенные цифры. Вы также сказали, что работа с данными начинает приносить ощутимую пользу с точки зрения цифровой эффективности. Какое значение вы вкладываете в понятие «цифровая трансформация»? И какую практическую ценность это несет для компании?
«Полюс» — представитель традиционной горнодобывающей промышленности. В этом смысле мы, безусловно, более консервативны по сравнению с такими динамичными и ориентированными на конечного потребителя бизнесами, как банки, ритейл или онлайн-торговля.
Для нас цифровая трансформация и ИT — точно не про смену бизнес-модели. Мы не перестанем искать, добывать, обогащать золотоносную руду. Однако это не значит, что мы не можем становиться эффективнее с помощью цифровых технологий и трансформировать свои процессы.
Взять, к примеру, обслуживание горнотранспортного и обогатительного оборудования. Системы технического мониторинга и анализа производственных данных позволяют собирать, обрабатывать и анализировать огромное количество информации о режимах работы и эффективности производственного оборудования. На основании данных об истории работы и обслуживания можно предсказывать возможные поломки, подсказывать необходимые или срочные меры ремонта, стратегию обслуживания оборудования. Еще 5–10 лет назад было трудно себе представить такого рода технологии, а сегодня они уже коренным образом изменили всю работу обогатительной фабрики.
Сегодня на крупнотоннажном самосвале установлено более 200 датчиков, которые измеряют всё, вплоть до температуры тормозных колодок.
То же самое можно сказать про карьер. Работа карьера и горнотранспортной техники сегодня сильно отличается от того, что мы видели еще пять лет назад. Сам внутренний дизайн крупнотоннажного самосвала больше похож на кабину космического корабля, нежели на привычную кабину грузовика. На приборной панели отображаются не только привычные каждому водителю скорость, температура двигателя, но и дополнительные данные о направлении работы, подсказки систем — ассистентов безопасности, предупреждающих водителя об опасных сближениях. На самой машине установлено более 200 различных датчиков, которые измеряют всё, вплоть до температуры тормозных колодок, и передают эту информацию в ремонтные и эксплуатационные службы.
Соответственно, компетенции и квалификации уже так называемых водителей, конечно, существенным образом изменились. Задача компании — обеспечить этих водителей, работников обогатительных фабрик необходимыми компетенциями, знаниями, управленческой и ИT-поддержкой, для того чтобы этот современный комплекс работал беспрерывно, а самое главное — безопасно.
Другой пример оптимизации работы уже существующего оборудования с помощью технологий — установка интеллектуальных датчиков на конвейер Вернинской золотоизвлекательной фабрики. Это сенсоры, которые снимают показания гранулометрического состава подаваемой руды на фабрику. Компьютерное зрение оптимизирует процесс загрузки фабрики, позволяя разводить по разным потокам руду разного минералогического состава, величины содержания и крепости. Эти процессы, их много по разным бизнес-единицам, отслеживаются, оцифровываются и в случае признания успешными тиражируются на других предприятиях группы.
Последние несколько лет «Полюс» ежегодно инвестирует до 70 млн долларов в трансформацию бизнес-процессов и развитие цифровой инфраструктуры. В 2020 году инвестиции на эти цели предполагаются на сопоставимом уровне.
«Полюс» ежегодно инвестирует до 70 млн долларов в трансформацию бизнес-процессов и развитие цифровой инфраструктуры. В 2020 году инвестиции на эти цели предполагаются на сопоставимом уровне.
Павел, вы сказали, что персонал компании, даже линейный, вовлечен в операционное улучшение и активно участвует в разработке инициатив по операционной эффективности. Как обстоит дело с цифровыми инициативами, с цифровой трансформацией? Есть ли в «Полюсе» отдельный блок, который отвечает за цифровую трансформацию, или это распределено между активами?
Совершенно верно, финальным заказчиком и субъектом, ответственным за результат, всегда являются бизнес-единицы. Именно они выступают контрагентами корпоративного центра в части инжиниринга или создания тех или иных цифровых продуктов. Московский офис выполняет роль внутреннего подрядчика: он координирует эту работу, предоставляет необходимые высококвалифицированные ресурсы, по необходимости привлекает профильных консультантов, тиражирует инициативы между предприятиями группы. Но все это в рамках обслуживания интересов бизнес-единиц.
Для координации этой работы в Москве создано отдельное подразделение — блок трансформации бизнеса. Им руководит человек с 15-летним опытом работы в таких компаниях, как «Сибур», ТНК-ВР и «Металлоинвест». Он является вице-президентом и подчиняется напрямую генеральному директору. В блоке сейчас работают около 20 человек — очень высококвалифицированные и, могу сказать, дефицитные на нынешнем рынке кадры, которые отвечают за отдельные участки этой большой и ответственной части нашего бизнеса. В компетенции этих сотрудников входят проработка и реализация проектов трансформации бизнеса, а также анализ информационных процессов до трансформации и после.
Блок трансформации бизнеса сам принимает решение, какую часть программных продуктов разрабатывать своими силами, какую часть делегировать или покупать на рынке. При этом работники блока всегда остаются в тесном контакте со своими внутренними клиентами: как в бизнес-единицах, так и в корпоративном центре. У нас также работает бизнес-совет по трансформации под моим руководством. Все основные решения, а также мониторинг выполнения ранее принятых решений проходят через него.
Многие компании, которые заявили большие цифровые программы, начинают оценивать реальный эффект и сильно разочаровываются, потому что он не совпадает с изначально заявленным, с фактическим результатом. Как у вас обстоит дело: оценивали ли вы эффект по уже реализованным цифровым инициативам?
Конечно, оценка экономического эффекта является обязательным элементом любого инвестпроекта. Цифровые инвестпроекты ничем не отличаются от других, с той лишь разницей, что помимо денежного эффекта мы принимаем во внимание потенциальные качественные изменения бизнес-процессов. Некоторые вещи сложно единомоментно измерить деньгами — они показывают результат по мере того, как со временем улучшается бизнес-процесс и заточенные на него смежные процессы.
Тем не менее, часть реализованных нами мер вполне себе счетная. Даже без учета качественных показателей мы в состоянии посчитать, как увеличивается производительность той или иной цепочки процесса. Например, внедрение автоматизации на ЗИФ-4 в Красноярском крае увеличило производительность перерабатывающей фабрики на 15%. Это очень материальные цифры. Внедрение автоматизированной системы управления горнотранспортным комплексом (АСУ ГТК) позволило оптимизировать его работу: техники — на 7%, а совокупный эффект достигал 10–12%. Подобные примеры можно приводить по каждому из участков этой работы.
Вы совершенно правы — нужно очень осторожно относиться к критериям оценки качественных изменений и не поддаваться так называемой «цифровой романтике», которая увела некоторые компании в большие расходы и, что еще важнее, отвлекла большое количество очень занятых людей на реализацию, как потом оказалось, не нужных или не столь нужных цифровых проектов.
К примеру, сейчас мы наблюдаем активное развитие технологий предиктивной аналитики на основе больших данных для управления рисками при работе оборудования. Подобных решений, которые позволяют, например, предсказать выход из строя оборудования, уже представлено на рынке достаточно много. Есть и решения, предлагаемые стартапапами, и решения от «зрелых» компаний. Мы сделали подробный анализ возможности использования такого типа продуктов у нас и решили пока отложить внедрение, так как окупаемость подобных решений нам неочевидна.
Поэтому предварительный анализ, оцифровка, оценка любого проекта цифровой трансформации — это очень важный элемент, равно как и последующий мониторинг достижения заданных параметров и их оценка. Также важно следить за так называемым синергетическим эффектом и выбирать те проекты, которые не только сами по себе создают экономию на отдельно взятом участке, но и позволяют упростить или удешевить смежные переделы.
Расскажите, с какими основными трудностями вы сталкиваетесь при реализации ваших инициатив по цифровой трансформации?
Первая и основная проблема, я думаю, — это кадры. Уровень сложности текущего бизнеса, а соответственно, и необходимая научная и технологическая подготовка людей, которые реализуют нашу стратегию цифровой трансформации, сильно отличаются от того, что было в компании еще пять лет назад. С учетом того, что мы не одни в этом движении, дефицит соответствующих профессионалов становится все более и более осязаем. Мы решаем эту проблему не только путем поиска людей на рынке и повышения зарплат, но и путем подготовки внутренних ресурсов — обучения людей внутри компании, а также активно работаем с научными институтами и университетами, чтобы максимально расширить возможности для обновления кадров.
Второй немаловажный ограничитель — это состояние инфраструктуры, в первую очередь на Дальнем Востоке, где расположена большая часть наших операционных активов. ИT-инфраструктура — это проблемная зона, и здесь нет другого выхода, кроме как инвестировать в строительство сети беспроводного широкополосного доступа в интернет и создавать другие элементы инфраструктуры для передачи данных. Для нас это обязательный проект, без которого внедрение тех или иных инициатив, о которых мы говорили, было бы просто невозможно.
Первая и основная проблема при реализации наших инициатив по цифровой трансформации – это кадры. Второй ограничитель – это состояние инфраструктуры.
Давайте поговорим об еще одном направлении, которое в горной добыче является крайне важным элементом эффективности. Речь о точности данных о залегании рудного тела. К сожалению, те данные, которые у нас есть с советских времен, зачастую не отражают достаточно достоверно фактические данные о ресурсах и запасах. Что делает «Полюс» в этом направлении?
С учетом того, какими методами велась геологоразведка и последующий анализ геологических данных до недавнего времени, неудивительно, что такая проблема возникла. В советский период и в начале 2000-х годов люди работали с бумажными носителями в отсутствие единой терминологии для обозначения тех или иных элементов добываемых образцов. Заносилось это все в базу вручную. Создание геологической модели занимало месяцы, иногда годы. Делалось это с огромными допущениями и неточностями, поскольку тысячи ручных операций на сотнях, если не тысячах страниц не могут не привести к ошибкам. Это просто человеческий фактор.
Сейчас «Полюс», как и другие горнодобывающие компании, автоматизирует этот процесс. Работающие сейчас на месторождениях геологии используют высокотехнологичное оборудование — это планшеты с программным обеспечением, которое позволяет в реальном времени классифицировать различные образцы добываемого керна. Программа позиционирует его по отдельным классам, и потом, по мере того, как обновляются вносимые данные, составляется оцифрованная геологическая модель. Де-факто это и есть конечный результат и цель нашей работы — получить трехмерную оцифрованную геологическую модель, которая на долгие годы станет источником для организации всей работы по отработке месторождения. Она отражает не только уровень содержания золота, но и его минералогический состав, крепость руды, наличие вредных или попутных элементов и так далее. Сроки на занесение и анализ этих данных сократились в неисчислимое количество раз, и, что самое главное, точность тоже увеличилась.
Сегодня геологи на месторождениях используют высокотехнологичное оборудование — планшеты с программным обеспечением, которое позволяет в реальном времени классифицировать различные образцы добываемого керна.
Работа по постепенной цифровизации наших месторождений, которые мы унаследовали с прошлых времен, уже закончена. Сейчас мы занимаемся тем, что обновляем нашу модель месторождений информацией, которую получаем при добыче и опережающей разведке. Одновременно мы применяем современные методы разведки на новых месторождениях, на тех гринфилдах, которые будем отрабатывать в будущем.
На примере Сухого Лога, нашего главного гринфилда, мы имеем возможность сопоставить точность информации, которая имеется в нашем доступе на бумажных носителях, с тем, что было пробурено и проанализировано за последние несколько лет. Здесь надо отдать должное, что на этом конкретном примере есть, безусловно, какие-то неточности и отклонения, но в целом результаты сопоставимы, к нашему удовлетворению, и показывают тщательность той работы, которая проводилась нашими предшественниками. Мы бы ни за что не решились полагаться на эти исторические данные без необходимой проверки и подтверждения, но наличие такой исторической корреляции дает нам дополнительный комфорт.
Павел Грачев
Генеральный директор «Полюс»
Павел Грачев возглавил «Полюс» в 2013 году. Перед тем, как присоединиться к компании, он в 2010–2013 гг. возглавлял ОАО «Уралкалий», одного из лидеров рынка минеральных удобрений, и позднее — ОАО «Фонд развития Дальнего Востока и Байкальского региона». Ранее с 1997 года Павел Грачев занимал управленческие позиции в ряде международных инвестиционных и юридических компаний.
В настоящее время является членом совета директоров ПАО «Полюс», а также независимым директором в советах директоров ПАО «ФСК ЕЭС» и ПАО «РусГидро». Ранее Павел Грачев также входил в советы директоров ОАО «Уралкалий», ОАО «Группа компаний ПИК» (в качестве председателя) и ОАО «Полиметалл».
Павел окончил Санкт-Петербургский государственный университет и Университет Триеста (Италия) по специальности «юриспруденция».
