Перевозки — это пульс экономики, отражение ее проблем и зарождающихся трендов. События прошлого года заставили бизнес серьезно пересмотреть логистические цепочки, и процесс поиска альтернативных каналов поставок продолжается до сих пор. Как эти события повлияли на автомобильные перевозки, что препятствует консолидации этого рынка, почему модель Uber не применима в грузовой логистике, а в эффективной ИТ-компании должно работать мало людей — об этом и многом другом Данил Рудаков, основатель и генеральный директор цифровой платформы Deliver, рассказал Сергею Казачкову, партнеру Kept.
Данил, расскажите, что сейчас из себя представляет рынок автомобильных перевозок в России?
Когда мы говорим о рынке в целом, это всегда вопрос взаимодействия грузоотправителя и перевозчика. Заказчикам нужно, чтобы товары доставлялись в срок, качественно и по минимальной цене. Они стараются подписывать контракты с крупными владельцами парков. Но структура российского рынка такова, что крупных владельцев парков не так много. Они контролируют не больше 10% общего флота машин. Остальные 90% — это мелкие перевозчики, частные лица.
Работа с мелкими перевозчиками — достаточно большая проблема для крупных заказчиков, поэтому они используют различных посредников — так называемых экспедиторов. И здесь встает вопрос: как обеспечить качество сервиса, учитывая, что транспорт заказывается через посредников; как обеспечить стабильно рыночное ценообразование, соблюдение температурного режима и прочих требований. В среднем стоимость груза может составлять от 5 до 10 миллионов рублей. Представьте себе, что будет, если, допустим, из-за несоблюдения температурного режима этот груз либо разморозится, либо, наоборот, заморозится. Компания понесет большие убытки, товар вовремя не встанет на продуктовую полку, будут штрафы от сетей и т. д. То есть цена ошибки очень велика, поэтому требования по качеству вполне обоснованы, и все должны уметь их соблюдать, если хотят работать на этом рынке
Работа с мелкими перевозчиками — достаточно большая проблема для крупных заказчиков, поэтому они используют различных посредников — так называемых экспедиторов. И здесь встает вопрос: как обеспечить качество сервиса, учитывая, что транспорт заказывается через посредников; как обеспечить стабильно рыночное ценообразование, соблюдение температурного режима и прочих требований. В среднем стоимость груза может составлять от 5 до 10 миллионов рублей. Представьте себе, что будет, если, допустим, из-за несоблюдения температурного режима этот груз либо разморозится, либо, наоборот, заморозится. Компания понесет большие убытки, товар вовремя не встанет на продуктовую полку, будут штрафы от сетей и т. д. То есть цена ошибки очень велика, поэтому требования по качеству вполне обоснованы, и все должны уметь их соблюдать, если хотят работать на этом рынке
Как вы считаете, почему рынок не подстраивается под спрос и не консолидируется, чтобы дать бизнесу больше крупных перевозчиков?
Консолидации, на мой взгляд, препятствуют две проблемы. Первая заключается в том, что всем этим парком нужно будет управлять. Я убежден, что традиционная модель управления подобного рода бизнесом имеет потолок, условно говоря, ручных операций, которые ты можешь совершить. И для компаний-посредников, и для компаний — крупных владельцев парков есть некий предел, за который они по тем или иным причинам не могут выйти. Для того, чтобы такой потолок преодолеть, необходимо эти операции переводить в цифровой вид, сразу строить из точки 0 цифровую транспортную компанию для того, чтобы была возможность масштабироваться не за счет большего количества людей или большего парка, а за счет того, что растет эффективность внутренних процессов.
Но даже если идти по сценарию «Давайте просто купим все машины», то возникнет вторая проблема — асимметрия и нестабильность потоков, которая не даст возможности обеспечить полную загрузку такому парку. Экономика простая: когда покупаешь большое количество машин, тебе нужно обеспечить их боевой пробег. До событий прошлого года у нас было все в порядке с пробегом, например, из центральной части России на Урал, в Сибирь и так далее, но дальше возникал вопрос, как эти машины вернуть.
Но даже если идти по сценарию «Давайте просто купим все машины», то возникнет вторая проблема — асимметрия и нестабильность потоков, которая не даст возможности обеспечить полную загрузку такому парку. Экономика простая: когда покупаешь большое количество машин, тебе нужно обеспечить их боевой пробег. До событий прошлого года у нас было все в порядке с пробегом, например, из центральной части России на Урал, в Сибирь и так далее, но дальше возникал вопрос, как эти машины вернуть.
Если ты используешь новую технику, очень сложно конкурировать c мелкими игроками: они ездят на относительно старой технике — ее не нужно амортизировать и т. д.
Не пустыми.
Именно — не пустыми, а гружеными. Если ты покупаешь новую технику, очень сложно конкурировать c мелкими игроками, которые ездят на относительно старой технике — ее не нужно амортизировать и т. д.
Для сравнения: ИП с пробегом машины в месяц в 6000 км по экономике выигрывает у новой машины, которая пробегает в месяц 18 000−19 000 км, просто потому, что у него принципиально иная структура затрат.
А если посмотреть на другие страны, есть ли такая модель рынка, к которой нам стоит стремиться?
Если мы говорим именно про модель, то очень хорошо, понятное дело, развиваются азиатские рынки, тот же Китай. Но надо понимать, что у Китая нет проблемы асимметрии потоков — там всё ездит везде, там нет истории «Москва и Питер». Там просто «муравейник», где ты постоянно любой машине можешь найти обратную загрузку. Поэтому в Китае есть крупные операторы, в том числе цифровые, которые занимают большую долю рынка. Но какой-то масштабной консолидации, чтобы был один доминирующий игрок, на рынке все равно не случилось.
Если посмотреть на западный рынок, на Северную Америку, там тоже есть крупные компании, например, XPO Logistics, которая скупает более мелких игроков, но и им далеко до абсолютного лидерства. Опять же, если посмотреть на Uber Freight — дочерняя компания Uber, которая достаточно успешно пытается делать примерно то же самое, что делаем мы на российском рынке, — они начали очень бодро, сильно выросли, но два последних года у них стагнация.
Если посмотреть на западный рынок, на Северную Америку, там тоже есть крупные компании, например, XPO Logistics, которая скупает более мелких игроков, но и им далеко до абсолютного лидерства. Опять же, если посмотреть на Uber Freight — дочерняя компания Uber, которая достаточно успешно пытается делать примерно то же самое, что делаем мы на российском рынке, — они начали очень бодро, сильно выросли, но два последних года у них стагнация.
Рынок перевозок невозможно купить, как, например, Uber cделали на рынке такси, когда пассажир платил 100 рублей, а они водителю — 150. Здесь так не работает.
Приведу простой пример, чтобы объяснить почему: меня сюда привез таксист, он меня высадил и через 5 метров забрал следующего пассажира. А в перевозках — приехала фура на склад, например, в Подольск, и должна была выгрузиться сегодня в 7 вечера, и мы даже взяли на нее следующую загрузку с этого же склада в 9 вечера, а ее не выгрузили. Она осталась ждать выгрузки два дня — так происходит практически с каждой второй машиной. Поэтому такие цепочки очень сложно строить и бесполезно просто заниматься покупкой рынка ради его консолидации.
А цифровые платформы или цифровые компании дополняют этот традиционный бизнес? Или это реальные конкуренты?
Есть два типа цифровых компаний. Есть цифровые компании, которые выполняют исключительно информационную роль, когда, например, грузовладелец через некую платформу обменивается информацией с перевозчиком. Такие компании дополняют традиционный рынок.
Наша же компания, как и другие компании на этом рынке, является непосредственно оператором — то есть помимо того, что у нас внутри цифровая платформа, и все наши перевозчики работают через нее, мы непосредственно отвечаем за сам процесс перевозки. Иными словами, мы выступаем цифровым перевозчиком или цифровым экспедитором.
Это работает следующим образом. Благодаря большому количеству подключенных мелких перевозчиков у нас достаточно большой набор машин, которые мы можем быстро опросить об их доступности и желаемом маршруте. Иными словами, если клиент размещает 10 заказов, к примеру, Москва — Казань на завтра, то мы понимаем, кто из нашей базы исторически выполнял перевозки Москва — Казань, по геолокации смотрим, какие из этих машин в данный момент или завтра находятся в Москве, и именно этим машинам предлагаем взять 10 загрузок Москва — Казань на завтра. Между ними устраивается аукцион, и в итоге все эти 10 загрузок закрываются.
То, что мы делаем, можно сравнить с таргетированной рекламой: мы нужному человеку в нужном месте показываем нужную информацию.
Аукцион для того, чтобы вы косты свои сэкономили? Или ставка, которую дает водитель, потом перевыставляется клиенту с учетом вашей комиссии?
Это зависит от типа контракта с клиентом. Если контракт фиксированный, то несмотря на цену, которую нам дал перевозчик, мы обязаны выдержать цены. Если это контракт по спотовой цене, тогда цена может быть разной: мы предлагаем клиенту различные варианты, а он решает, устраивает его данная цена или нет.
Все это происходит в мобильном приложении? Или как это выглядит с точки зрения пользовательского интерфейса?
Если это какая-нибудь крупная федеральная компания, у нее тысячи отгрузок в день — им неудобно работать в мобильном приложении. У нас с большей частью клиентов настроена интеграция, то есть из их собственных ERP- или TMS-систем, где эти заказы размещаются, они автоматом попадают к нам и автоматом же ретранслируются на наших перевозчиков.
Перевозчики, наоборот, сидят в нашем мобильном приложении, потому что чаще всего это очень маленькие компании: либо он сам за рулем, либо у него там три машины. Ему приходит информация: «Для тебя есть интересная загрузка, поучаствуй в аукционе». Он нажимает и начинает торговаться. Бывает, что заказы размещаются не в формате аукциона, а по фиксированной цене — кто первый откликнулся, того и груз. Это зависит от многих факторов: от сезонности, от количества машин, от направления и так далее.
Перевозчики, наоборот, сидят в нашем мобильном приложении, потому что чаще всего это очень маленькие компании: либо он сам за рулем, либо у него там три машины. Ему приходит информация: «Для тебя есть интересная загрузка, поучаствуй в аукционе». Он нажимает и начинает торговаться. Бывает, что заказы размещаются не в формате аукциона, а по фиксированной цене — кто первый откликнулся, того и груз. Это зависит от многих факторов: от сезонности, от количества машин, от направления и так далее.
Вы говорили, что для заказчика стоимость перевозки — один из ключевых факторов. Вам удается по этому критерию выигрывать у конкурентов с вашей моделью? С одной стороны, тарифы в рынке более-менее одинаковые, но на больших объемах даже 1−2% — это много денег.
Если быть совсем точным, то важен, конечно, баланс между качеством сервиса и ценой. Мы, судя по обратной связи от клиентов, по цене чуть ниже среднерыночного уровня идем. Где-то мы можем быть и на 10% ниже рынка даже.
Но дело не только в том, что ты платишь сейчас. Мы еще следим, чтобы у клиента в цепочке поставщиков была прозрачная и понятная ситуация с уплатой налогов, потому что ФНС сейчас внимательно за этим смотрит, чтобы предотвратить «отмыв» НДС.
Но дело не только в том, что ты платишь сейчас. Мы еще следим, чтобы у клиента в цепочке поставщиков была прозрачная и понятная ситуация с уплатой налогов, потому что ФНС сейчас внимательно за этим смотрит, чтобы предотвратить «отмыв» НДС.
Мы проверяем на этапе скоринга, что у перевозчика с налогами. Если видим, что перевозчик некачественно платит налоги, не платит их вовсе или использует какие-то схемы, просто не подключаем его к системе, потому что иначе мы подставим наших клиентов. Я в принципе очень позитивно воспринимаю то, что государство пытается обелить рынок. Это поможет сделать более честную конкуренцию между компаниями.
Давайте немного поговорим про Deliver как про бизнес. Какие стратегические задачи сейчас на повестке?
Не люблю это слово, но скажу — мы, можно сказать, являемся стартапом. У нас, с одной стороны, есть задача быстро-быстро расти и забирать долю рынка. С другой стороны, учитывая события, которые в прошлом году произошли, к этому прибавилась задача быстро стать прибыльными. Ее мы успешно выполнили. Мы смогли сильно нарастить эффективность, в том числе и благодаря нашей платформе, и в дальнейшем стратегическая задача — обеспечить большее количество операций за счет меньшего количества человеческих ресурсов. В этой логике мы планируем продолжать свой рост. И второе, что всегда на повестке, — это вопрос качества сервиса для наших клиентов. На эту цель мы работаем постоянно: чтобы были машины — и были вовремя, чтобы клиент был доволен.
Сколько сейчас людей работает в компании и какие результаты по основным финансовым показателям?
Сейчас в компании порядка 80 человек. Из них, наверное, 1/3 — это бэк-офис, 1/3 — продажи и ИT, и 1/3 — это люди, которые занимаются поддержкой операционного бизнеса.
Надо сказать, что в прошлом году в выручке мы выросли почти в 2 раза, в валовой прибыли — более чем в 2 раза. При этом рост в затратах всего лишь на 18% год к году.
Наша цель — масштабироваться, как я сказал ранее, не за счет людей. Многие традиционные компании и даже компании на цифровом рынке стараются масштабироваться по формуле: чем больше людей ты наймешь, тем больше они сделают. Это понятная модель, и она, безусловно, рабочая. Но мне кажется, что на долгой дистанции она тупиковая, потому что нельзя бесконечно масштабировать людей.
Надо сказать, что в прошлом году в выручке мы выросли почти в 2 раза, в валовой прибыли — более чем в 2 раза. При этом рост в затратах всего лишь на 18% год к году.
Наша цель — масштабироваться, как я сказал ранее, не за счет людей. Многие традиционные компании и даже компании на цифровом рынке стараются масштабироваться по формуле: чем больше людей ты наймешь, тем больше они сделают. Это понятная модель, и она, безусловно, рабочая. Но мне кажется, что на долгой дистанции она тупиковая, потому что нельзя бесконечно масштабировать людей.
Знаете, я часто читаю новости про какие-то западные или российские компании, и журналисты пишут: «Это крупная компания, в ней работает 100 000 человек». На мой взгляд, ИT-компании нужно ставить в заслугу не то, что в ней много людей, а наоборот — что их мало. Значит, ты более эффективен, и твоя ИT-платформа работает.
Вы сказали, что экономика у вас положительная. Это положительно миллиарды рублей? И на чем вы зарабатываете? Это только комиссия?
Нет, пока, к сожалению, не миллиарды рублей. Если говорить про выручку, то да — это миллиарды рублей. Мы зарабатываем на разнице между стоимостью, которую платит клиент, и стоимостью, которую мы платим перевозчику. Если контракт фиксированный, то в зависимости от сезона мы можем зарабатывать либо больше комиссии, либо меньше. Если контракты с плавающей ставкой, то у нас фиксированная маржинальность, которая зависит от клиента, от сезона, от географии и так далее. Здесь мы действуем очень просто — к цене, которую нам дал перевозчик в торгах, мы прибавляем нашу желаемую маржинальность и ретранслируем ее клиенту.
А если говорить про цели на этот год в деньгах или в процентах и целевой маржинальности по EBITDA?
Это открытая информация: выручка у нас с НДС порядка 2 миллиардов рублей за прошлый год. Цель у нас всегда одна — расти примерно в два раза год к году, т. е. в этом году мы хотим что-то около 4 миллиардов сделать.
Что касается маржинальности, вы поймите, это же зависит от траектории роста. Можно иметь очень большую маржинальность по EBITDA сейчас, но тогда у тебя остановится рост. Можно, наоборот, всю потенциальную EBITDA реинвестировать в рост. У нас есть задача — чтобы компания была прибыльной уже сейчас, но при этом продолжала расти и, что очень важно, оставалась цифровой, а не сваливалась в ручные операции. Если мы этих три фактора будем совмещать, то сможем достичь цели, которые мы сами себе поставили.
Что касается маржинальности, вы поймите, это же зависит от траектории роста. Можно иметь очень большую маржинальность по EBITDA сейчас, но тогда у тебя остановится рост. Можно, наоборот, всю потенциальную EBITDA реинвестировать в рост. У нас есть задача — чтобы компания была прибыльной уже сейчас, но при этом продолжала расти и, что очень важно, оставалась цифровой, а не сваливалась в ручные операции. Если мы этих три фактора будем совмещать, то сможем достичь цели, которые мы сами себе поставили.
А с точки зрения именно бизнес-модели были еще какие-то развилки? Почему вы пошли именно по этому пути?
У нас в начале пути была развилка. Мы изначально хотели строить, как это модно говорить, Uber для грузоперевозок. Мы думали, что сделаем мобильное приложение, раздадим его всем водителям в России, и все это поедет. К сожалению, а может, к счастью, этого не случилось. Потому что важен баланс спроса и предложения. То есть водители хотели найти груз там, где груза нет, а грузоотправители хотели найти водителей там, где водителей нет. Если раньше в какой-то точке не было машин, то вряд ли с нашей помощью эти машины там появятся. То же самое с грузами. Поэтому мы повернули в сторону цифровой транспортной компании.
Мы предлагаем перевозчикам ряд дополнительных сервисов, чтобы они были лояльны к нашей платформе.
Мы взяли бизнес-модель экспедитора, разобрали ее на множество шагов, и эти шаги цифровизовали. Самый трудозатратный шаг — это поиск свободной машины. К нему пришлось приложить максимальное количество усилий для того, чтобы быстро и эффективно находить перевозчика. Плюс мы добавили дополнительные сервисы: более 4 лет уже мы продаем перевозчикам дизельное топливо со скидками, в прошлом году запустили финансовый инструмент, который позволяет перевозчикам оперативно получать кредиты и финансирование для сокращения или покрытия их кассовых разрывов. За водителя мы делаем все бухгалтерские документы, он их только электронно подписывает. В общем, различными способами пытаемся сделать так, чтобы перевозчики были лояльны к нашей платформе.
Как, по вашему мнению, будет развиваться рынок в перспективе 5−10 лет? Способен ли он расти быстрее, чем экономика?
Рынок всегда является плюс-минус отражением экономической ситуации — именно рынок грузоперевозок. Я думаю, что он будет следовать за общими экономическими трендами. Единственное отличие — он уже пересобирается и будет пересобираться. Меняются потоки. Если раньше движение было с запада на восток страны, то теперь очень много потоков с востока на запад или с востока на Дальний Восток. Из-за этого перезаключаются контракты, меняется ценообразование, очень нестабильны спрос и предложение: машины ломаются, запчасти то приезжают, то не приезжают. Подобная турбулентность нас точно ожидает до конца этого года и, возможно, продолжится в следующем году.
Наверное, только в момент, когда наша экономика стабилизируется, и возникнет какой-то положительный тренд, случится баланс между спросом и предложением. Потому что сейчас полный дисбаланс, причем весы могут качаться в разные стороны по несколько раз в неделю.
Наверное, только в момент, когда наша экономика стабилизируется, и возникнет какой-то положительный тренд, случится баланс между спросом и предложением. Потому что сейчас полный дисбаланс, причем весы могут качаться в разные стороны по несколько раз в неделю.
А в этих условиях клиенты готовы на длинные отношения — контрактоваться на год, на два, на три?
Клиенты как раз готовы. Не совсем готовы поставщики услуг, потому что очень сложно контрактоваться на долгосрочный период, когда ты не знаешь, что будет с себестоимостью твоих услуг. И самое страшное, что может быть, — ты можешь просто подвести клиента, когда ты не сможешь выполнить взятые на себя обязательства.
А Deliver в этом смысле сложнее или проще? То есть если своего флота нет, то за подрядчиков отвечать еще сложнее? Или наоборот?
На самом деле можно сказать, что нам проще. Объясню почему. Во-первых, у нас есть собственный флот. Мы его приобрели для того, чтобы помогать клиентам в вывозе товаров в пиковые периоды. Во-вторых, нам в этом плане намного проще, потому что мы, в отличие от других традиционных компаний, управляем очень большим количеством подключенных машин — у нас более 70 тысяч транспортных средств подключено к системе. Иными словами, нам не нужно обзванивать все 70 тысяч — у нас много различного рода способов, как быстро найти транспорт в нужном регионе по нужному направлению, причем, скорее всего, мы найдем несколько машин, быстро между ними проведем аукцион и сможем предоставить машину по минимальной цене. Поэтому подобное турбулентное время для нас играет благоприятную роль, но мы не ведем себя здесь агрессивно — не пытаемся забрать все, лишь бы нарастить клиентскую базу. Мы не авантюристы. Авантюризм в логистике — это очень опасная и дорогостоящая штука. Но там, где мы в себе уверены, конечно, клиента поддержим и заключим с ним долгосрочный контракт.
Читайте также
Не могу не спросить вас про беспилотники. Что должно произойти, чтобы вы отдали заказ машине без водителя? Допустим, через 3 года.
Это вопрос исключительно стоимости. Важно разделять красоту процесса и экономическую целесообразность. Беспилотник выглядит привлекательно. Вопрос в том, насколько это эффективно и качественно с точки зрения своевременности доставки.
Вы же понимаете, что за любым беспилотным транспортом есть оператор. С точки зрения теории, беспилотный грузовой транспорт — это более перспективная вещь, чем беспилотное, например, такси. Потому что в грузовом транспорте есть режим труда и отдыха водителя. И, например, если тебе срочно нужно доставить груз из Москвы в Екатеринбург, то нужно посадить двух водителей в машину. А если у тебя есть беспилотник, то водитель может и поспать.
Насколько я понимаю, есть несколько стадий беспилотности: первая стадия, когда водитель есть, он просто читает газету или пьет кофе, и это не очень работает в логике того, что он может не следить за тем, что происходит. Дойдем ли мы до стадии, когда водитель может не следить? Наверное, рано или поздно дойдем. Вопрос в том, когда мы дойдем до того, чтобы это было еще и приемлемо по цене.
Знаете, я недавно отдыхал в одном загородном отеле под Москвой, и там по территории ездят роботы-доставщики. Я звоню и говорю: «Не могли бы вы мне в номер принести воды». Мне говорят: «Вы знаете, официант — 200 рублей, а робот — 500 рублей». Я говорю: «Подождите, это ведь технология, она должна быть дешевле». Мне говорят: «Понимаете, ровер — это такая игрушка, тут детей много, они радуются». Вот важно прийти к тому, чтобы беспилотники были не красивой игрушкой и не каким-то флагом, что вот, мы тут первые беспилотные, а чтобы экономически это было оправдано.
Вы же понимаете, что за любым беспилотным транспортом есть оператор. С точки зрения теории, беспилотный грузовой транспорт — это более перспективная вещь, чем беспилотное, например, такси. Потому что в грузовом транспорте есть режим труда и отдыха водителя. И, например, если тебе срочно нужно доставить груз из Москвы в Екатеринбург, то нужно посадить двух водителей в машину. А если у тебя есть беспилотник, то водитель может и поспать.
Насколько я понимаю, есть несколько стадий беспилотности: первая стадия, когда водитель есть, он просто читает газету или пьет кофе, и это не очень работает в логике того, что он может не следить за тем, что происходит. Дойдем ли мы до стадии, когда водитель может не следить? Наверное, рано или поздно дойдем. Вопрос в том, когда мы дойдем до того, чтобы это было еще и приемлемо по цене.
Знаете, я недавно отдыхал в одном загородном отеле под Москвой, и там по территории ездят роботы-доставщики. Я звоню и говорю: «Не могли бы вы мне в номер принести воды». Мне говорят: «Вы знаете, официант — 200 рублей, а робот — 500 рублей». Я говорю: «Подождите, это ведь технология, она должна быть дешевле». Мне говорят: «Понимаете, ровер — это такая игрушка, тут детей много, они радуются». Вот важно прийти к тому, чтобы беспилотники были не красивой игрушкой и не каким-то флагом, что вот, мы тут первые беспилотные, а чтобы экономически это было оправдано.
Данил Рудаков
Основатель и генеральный директор цифровой платформы Deliver
Данил окончил факультет логистики НИУ ВШЭ по специальности «управление цепочками поставок» в 2008 году.
С 2005 по 2008 гг. работал в ГК «Корос», с 2008 по 2012 гг. — в Ravago Group, крупной бельгийской компании, где отвечал за развитие логистического направления в России, Казахстане, Украине и Прибалтике.
В 2014 году увлекся идеей оптимизации логистических цепочек в режиме онлайн и основал стартап iCanDeliver, в последствии переименованный в Deliver.
С 2005 по 2008 гг. работал в ГК «Корос», с 2008 по 2012 гг. — в Ravago Group, крупной бельгийской компании, где отвечал за развитие логистического направления в России, Казахстане, Украине и Прибалтике.
В 2014 году увлекся идеей оптимизации логистических цепочек в режиме онлайн и основал стартап iCanDeliver, в последствии переименованный в Deliver.
