«HR обязан понимать, что делается в бизнесе. Это функция, которая драйвит изменения»

Да, это правда. И мне очень приятно, что мы сейчас беседуем, потому что KPMG (сегодня Kept) — это близкая для меня компания. Если говорить про мой карьерный путь, то еще со школы было суперинтересно все, что связано с математикой и экономикой. Будучи студенткой, я никогда не жалела, что выбрала такую специализацию, как «финансовый менеджмент». Не хватало только практики, и я начала экспериментировать в формате собственного бизнеса — разбираться с тем, как работает ценообразование, как отчетность влияет на реальные деньги, которые ты можешь потратить, и т. д. Все это было в небольших масштабах, и, чтобы как-то расширить свои границы, я пришла в KPMG заниматься аудитом. Это был очень полезный опыт, потому что аудит учит быстро понимать, что из себя представляет тот или иной бизнес: ты видишь, как работают другие компании, из чего складывается их экономика, какие у них риски — у аудитора колоссальная насмотренность.

Пять лет прошли стремительно, каждый проект был непохож один на другой. В какой-то момент я решила, что нужно получить и индустриальный опыт. И тут компания сделала мне неожиданное предложение: «Ты ищешь индустриальный опыт? Так попробуй у нас внутри — в HR». Мы встретились с партнером, которая отвечала за это направление в фирме, поговорили и поняли, что можем очень многое сделать вместе. Дальше было восемь лет моей работы в HR, потом я стала HR-директором. И хочу сказать, что аудиторский бэкграунд очень помогал мне в работе: я понимала, чем живет бизнес, почему какую-то коммуникацию от компании люди сейчас воспринимают, а какую-то нет. Конечно, из-за этого было легче менять что-то в управлении персоналом.

Если переходить к «Яндексу», помог ли тебе этот опыт здесь — в совсем другом бизнесе, с совсем другими людьми? Наверняка, у HR-функции здесь есть своя специфика.

«Яндекс» — уникальная компания, поэтому HR здесь, конечно, имеет свою специфику. Формально у нас достаточно классическая структура: есть центры экспертизы, операционный блок и очень сильное HR-бизнес-партнерство. Есть деление на корпоративный центр и HR в бизнес-подразделениях с достаточно большой степенью автономии. Это позволяет сохранять необходимую гибкость и скорость. Тут и начинается специфика.

Я понимаю, что это актуально для любой компании, но в "Яндексе" это базовая настройка, потому что компания технологическая. А что такое технологии? Если не успел что-то развить, проработать, не сделал прорыв, то опоздал.

Функция HR построена на партнерстве. Когда я пришла в "Яндекс", моей задачей было выстроить HR-функцию в бизнесе, сделав качественное разделение между корпоративным центром и бизнесом. Ядро структуры, которую мы строили, составляли HR-бизнес-партнеры — это мини-директора по персоналу в своих бизнесах. В этом мы похожи на другие технологические компании. Но есть и отличия. Недавно я решила сделать HR-партнеров руководителями центров экспертизы в бизнесе. Сейчас у нас две таких должности — Talent Lead и HR Operations Lead. Я верю, что именно тот человек, который каждый день находится внутри бизнеса и каждый день взаимодействует с людьми, может правильно построить все центры экспертизы.

Еще одна важная особенность бизнеса в "Яндексе" — это наша M&A-активность. Иногда это классическая покупка-продажа бизнесов, но чаще — внутренние трансформации. Например, в прошлом году «Яндекс 360», который раньше развивался внутри поискового портала, объединился с Yandex Cloud в единую облачную экосистему. Мы проанализировали и поняли, что так достигнем большей синергии, учитывая особенности их B2B-бизнеса. Мы умеем очень быстро пересобираться и готовы к тому, что какие-то небольшие трансформации сможем сделать, например, в двухнедельный срок. Но, конечно, все зависит от сложности и масштаба задачи.

Я не могу сказать, что мы принципиально сместили вектор своей работы: в фокусе «Яндекса» всегда люди и бизнес. Это всегда идет наравне и не меняется ни при каких обстоятельствах. Как HR-команда мы для себя решили, что продолжаем формулировать наши стратегические приоритеты каждый год. Это не означает, что мы их зафиксировали и монолитно только по ним и идем. Мы постоянно их обновляем, раз в полгода вообще перезагружаемся и рефлексируем по поводу того, что у нас произошло.

Корректировки кризисных моментов, конечно, были. Например, нам нужно было оперативно пересмотреть наш компенсационный пакет. Многие знают, что в "Яндексе" доход формировался с учетом опционной схемы. Но, к сожалению, торги на NASDAQ остановились, и было совершенно непонятно, возобновятся ли они и когда. В какой-то момент мы приняли решение перестроить систему компенсаций и ушли больше в кэш, в фиксированный доход. Мы увеличили сотрудникам оклады и премиальную часть.

Второй момент — у "Яндекса" есть офисы и хабы в 30 городах мира, и нам нужно было правильным образом организовать эффективную работу распределенных команд. Когда я говорю про эффективность, я имею в виду не только достижение результата.

И третье — то, что характеризует все кризисы, — это усиление внутренних коммуникаций. Люди всегда тревожатся, когда есть неопределенность. И наша задача — сделать понятным все непонятное, даже если из-за внешних факторов сейчас нет ответа на вопросы. Всегда можно честно сказать, что сейчас информации нет, но мы поделимся ею, как только она появится. У нас стало еще больше каналов коммуникации, при этом мы сохранили и очный формат, когда руководители регулярно выступают и общаются с людьми.

Ты затронула очень актуальный вопрос для многих компаний — сохранение творческой среды и эффективной командной работы при удаленном формате. Поделись, пожалуйста, что конкретно вы делали, чтобы решить эту проблему?

Мы верим в очное взаимодействие. Поэтому просим сотрудников все-таки половину недели проводить в офисе. Потому что это не только история про тебя — это история про людей, которые вокруг тебя, про твои команды.

Кроме того, мы поработали над тем, чтобы все наши международные хабы и офисы соответствовали нашим стандартам и чтобы сотрудники, независимо от локации, имели одинаковый набор внутренних сервисов и плюшек. В целом взаимодействия и коммуникации между людьми в компании должно быть много. У нас есть формат еженедельных встреч — хуралов, где топ-менеджеры общаются с сотрудниками. Можно подключиться к трансляции, можно прийти очно и задать любой вопрос. Так, у нас было много обсуждений гибридного формата работы — и это не демонстрация красивых слайдов, а разбор сомнений, которые были у людей. Важно, что у нас нет формализма, топ-менеджеры открыты к диалогу.

Если появляется вопрос, мы понимаем, что у человека что-то «болит», и обязательно отвечаем. И вот такая коммуникация происходит как на уровне всего «Яндекса», так и в подразделениях, например, в нашей бизнес-группе такие регулярные общие встречи называются кворумами.

Мы также серьезно вкладываемся в сообщества, развиваем профессиональные комьюнити для обмена опытом и нетворкинга, поддерживаем интересы людей и неформальное общение — кому-то важен спорт, кому-то помощь животным, кому-то психология. Сообщества могут быть внутренними, когда создаются группы в телеграм-каналах и на внутренних площадках, а могут быть внешними: например, есть клубы CPO и CTO. Часто члены этих клубов — наши бывшие сотрудники, а также эксперты из других компаний. Нам интересно, что они делают.

И отмечу еще один момент — это так называемое peer-to-peer-обучение. В «Яндексе» люди в первую очередь учатся друг у друга. Делятся знаниями, разбирают кейсы. Это живет само по себе. Например, собраться после запуска и разобрать, как все прошло и что можно было сделать лучше, определить дальнейшие шаги — это уже в культуре. И это тоже про взаимодействие.

Ты очень часто упоминаешь слова «специфика» и «уникальность». Давай немного поговорим про людей «Яндекса», которые такую корпоративную культуру создают. Как они появляются в компании и как удается сохранять идентичность, не размывая ее вновь пришедшими сотрудниками?

«Яндекс» — это абсолютно уникальный мир внутри, и в первую очередь за счет людей. У нас есть понятие «яндексоид», и сотрудники себя с ним отождествляют. Я работаю в «Яндексе» почти два года и могу сказать, что уже чувствую себя полноценным яндексоидом, мне приятно про это говорить.

В моем направлении сейчас около 9000 штатных сотрудников. Это самые разные роли: почти 50% — это разработчики, 50% — продакты, дизайнеры, маркетологи, аналитики, сейлзы и другие специалисты. У нас работают лучшие эксперты, лучшие разработчики. Культура «Яндекса» — это гибрид инженерного и продуктового подхода, гибрид стартапа и корпорации. Мы инвестируем в технологии и делаем крутые продукты, которыми пользуются миллионы.

Само понятие прихода в компанию достаточно размыто. Мы очень много инвестируем в развитие комьюнити и распространение знаний: прицельно работаем со школьниками и студентами, чтобы молодые люди знали, что есть такая компания, она интересная, там происходит что-то особенное. В дизайн программы стажировок вовлечены наши разработчики и руководители, это содержательная полезная программа и перспективный карьерный трек. На текущий момент почти 500 руководителей, которые есть в «Яндексе», — это бывшие стажеры. Среди топ-менеджеров, с которыми я работаю, тоже есть те, кто начал свою карьеру со стажировки.

Если говорить в целом о процессе отбора, я знаю, что есть мнение, будто в «Яндексе» сложно пройти именно технологический отбор. И бывает, что HR-специалисты говорят: «Может, правда, нам нужно пересмотреть процесс и критерии найма? Не ослабить их, а сделать какую-то другую фактуру». Но тут возникает тема сохранения идентичности и воспроизводства корпоративной культуры: мы хотим, чтобы люди, которые уже работают в компании, и те, кто приходят, были из одного теста. Ведь что такое «Яндекс»? Это как аллея славы: если пройтись по офису, можно встретить «звезду» на каждом шагу. Когда я говорю «звезду», я не преувеличиваю: это те самые выдающиеся люди, которые изобрели что-то значимое. И чтобы все могли говорить на одном языке, чтобы была синергия и рост от взаимодействия друг с другом, параметры входа должны быть соответствующими.

Понятно. А как происходит обучение и развитие этих «звезд»? Может быть, есть какие-то советы по тому, как развивать людей, которые обладают суперкомпетенциями?

«Яндекс» — это компания, у которой нет корпоративного университета. Это осознанное решение, в том числе с прицелом на воспроизводство корпоративной культуры. Ключевая компетенция наших яндексоидов — любознательность. Это въедливые люди, которые разбираются в деталях, понимают причины, анализируют задачи, а не просто делают, то, что им говорят.

Конечно, у нас есть отдел обучения и развития, ребята очень активно работают над базовыми тренингами. Программы обучения и развития доступны всем сотрудникам. Они включают очные и онлайн-тренинги, организованные специалистами «Яндекса» и привлеченными экспертами. Есть дистанционная платформа обучения с сотнями курсов, где можно найти интересующие. Но в целом я бы сказала, что мы фокусируемся на тренингах под запрос: для команды, подразделения, руководителя — когда люди уже понимают, что конкретно им нужно.

Обучаем ли мы руководителей? Да, новых руководителей обучаем. Есть базовые курсы, но все это носит, скорее, рекомендательный характер. То есть мы говорим «выбирай» и провоцируем людей учиться на основе вдумчивой свободы выбора.

Мы в целом уделяем большое внимание созданию качественных образовательных инструментов и программ обучения не только для сотрудников, но и для всех заинтересованных в получении дополнительных знаний в ИТ. У нас есть онлайн-обучение цифровым профессиям, бесплатные образовательные проекты, такие как «Академия Яндекса», «Яндекс Учебник» и другие.

А как происходит оценка достижений? Как устроен этот процесс и как вы мотивируете людей отвлекаться от творческого созидательного процесса, чтобы уделить этому внимание?

Нам важно, чтобы все в равной степени могли управлять своим карьерным ростом. Формальная оценка деятельности сотрудников происходит два раза в год в соответствии со схемой, которую мы сделали понятной и прозрачной. Оценка формируется по результатам проектов, отзывам коллег и обратной связи руководителя. Также существует система калибровок, потому что всегда важно понимать, сопоставима ли оценка сотрудника с оценками специалистов, которые решают похожие задачи. Но всему этому нужно уделять время, а у нас, как я уже не раз говорила, очень динамичная работа. И вот ты находишься в своем напряженном рабочем потоке, а тут тебе надо отвлечься на ревью. Конечно, как и в любой компании, нам приходится помогать людям найти на это время — в первую очередь руководителям, потому что у них много подчиненных, которых нужно оценивать.

Мы регулярно обсуждаем периодичность ревью, потому что в ситуации большой нагрузки может встать вопрос, а можем ли мы это подвинуть. Да, можем, всё в наших руках. Но тогда мы теряем непрерывную обратную связь и перестаем давать людям ориентир, куда двигаться дальше. Также оценка влияет на компенсации, и людям, конечно, приятно получать премию два раза в год.

Давай поговорим про твою HR-команду. Расскажи, как ты подходишь к подбору и развитию своих коллег?

У меня есть свой подход к конфигурации команды. Мне важно, чтобы в ней были люди с опытом из разных индустрий: ИТ, FMCG, фармы и так далее. Технологические компании тоже обязательно смотрим. Есть те, кто приходит из больших корпораций, где уже существуют зрелые процессы. Есть те, кто работал в стартапах. Это важно для внутреннего кросс-опыления, потому что я не верю в шаблоны и не верю, что можно просто прийти и наложить то, что ты делал где-то, на процессы «Яндекса». Здесь абсолютно другая культура, абсолютно другие люди, которые требуют от нас как HR-профессионалов правильного подхода. Поэтому среди HR-специалистов есть математики, экономисты, психологи, люди из разных индустрий, с разным опытом и бэкграундом. Именно разнообразие обеспечивает развитие команды, и, как следствие, мы можем не просто использовать свои знания и опыт на работе, а найти лучшее решение для «Яндекса».

Второе, что для меня важно, — это погруженность в бизнес. И здесь я бы говорила про персональную зрелость, когда человек понимает, что делает проект не ради проекта и не живет на своей планете HR, оторванной от реальности. В рамках интервью спрашиваю: «А как строилась работа с бизнесом? А как вы понимали запрос? А участвуете ли вы в треке обсуждения стратегических инициатив бизнеса? Как ставятся задачи?». Я стараюсь найти ту экспертизу и насмотренность, которая будет для нас релевантна.

Если говорить про развитие HR-команды, то мы здесь не исключение: peer-to-peer обучение — про нас в том числе. Есть HR-академия, которую мы делаем своими силами, сами выступаем спикерами и тренерами. Например, в прошлом году мы делали сессию по дизайн-мышлению, которую проводила я сама: разбирали, как работать с впечатлениями людей и как это связано с жизненным циклом сотрудников. Были сессии про персональный бренд, executive search, финансы для HR — и все это делают люди, которые работают в нашей команде.

Не могу не спросить про цифровизацию в HR. Какие технологические решения вы внедряете, чем пользуетесь в своей ежедневной работе?

Мы, конечно, счастливчики, потому что наши разработчики делают не только сервисы для внешнего пользователя, но и для команды. У нас собственная система для рекрутмента и оценки персонала, финансовый кабинет сотрудника, есть сервисы, автоматизирующие рабочие процессы, например, чтобы можно было в один клик запустить цепочку согласований или удобно оформить командировку.

В то же время мы постоянно анализируем, какие системы есть в других крупных компаниях, обязательно смотрим на международный рынок, взвешиваем и определяем, а как хотим мы. На текущий момент мы делаем большой фокус на HR-аналитику, конфигурируем различные дашборды и системы, чтобы более эффективно смотреть HR-метрики и показатели в части распределенных команд.